Когда идет работа над выполнением задачи, важно поддерживать обратную связь с подчиненным, постоянно корректируя его поведение.
А так у каждого сотрудника свой домик.
5. Постановка задач. Критерии целей
Когда мы строим планы получения бизнес-результата или просто ставим задачи своим подчиненным, то далеко не всегда получаем то, что хотели.
Особенности национальной коммуникации, или, другими словами, культуральные традиции общения, почти всегда включают скрытый смысл. Когда мы общаемся или даже просто думаем, то часть логической последовательности упускаем, подразумевая, что наш собеседник понимает смысл точно так же, как и мы.
«Займись увеличением оборота». «Постоянно снижай затраты», «Подготовь компанию к изменениям», «Повысь дисциплину в подразделении», «Проведи встречу с клиентом», «Подбери нужных людей» – подобные цели ставят перед нами ежедневно. Иногда и мы сами их формулируем.
При этом наши подчиненные в силу своих знаний и субъективного представления о качестве выполнения задачи, разумеется, выполняют ее по-своему. Что мы получаем на выходе? Оборот не тот, не так поговорили с клиентом, да и люди тоже не те.
Как сделать задачу реализуемой? В этом нам поможет технология критериев постановки цели SMART, и мы рассмотрим одну из ее интерпретаций.
Что такое технология SMART? SMART – это аббревиатура, в одном из вариантов перевода означающая «умный».
В 1954 г. американский экономист Питер Друкер впервые предложил использовать критерии целей. Чтобы цель воплощалась, он ввел пять критериев, которым она должна соответствовать.
Цель должна быть: конкретной, измеримой, достижимой, реальной и определенной во времени.
Цель должна быть конкретной, четко сформулированной, иначе результат может быть самым неожиданным.
Цель должна быть измеримой, чтобы можно было абсолютно недвусмысленно понять, получен ли результат.
Цель должна быть достижимой, то есть соответствовать возможностям и ресурсам исполнителя. Например, задача изучить иностранный язык до уровня носителя за месяц ограничена ресурсами памяти. И только увеличение срока реализации задачи сделает ее выполнимой.
Цель должна быть реальной и отвечать фактору реальности как таковому. Например, системному администратору можно поставить задачу следующим образом: настроить корпоративный сервер с помощью магии. Конечно, некоторые бизнес-технологи утверждают, что это реально, но у нас нет уверенной статистики, подтверждающей это.
Наконец, цель должна быть определена во времени. Иначе всегда будут находиться поводы для поиска причин не достигать ее.
Начните с формулировки собственных целей, постепенно применяя эти критерии и к бизнесу.
Если сформулирована цель, то будет и решение.
6. О великих думах и о делегировании
Плох тот руководитель, кто ни разу не задумывался о том, на кого бы скинуть свою задачку: одну, вторую, третью…
Культура российского управления кардинально делит всех руководителей на две категории: на тех, кто хочет все делать сам, чтобы гарантировать бизнес-результат, и на тех, кто хочет, чтобы всю работу делали за него.
При этом первые мечтают, чтобы в управленческой команде появился кто-то достойный, кто смог бы их разгрузить. А вторые мечтают о том, чтобы все контролировать и чтобы все бизнес-процессы зависели только от них.
Первые управленцы постоянно устают, вторые постоянно ищут себе развлечений. Эти позиции строятся на двух устойчивых для России управленческих заблуждениях:
• первое – если хочешь сделать работу хорошо, то сделай ее сам;
• второе – руководитель должен руководить, а работать должны подчиненные.
Что такое делегирование?
Сам по себе формат делегирования позволяет решить несколько задач. Одна из них заключается в повышении эффективности рабочего дня руководителя, а вторая – в том, что, делегируя задачи подчиненным, руководитель повышает их квалификацию.
Существуют разные представления о делегировании, рассмотрим одно из них.
Итак, при делегировании часть задач передается либо подчиненным, либо смежным подразделениям.
Делегировать не означает отдать задачу и забыть. Это означает, что вы ставите задачу и получаете результат или отчет о ее выполнении в оговоренные сроки и в оговоренном виде.
При этом делегирование распространяется на задачи среднего и низкого уровня важности. Самые важные задачи руководитель решает лично. Как раз именно к сверхважным задачам относится поговорка: «Хочешь сделать работу хорошо – сделай ее сам».
Желательно делегировать задачи с запасом времени на решение, так чтобы подчиненный мог эти задачи спланировать согласно своим приоритетам.
Делегировать можно любые задачи, но при этом стоит избегать передачи управленческих задач, хотя управленческие функции также могут быть делегированы. Правда, в некоторых ситуациях это может привести к перехвату управленческой инициативы подчиненными.
