Если в задачах сотрудника есть количественный показатель, например план продаж или минимально необходимый объем обслуживания клиентов, то в этом случае принцип бонуса действует в зависимости от степени приближения сотрудника к заданному показателю. Если сотрудник выполнил минимум, то он получает малый бонус. Если сотрудник выполнил свой план полностью, то получает полный бонус. Бонусная часть – это поощрение сотрудника за качественное выполнение своих обязанностей.
Третья статья фонда оплаты труда пойдет на премиальный фонд. Премия должна составлять более 10 % от среднего дохода сотрудника, так как меньшая по размеру психологически не мотивирует сотрудника. Премия может достигать нескольких окладов в зависимости от периодичности выплат. Это инструмент повышения производительности труда и возможность для сотрудника законно увеличить свой доход.
Премия назначается за решение актуальных бизнес-задач, в том числе и за перевыполнение плана. До сотрудников должны быть доведены и разъяснены условия получения премии, при этом условия должны быть объективными, прозрачными и понятными для всех. Необходимо также исключить субъективный фактор в оценке результатов.
Следующая статья бюджета – это социальный пакет: страховки, компенсации, льготы, а также налоги за персонал. При описанной структуре мотивации социальный пакет может быть минимальным, поскольку эта система подразумевает, что сотрудник хорошо зарабатывает и социальным пакетом обеспечивает себя сам в зависимости от своих предпочтений.
В компаниях можно встретить как сотрудников, которые хотят развиваться и зарабатывать, так и тех, кому все равно.
Предлагаемый формат системы мотивации позволяет бизнесу развиваться и развивать доходы лучших работников. Такой формат будет стимулом для всех остальных.
Прозрачность и баланс в системе мотивации позволяют подобрать команду результативных и энергичных людей.
5. Текучесть кадров
В разных национальных культурах есть свои представления о том, сколь долго человек должен работать на одном месте, чтобы счесть его желанным кандидатом для своей компании.
В России принято считать, что человек надежен, если он работает на одном месте продолжительное время, в отличие от западных компаний, где отдают предпочтение людям, которые раз в год-два меняют место работы или участвуют во внутренней ротации кадров на предприятии.
Если сотрудники работают в организации продолжительное время, это делает честь компании, подчеркивая ее стабильность и внутреннею привлекательность как работодателя. Но таких компаний меньшинство, а остальные страдают текучестью кадров.
Безусловно, размер этого явления для разных компаний и для разных категорий персонала свой. Например, сотрудники, относящиеся к торговому персоналу, чаще меняют компании, чем сотрудники обеспечивающих служб, например бухгалтерии.
Если компания придерживается такой политики минимизации фонда оплаты труда, как ставка оклада, соизмеримая с прожиточным минимумом, или широкая линейка штрафных санкций, а также отмена обещанных бонусов, то такая компания должна быть готова к существенной текучести кадров.
Текучесть кадров требует дополнительных затрат от компании или провоцирует упущенную выгоду, например, когда нужные специалисты в решающий момент уходят из своих подразделений.
Как следствие текучести кадров разрастается штат HR-специалистов по подбору и кадровому делопроизводству. В некоторых случаях увеличивается нагрузка на юристов, так как есть высокая вероятность предъявления претензий компании со стороны ушедших сотрудников.
Вообще постоянный уход из компании сотрудников является примером для остальных, как надо действовать. Разумеется, при неформальной коммуникации увольняющихся коллег расспрашивают о причинах ухода, а те независимо от настоящих причин всегда будут критиковать компанию и руководство, так как им нужно оправдать свое решение.
Чтобы минимизировать такое влияние, желательно, чтобы отдел кадров находился в стороне от основных подразделений, чтобы сотрудник, который увольняется, не имел возможности устраивать сцены, писать прощальные письма, общаться в курилке или столовой со своими коллегами.
Для сокращения текучести кадров компании нужно расширить социальный пакет, а наравне со штрафами, если такие есть, ввести систему премий, всегда исполнять обещанное и, главное, – убрать из коллектива смутьянов, выступающих против руководства и против компании.
6. Социальный пакет и другие емкости
В какой-то момент наступает время обсуждения социального пакета и того, каким он должен быть. Иногда его наполнение влияет на сотрудников совершенно неожиданно, не так, как мы ожидали. Разбираясь с функцией, которую несет социальный пакет, кроме модного наименования в объявлениях о приеме на работу, выясняется, что у него есть несколько полезных для компании свойств.
