Ребята финансировали свою компанию с помощью денег, взятых у родственников. От своей матери Джереми получил 10 000$, которые пошли на первоначальные расходы: в основном на покупку складских запасов, а также на дизайн этикеток и создание сайта компании. Когда компания начала расти, мать Кевина одолжила ему еще десять тысяч.
Кевин и Джереми были сосредоточены на одной главной миссии для своей продукции: качественные ингредиенты. Они хотели получить честную, понятную продукцию, которая была бы натуральной, органической и не содержала ГМО. Никаких искусственных ингредиентов, никогда. Это стало основой их бренда – даже если в то время они об этом и не подозревали.
Первая продажа их средства для сна Luna произошла в первый же день, когда оно было выставлено на Amazon. Как отреагировали Кевин и Джереми на эту единственную продажу? Они были в экстазе.
«Черт возьми! Кто-то действительно купил вещь, над которой мы работали семь месяцев! Вот что мы постоянно повторяли, – сказал мне Кевин. – Несмотря на то что мы приложили кучу усилий, то, что это действительно работает, показалось нам безумием».
Путь к большим продажам был медленным, потому что у продукта не было своей аудитории и ребята не тратились на рекламу. Партнеры просто разместили Luna на Amazon и своем сайте, делая все шаг за шагом.
Вначале им очень помогли. Джереми присоединился к моей небольшой группе вдохновителей, что помогло избавиться от страха неизвестности. Это дополнило тот хороший фундамент знаний, который Джереми имел в интернет-маркетинге, онлайн-бизнесе и продвижении продуктов в целом. Он пришел в Nested Naturals готовым к работе, к тому, чтобы сделать все необходимое для успеха. И с таким настроем успех пришел быстрее, чем он планировал.
Именно эта этика и мышление, а также верность своим ценностям помогли сделать Nested Naturals такой, какая она есть сегодня, завоевав поклонников и клиентов, поддерживающих бренд.
По мере роста компании Кевин и Джереми экспериментировали с различными способами создания аудитории: предлагали купоны, размещали URL-адрес на бутылках с продукцией и делали все возможное, чтобы привлечь клиентов на свой сайт. Когда они получали информацию о клиентах или включали их в свой список электронной рассылки, то лично отслеживали их действия.
Одной из самых больших проблем в начале их деятельности было отсутствие товара на складе, что случалось раз шесть. Партнеры могли заказать столько продукции, сколько могли оплатить на тот момент, что приводило к перепродаже – все это было частью растущей боли бизнеса, поднимаемого собственными силами. Вести переговоры с поставщиками было непросто, а еще сложнее приходилось, когда товар, которого должно было хватить на два месяца, распродавали за половину этого срока.
Несмотря на эти проблемы, дела шли все лучше, поскольку компания продолжала повторять циклы продаж. В конце концов у них появилось достаточно денег, чтобы заказывать столько товаров, сколько необходимо. «Через три месяца у нас было гораздо больше продаж, чем мы ожидали, – рассказал Кевин. – Мы получали, наверное, по одной-две дюжины заказов в день».
В первый год компания получила миллион долларов дохода, в основном за счет продаж Luna. К девятому или десятому месяцу они продавали на несколько тысяч долларов в день.
Кевин и Джереми оказались в странном, относительно редком положении: они всегда хотели иметь бренд с линейкой разнообразных продуктов, но Luna настолько преуспела, что поначалу они не могли поддерживать ее рост, не говоря уже о запуске других товаров.
«Мы поняли, что нам нужно полностью изменить свое мышление, чтобы вывести компанию на правильный путь», – поделился Джереми.
Изначально партнеры планировали делить чистую прибыль пополам. Они поняли, что их бизнес никогда не будет расти, если они не будут реинвестировать полученные средства, тем более что они не хотели привлекать внешние инвестиции. Поэтому ребята решили идти по пути экономии. В течение первого года каждый из них брал по 2000$ в месяц – ровно столько, сколько нужно, чтобы выжить. Все остальное они вкладывали в запуск новых продуктов и в то, чтобы они продавались, даже если это означало год жизни в спартанских условиях.
Вторым продуктом компании стал Super Greens – порошок из зелени, используемый для приготовления питательных напитков. Они уделили много внимания дизайну этикетки, чтобы создать бренд Nested Naturals и превратить его в компанию, предлагающую разнообразные натуральные добавки. Подход, вероятно, более трудоемкий, чем это было необходимо, заключался в том, что каждый продукт должен иметь свой уникальный дизайн, этикетку и цвета. Каждый продукт был похож на свой собственный бренд, с разным внешним видом и восприятием. Различный дизайн для разных продуктов привлекал внимание людей.
Но со временем это стало проблемой. Люди думали, что каждый продукт принадлежит разным компаниям. Даже те, кто знал партнеров, думали, что Nested Naturals начала продавать продукцию других компаний. Необходимо было перейти на единый бренд.
