От осознания этого момента в самом начале развития бизнеса во многом зависит его успех.
Вторая цель стартапа – набрать профессиональную команду , которая бы помогала вам зарабатывать деньги.
На данном этапе развития бизнеса очень многое зависит именно от людей, которые в нем работают. Лучше всего, если бизнес начинает команда, которая уже сработалась на других проектах. Но даже в этом случае необходимо дополнительно привлекать профессионалов.
Обычно такие люди либо берут за свою работу очень большие деньги, либо работают, надеясь в будущем завладеть куском бизнеса, который будет продан за еще большие деньги.
Партнеры и отношения с ними
Грамотно прописанная стратегия выхода из бизнеса (exit strategy) на этапе его запуска решает половину проблем, которые могут возникнуть по мере развития вашего дела, потому что она во многом определяет, кто и каким процентом вашей компании будет распоряжаться впоследствии.
Представим типичную для стартапа ситуацию: трое партнеров поделили акции компании на три части. При отсутствии грамотной стратегии выхода и четко прописанных обязанностей для каждого партнера рано или поздно возникает ситуация, когда один из партнеров перестанет работать, однако владеть 33 % акций компании не перестанет.
Для того чтобы ни один из партнеров не мог использовать полученную прибыль в личных целях, ее распределение должно быть строго регламентировано, как и ситуации, когда бизнес прекращает свое существование или один из партнеров его покидает.
Проблемы накапливаются, поэтому зачастую половина стартапов останавливается тогда, когда один из партнеров решает, что ему все это уже не нужно, перестает работать, но оставляет акции за собой. В таких случаях начинаются война, торговля, попытки выкупить долю и подобные проблемы, которые можно и нужно было предотвратить в самом начале.
Типичные проблемы начинающих стартапов
Опытные владельцы стартапов, как правило, четко понимают, что половина получаемой прибыли должна вкладываться в развитие бизнеса и делить можно только оставшуюся часть. Такая модель позволит сохранить ваш бизнес даже тогда, когда один из партнеров перестанет на него работать.
Однако чтобы стартап был действительно эффективен, лучше всего использовать каскадную модель получения доходов. Они должны напрямую зависеть от количества отработанных лет и (в идеале) привязываться к фактическим результатам деятельности каждого из партнеров. Возможность избавиться от человека, который не справляется со своими обязанностями, должна быть оговорена в документах компании. Если же такой возможности не предусмотрено, избавиться от нерадивого работника будет все равно возможно, но это обойдется бизнесу в кругленькую сумму.
Обычно в компании кто-то один исполняет роль «паровоза» и обеспечивает продажи. Рано или поздно такой человек понимает, что его навык стоит гораздо дороже, чем навыки всех остальных сотрудников вместе взятых. И он может либо избавиться от непрофессиональных сотрудников и нанять на их место хороших технарей, либо в самый критический для компании момент покинуть ее и уйти туда, где ему будут больше платить.
Хороший продажник непременно убедит технаря в возможности получить деньги в будущем. Так, в модели стартапа человек, который обычно вытягивает всю технологию, остается максимум с 5 % результата. Если он получает 10 %, то считает это большой удачей.
Некоторые технари привыкают к тому, что их используют, и выстраивают свои технические модели таким образом, чтобы 10 % им было достаточно.
При поиске партнера с деньгами технари обычно думают о себе, а не об инвесторе. Но стартап обычно продается как продукт для достижения цели инвестора.
Психология инвесторов
Люди, которые вкладывают деньги в бизнес, работают по-разному: как профессиональные финансисты и как стратегические инвесторы, для которых инвестирование – это хобби.
Например, проект Galaxy-1 , который финансирует фирма Бенсона, ставит своей целью не столько заработать деньги, сколько оставить след в истории человечества.
Профессиональному инвестору не нужна дойная корова, обычно он хочет вложить деньги, получить максимальную прибыль и выйти из бизнеса через 2–3 года (максимум через 5 лет). В случае если за 5 лет инвестор не возвращает вложенные деньги преумноженными многократно, этот инвестиционный пакет больше не оценивается им как привлекательный, потому что небольшие возвраты не окупают большое количество рисков при вложении в стартап.
В стартапах, которые организуют новички, инвестору обычно предлагается всего 25 % контрольного пакета акций, потому что необходимо делить деньги между технарем и бухгалтером. Если же в бизнес-плане предусмотрен еще и человек, который будет отвечать за продажи, – инвестору не остается практически ничего, и, естественно, в такой проект никто не будет вкладывать деньги.