Безусловно, социальный пакет решает прежде всего HR-задачи. В частности, сокращает текучесть кадров. Это особенно ценно, когда в компании работают редкие специалисты, на подбор которых уходят существенные временные и финансовые затраты. Социальный пакет – это как инфраструктура в районе, где проживает человек, как удобство его дома. Если перевести наполнение социального пакета на язык бытовых реалий, то, например, на одной просторной кухне будут современная плита, хороший набор посуды, телевизор, удобные стулья, тихая вытяжка и т. д., а на другой, метражом пять с половиной метров на всю семью, – портативная электрическая плитка советских времен, мятая алюминиевая кастрюля и эмалированная сковородка.
Вопрос престижа социального пакета тоже важен, но стоит подойти к этой ситуаций с практической стороны. На какой кухне легче готовить? На какой кухне есть выбор полезных, востребованных вещей?
Сотрудник рассматривает работу как аренду квартиры: нет смысла инвестировать свой труд, время и финансы в квартиру, в которой ты не собираешься долго задерживаться.
Бывают и такие ситуации, когда социальный пакет перенасыщен. В нашем примере с кухней – это бытовая техника, которая включается не чаще чем раз в месяц, например мороженица или шашлычница. Конечно, найдется повод – и эти элементы понадобятся, но из-за низкой востребованности, это пустые инвестиции. Наполнение социального пакета должно подразумевать, что подавляющее большинство сотрудников, к которым этот пакет применяется, обязательно воспользуются большей частью его составляющих.
При этом следует помнить, что любое сокращение социального пакета действует демотивирующе на весь персонал. Поэтому лучше начинать с малого.
7. Инвестиции в заблуждения
В различных западных моделях развития персонала априори подразумевается, что предоставление возможности обучения провоцирует развитие самого сотрудника.
А как обстоят дела у вас в компании?
Чаще всего руководство компании или ее учредители, делая акцент на корпоративном обучении, пытаются решить совершенно иные задачи, нежели прямое развитие персонала.
Например, компания, заказывая обучение, скажем тренинг по продажам, ожидает после этого мероприятия просто сказочного увеличения продаж. Это не так.
Даже если мы предположим баснословную рентабельность от инвестиций в обучение, скажем в 500 %, то на каждый вложенный рубль сотрудники принесут пять только через год.
Другое заблуждение заключается в том, что топ-менеджеры, заказывая, например, тренинг по командообразованию, пытаются таким образом решить свои организационные проблемы, считая, что персоналу не хватает командного духа, а потом все бизнес-процессы заработают и все встанет на свои места.
Заказывая обучение персонала, иногда требуют решать вопросы корпоративной культуры, чтобы в сознании каждого участника тренинга закрепились идеи, ценности и т. д. Пример: идея компании качественного обслуживания клиентов. Но даже если в процессе обучения каждый сотрудник идеально воспроизведет качественный сервис, то в рабочей среде это абсолютно ничего не гарантирует, так как модель поведения строится на уровне личной мотивации.
Как же развивать компетенции у персонала?
Инвестируя в развитие персонала, вы должны понимать, зачем вы делаете эти инвестиции.
Прежде всего сформулируйте цели компании, подразделения, конкретного сотрудника. Тогда можно будет сформулировать и то, какие компетенции следует развивать у вашего персонала.
Развитие компетенций персонала не останавливается на банальном проведении тренинга. Полученные знания всегда сложно применить все и сразу. Вашему сотруднику нужно время, чтобы попробовать ту или иную новую технологию, поэкспериментировать, примерить на себя и конкретную рабочую ситуацию.
Обучение требует продолжения. В сопровождении работы сотрудника и применения им новых моделей поведения активное участие должен принимать непосредственный руководитель, который уже обладает достаточным уровнем той же самой компетенции. Сопровождение не означает повторения одного и того же тренинга несколько раз. В некоторых компаниях сопровождением развития компетенций занимается корпоративный университет и соответственно внутренние тренеры. Эта модель эффективна, когда в компании нужно развивать компетенции у большого числа сотрудников.
Иногда компания может позволить себе привлекать на проекты развития компетенций внешних консультантов. Обычно такой формат отличается большей интенсивностью. При этом нужно сделать акцент на условия сотрудничества с тренинговым провайдером. Условия договорных отношений должны быть направлены не на проведение простого обучения, а именно на развитие требуемых компетенций и описание конкретных ключевых показателей результативности.
Обучение – хорошая ширма для реализации скрытых повесток управления.
Вообще-то, обучение – хороший повод освоить бюджет, поумничать и напиться.