Смысл делегирования в том, что руководитель должен освободить себя от повседневной рутины и использовать высвобожденный ресурс для решения более глобальных задач, а не забивать микроскопом гвозди.
При хорошей организации труда управленческое звено отдыхает. И думает о стратегии.
7. Оценка эффективности работы персонала и личный вклад
Если перед вашим подразделением стоит общая для всех сотрудников задача, то всегда трудно понять, кто приложил массу усилий, а кто тихо присоединился к рабочему результату.
Как оценить личный вклад?
Управленцы, оценивая работу персонала по отдельной задаче в каком-то промежутке времени, чаще всего учитывают лишь конечный результат, при этом зачастую не обращая внимания на то, почему рабочие задачи не решены на ожидаемом уровне.
Разумеется, результативность, так или иначе, влияет на интенсивность стимулирования персонала. А мысли о справедливости наказания и поощрения чаще возникают у подчиненных, чем у руководителей, так как первые задаются этим вопросом, оценивая личный вклад свой и коллег.
Несправедливость или управленческая слепота при оценке результативности труда вызывает негативные толки среди коллектива и, конечно, демотивацию в виде мысли: «Я пашу весь месяц, а он и пальцем не шевельнет, а получает столько же! Зачем мне это?!»
Достижение поставленной цели, или результативность, строится на основе трех составляющих усилий менеджера: объеме прилагаемых усилий, качестве усилий и направленности усилий.
Как взглянуть на ситуацию объективно?
Анализ эффективности деятельности менеджера начинается с оценки объема его усилий, будь то менеджер по продажам или менеджер по подбору персонала. Например, перед менеджером стоит задача активных продаж и вы как руководитель должны оценить проделанный объем звонков.
Допустим, менеджер много звонит, а результат не достигнут. В этом случае вам нужно оценить качество этих звонков. То есть вы как руководитель обращаете внимание на технологию работы и на то, насколько качественно ей следует ваш подчиненный.
Допустим, ваш менеджер много звонит и качественно осуществляет общение с клиентом, но результат по-прежнему не тот. Тогда вам нужно разобраться с направленностью усилий менеджера. В этом случае его усилия носят иной характер, направленный не на достижение результата, а на что-то другое. Например, на то, чтобы формально выполнить план по количеству звонков в день или чтобы вы – руководитель – просто отстали от него со своей занудной инициативой.
Оценив составляющие общей результативности, вы должны указать подчиненному на существующие отклонения и сформулировать задачу так, чтобы все три составляющие были направлены на достижение планируемого результата.
И конечно же, эту информацию следует учесть при раздаче оплеух и квартальных бонусов.
8. Эффект «таракана»
Если бы все люди в компаниях работали как часы, то бизнес превратился бы в скучное времяпрепровождение.
Каждый из нас общается со своими коллегами, клиентами, руководителями и подчиненными. При этом если проанализировать очередной рабочий день, то в нашей памяти откладываются только некоторые случаи.
Все знают, что память избирательна и мы четко запоминаем только важные или эмоционально значимые для нас моменты. И чаще всего помним те события и идеи, которые нас впечатлили.
Почти каждый из нас видел или по крайней мере слышал о биологической ловушке для тараканов. Принцип ее прост: таракан в поисках еды двигается по своей территории кормления и натыкается на зараженную пищу. Таракан после трапезы возвращается в свою колонию и там заражает еще нескольких особей, а те уже остальных. Колония погибает.
Эффект «таракана» в управлении основан на таком же принципе. Если заразить одного сотрудника некой идеей, то он заразит этой же идеей еще нескольких, а те, в свою очередь, заразят других.
Чтобы возбудить эмоциональный вирус, нужно воздействовать на личность и ее ценности, нужно вызвать негативные эмоции и показать путь к реабилитации.
Где и как применяется эффект «таракана»?
Чаще всего как политтехнология: звучное название, абстрактный образ и несколько авторитетных людей, эмоционально рассказывающих о какой-то идее.
В бизнесе этот эффект используется, может быть, и неосознанно, когда разворачиваются внутрикорпоративные войны. Неформальные лидеры, а иногда и руководители, выступая у кулера, вдохновляют своих адептов на что-то.
Кроме того, эффект «таракана» очень полезен при перехвате управленческой инициативы, а также при внедрении изменений и корпоративных политик.
Эффект «таракана» также применяется в формате «жестких» переговоров, когда одна из переговорных сторон, например закупщик, «продавливает» другую сторону, например продавца.