Если бизнес-план составляется технарем, может создаться и вовсе курьезная ситуация, когда в него включается как большая зарплата технарю, так и большие проценты ему же в качестве вознаграждения за его идею.
Дело ВСЕЙ жизни
Если вы строите дело всей жизни – лучше не привлекать к нему инвесторов, потому что они раскрутят ваш бизнес, выжмут из него все соки и продадут.
В случае продажи стартапа главная надежда возлагается на то, что проект перекупит стратегический инвестор. Скорее всего, он не станет развивать компанию и закроет глаза на существующие в ней проблемы (недостаток прибыльности и пр.).
В стартапе невозможно купить бренд, потому что бренда как такового еще не существует. Стратегический инвестор покупает клиентскую базу, технологию или конкурента, который мешает развиваться бизнесу инвестора.
Типичный пример – покупка проекта Autonomy компанией General Motors . Несколько энтузиастов разработали единую базовую модель, на основе которой можно было создать седан, грузовик, джип и т. д. путем добавления различных элементов. Стоил такой кузов относительно дешево.
Эти энтузиасты поднимали отдельную индустрию, в случае развития которой больше не было бы необходимости держать несколько разных машин. Она также привела бы к созданию побочных направлений – появлению мастеров по замене кузова на дому, фирм, арендующих такие кузовы, и т. д. Когда проект уже вплотную подошел к продажам, компания General Motors выкупила технологию вместе с компанией под предлогом ее дальнейшего развития.
Сегодня на автомобильных выставках модель такой разборной машины показывают как стратегический проект General Motors , однако фактически он никак не развивается.
По этой же причине (похоже) компания Intel купила русский микропроцессор «Эльбрус».
Многие технологии покупаются «для развития» и откладываются в долгий ящик.
И этот процесс не остановить, потому что у технаря обычно нет денег на самостоятельное развитие технологии или нет блокирующего пакета акций, чтобы контролировать то, что происходит в компании.
Ловушки стандартных контрактов
Грамотный инвестор обычно представляет технарю условия развития бизнеса такими, что компании необходим задел на будущее, причем чем больше этот задел – тем лучше.
Финансовые же условия прописываются очень обтекаемо, но суть их сводится к тому, что с привлечением новых денег инвестор получает право продавать все большую часть бизнеса.
Даже если технарю уходит 10 % прибыли, он все равно привыкает к постоянному, пусть и небольшому, доходу с каждой каскадной модели. Но проценты, владея которыми он мог бы влиять на принятие решений в компании, он постепенно теряет.
Впоследствии складывается такая ситуация: 51 % акций остается у инвестора, остальное уходит продавцам и хорошим юристам, которые делают бизнес прозрачным и легитимным.
И в тот момент, когда приходит стратегический инвестор, компания непременно будет продана вне зависимости от желания создателя технологии. Потому что стратегия выхода обычно рассчитана на 3–5 лет, а для инвестора самое главное – получить максимальную прибыль сейчас и вложить полученные деньги в десяток других проектов.
Инвестиционная привлекательность стартапов
Каждый инвестор надеется, что на бизнес, в который он вложил деньги, в конечном итоге найдется стратегический покупатель, который купит бизнес несмотря ни на что.
Если он покупает команду – это менее выгодно для владельца компании, но более удобно для стратегического инвестора. Так обычно поступают большие международные компании. Но подобные сделки не дают гарантии того, что сотрудник прежней компании не уйдет из новой фирмы. Однако если в общем и целом профиль нового бизнеса совпадает с профилем старого, то технология покупается вместе с командой.
Также стратегический инвестор может купить бизнес ради клиентской базы. Клиентская база стартапов, как правило, не приносит денег. Поэтому обычно крупные компании, в которых существует как front-end , так и back-end , на котором делаются основные деньги, покупают стартапы ради клиентской базы, чтобы продавать ей свои продукты и услуги, и распускают команду, потому что она им не нужна.
Во многом такая покупка основана на обещании роста клиентской базы, потому что стратегический покупатель тоже планирует бизнес на 3–5 лет вперед и обязательно купит компанию, клиентская база которой росла постоянно, а не единичными всплесками. Пример такой покупки – приобретение Skype компанией Microsoft .
В поисках стратегического инвестора
Стратегического покупателя необходимо знать лучше, чем он сам себя знает, потому что в момент кризиса он обычно совершает глупые ошибки.
При этом чем более глубоким был кризис, тем более заманчивые перспективы можно нарисовать покупателю. А если к тому же еще произошли перестановки в менеджменте, бывает, что клиент покупается.