Кевин боялся, что изменения вызовут неприятие со стороны клиентов, но не видел ни одной жалобы. «Урок, который мы извлекли, заключается в том, что никто не занимается микроанализом и не думает о брендинге больше, чем сами владельцы компании, – сказал Кевин. – Брендинг важен, но ваши клиенты не будут так сильно переживать по этому поводу, как вы».
Только когда компания стала приносить 2,5–3 миллиона долларов в год, партнеры решили открыть офис и нанять сотрудников. Они хотели сделать все необходимое, чтобы расти больше и быстрее. Традиционные розничные бренды добавок обычно располагают ассортиментом в 500 продуктов, а они продавали только 10.
Бывший конкурент, ставший другом, который также был первым человеком, с которым партнеры встретились в моей группе вдохновителей, дал парням отличный совет: «Вы не можете делать все это в одиночку».
Кевин и Джереми начали нанимать сотрудников. Они обсудили вариант работы на удаленке, но решили отказаться от этой идеи и снять офисное помещение. «То, что все находятся в одном месте, способствует лучшей коммуникации и развитию культуры, а также более активному участию сотрудников, – говорит Джереми. – Это был правильный шаг, но затраты получились огромными».
Они пытались избежать непомерно высокой арендной платы в Ванкувере, разместив свой офис в столетнем здании, а не в только что построенном.
Тем не менее в течение первого года после открытия офиса компания находилась в состоянии застоя. Продажи не росли вообще. Кевин объяснил это потерей концентрации. «В тот год мы были в раздумьях, – сказал он. – Нужно ли нам заниматься розничной торговлей? Оптовой торговлей? Продавать через Facebook? Нам нужно было вернуться к началу».
Как только они снова сосредоточились на своей основной специализации – продаже натуральных добавок на Amazon, компания начала расти. Теперь, три года спустя, они выросли в четыре раза, ежемесячно получая доход в миллион долларов и имея штат из пятнадцати человек в дополнение к нескольким подрядчикам, работающим дистанционно.
По словам Кевина, есть вещи, которые можно и нужно делать, когда вы начинаете, но нельзя делать, когда бизнес растет. Вы можете тестировать вещи, изменять свой брендинг и даже менять название. «Сосредоточьтесь на том, чтобы все сделать правильно в самом начале, чтобы потом можно было плавно расширяться, а не расти как можно быстрее в самом начале», – подытожил он.
Не менее важно убедиться, что у вас есть человек, который будет заниматься пополнением склада к тому времени, когда вы расширите свою линию с одного товара до десяти. Сначала это может быть сотрудник на неполный рабочий день, если у него есть необходимый опыт. А еще, начиная свое дело, не гонитесь только за доходами. Многие вещи могут пойти не так, когда вы начнете продавать больше. Когда вы правильно настроитесь на масштабирование, то сможете сосредоточиться исключительно на продаже большего количества продукции.
Важно также быть осторожным, когда вы начинаете добиваться успеха. «Вы начинаете искать способы потратить деньги на развитие бизнеса, – говорит Джереми. – Вот тогда-то вы и наделаете ошибок, если не будете осторожны».
Как только вы можете себе это позволить, то начинаете чувствовать, что есть множество способов искусственно помочь развитию бизнеса, но это не всегда так. «Мы пошли по неправильному пути, в частности, с инфлюенсерами, думая: “Хорошо, давайте вложим десять тысяч в инфлюенсера и посмотрим, что получится. Конечно, это сработает”, – вспоминал Джереми. – Думаю, это была самая большая ошибка, которую мы когда-либо совершали. Мы получили примерно 100$ от продаж».
Кевин и Джереми обнаружили, что лучший способ развивать свой бизнес – оставаться как можно более бережливыми. За редким исключением, они сопротивлялись попыткам купить свой путь к успеху. Ребята сосредоточились на том, чтобы добиться роста продаж, действуя стратегически и тщательно все продумывая.
Кевин и Джереми по-прежнему партнеры 50/50 и как никогда рады управлять компанией. Они уверены, что их ждет большое будущее. Каждый квартал – это новый период, с которым приходят новые захватывающие идеи. У них есть замечательная команда в Ванкувере, контролирующая все тонкости бизнеса, поэтому они меньше занимаются делами компании, но по-прежнему горят желанием развивать свое дело. С большим количеством персонала дела идут немного медленнее, но бизнес все равно остается гибким и легко адаптируемым. Даже сегодня все быстро меняется при необходимости.
Джереми просто рад быть частью этого. «За те годы, что я управляю своим брендом, многие мои сверстники открывали и продавали компании, возможно, даже несколько раз. Но мы с Кевином никогда не искали быстрой наживы».
Они верят, что смогут выйти на новый уровень в этом бизнесе, что в конечном итоге приведет к более крупной выгоде, хотя они не держат в уме никаких сроков. До тех пор, пока они горят своим делом и верят, что на горизонте их ждет еще больший успех, они по-прежнему выкладываются на 100 %. На самом деле, вместо того чтобы стремиться к продаже бизнеса, они заинтересованы в инвестировании и приобретении других компаний. В предпринимательской игре существует множество разных путей. Главное – начать, считают Джереми и Кевин.