Проанализировав увиденное и услышанное, Крок предложил Дику и Морису расширить дело. Но братья не выразили энтузиазма по поводу открытия дополнительных ресторанов. У них не было людей, которые могли бы управлять этими закусочными по их поручению. И тогда Крок решил заняться этим сам. Результатом беседы стал договор, по которому братья Макдоналд должны были получать 0,5 % объема валовой выручки, а Крок приобретал право тиражировать бизнес Макдоналдов и использовать их имя.
Следует пояснить, что соглашение, при котором производитель или единоличный распространитель продукта или услуги, защищенных торговой маркой, дает эксклюзивные права на распространение на данной территории своей продукции независимым розничным торговцам в обмен на получение от них платежей роялти и соблюдение технологии производственных операций, называется франчайзингом. Крок пошел по пути франчайзинга еще и потому, что его собственная фамилия не соответствовала имиджу сетей ресторанов быстрого питания, поскольку была созвучна со словом «мошенник».
Подписав договор с братьями Макдоналд, Рэй приступил к реализации закусочных нового типа. Но прежде он усовершенствовал систему скоростного обслуживания, унифицировав ее и сделав более жесткой – каждый служащий выполнял только одну операцию, что было вполне оправданно, ибо меню состояло из очень ограниченного количества блюд. Сам Крок был человеком-машиной и требовал железной дисциплины от своих служащих, неоднократно слышавших его знаменитую фразу: «Человек сам по себе ничто. Главное – это организация». Таким образом, один из самых успешных бизнес-проектов в индивидуалистической Америке представлял собой жесточайшую иерархическую организацию.
Крок был привержен идее, заключающейся в том, что «существует наука, как производить и подавать гамбургер». Он делал котлету по точным спецификациям – содержание жира до 19 %, вес – 1,6 унции, диаметр – 3,875 дюйма, лук – 1,4 унции. В конце 50-х гг. Рэй даже построил лабораторию, где разрабатывались различные методики производственного процесса. В каждом его магазине, будь он в Неваде или в Дэлавере, всегда продавались бургеры одного и того же размера и качества. Крок постоянно расширял и вместе с тем доводил до профессионального уровня свою промышленную империю. В 1961 г. он запустил обучающую программу – позднее названную «Университетом гамбургера» – в своем новом магазине в городе Элк Гроув, штат Иллинойс. Здесь лицензиаты и продавцы обучались новым научным методам успешного управления «Макдоналдсом» и заучивали речевку фирмы о Качестве, Обслуживании, Чистоте и Ценности.
Бизнесмен-новатор прививал дух предпринимательства всему коллективу. Стиль управления в компании получил название «туго-вольно». Контроль за операциями осуществлялся весьма строго, но в то же время атмосфера позволяла раскрыться индивидуальному творчеству сотрудников. Управляющие ресторанами работали под лозунгом: «Вы ведете бизнес для себя, но не сами по себе».
Рэй нанимал на работу людей, предпочитавших бригадную форму труда. Все служащие «Макдоналдса» носили белую униформу армейского типа. Интересно отметить, что он не брал поначалу на работу женщин, опасаясь, что их присутствие нарушит почти военную дисциплину и снизит производительность труда из-за амурных притязаний мужчин. Но скоро эта половая дискриминация была отменена. И все же Крок установил неписаный закон: брать на работу только плоскогрудых, непривлекательных девушек.
Кроку удалось добиться в своих ресторанах-франшизах по-настоящему семейной атмосферы. Он принял решение не допускать в них установку платных телефонов, музыкальных автоматов и автоматов по продаже мелких товаров, справедливо полагая, что это может вызвать ненужную суету и потери времени, а следовательно, лишить рестораны их наиболее привлекательных черт. Все эти условия в значительной степени способствовали процветанию индустрии закусочных «Макдоналдс».
В 1961 г. братья Макдоналд согласились продать свое имя Кроку и предоставить ему полную свободу управления брэндом. Знаменитую литеру «М» они оценили в 2,7 млн долларов наличными: миллион – Дику, миллион – Морису и 700 тыс. – «дяде Сэму», на налоги. У Рэя таких денег не было: по стране работало 228 ресторанов быстрого питания, в 1960 г. они заработали 75 млн долларов, но процент, причитавшийся Кроку, был ничтожен. Прибыль его фирмы за этот год составляла 77 тыс. долларов, а долгов было на 5,5 миллионов. Срочно нужен был кредит.
Главный финансист Крока Гарри Зоннеборн сумел уговорить самые известные университеты (прежде всего Принстонский) вложить 2,7 млн долларов в «Макдоналдс». За это кредиторы, кроме возвращенного долга, получали возможность отщипывать от прибыли фирмы ровно такой же процент, который в свое время получали братья-основатели. Но внезапно кредиторы отказались от своего решения. Зоннеборн срочно вылетел в Нью-Йорк и на аргументы типа «Быстрое питание – слишком ненадежный бизнес» заявил: «Вообще-то мы не занимаемся общепитом. Мы… занимаемся недвижимостью».
Еще в 1954 г. Крок придумал, как объединить ресторанный бизнес и недвижимость. Его идея заключалась в том, чтобы, не имея ни гроша в кармане, постепенно прибрать к рукам здания построенных «Макдоналд сов» вместе с землей, на которой они стояли.
Для начала нужно было уговорить владельцев земли сдать ее в аренду закусочной. Сделать это было не так-то просто. В новых пригородах, где по большей части строились ресторанчики быстрого питания, было много свободных участков у шоссе, но их торопились разобрать владельцы автозаправок. Тогда Рэй начал предлагать арендную плату, которая составляла за год не 7 % от стоимости участка и здания, как платили автозаправки, а 10 %. Обрадованные владельцы сами находили кредиты на строительство здания для «Макдоналдса».
Но хитрость заключалась в том, что, как бы ни настаивали владельцы земли, им не удавалось получить процент от доходов ресторана. Они получали строго фиксированную плату в течение 20 лет, на которые заключался договор. Сначала им казалось, что 700 долларов в месяц – это очень много. Но в конце 60-х гг., когда цены на недвижимость выросли на порядок, им было впору бросаться из окна. Сняв участок вместе со зданием за эти 700 долларов, Крок сдавал его владельцу ресторана за тысячу. Но когда ресторатор раскручивался, ему предлагали платить уже процент от дохода – от 5 до 8,5 %. То есть «Макдоналдс» арендовал землю по фиксированной цене, а сдавал ее за процент от прибылей. Следующим этапом было приобретение в рассрочку зданий вместе с участками земли.
За недвижимость «Макдоналдса» платили, сами того не зная, хозяева закусочных. Покупая франшизу, ресторатор обязан был положить от 10 до 15 тыс. долларов на депозит сроком на 20 лет. Через 15 лет ему возвращалась половина суммы, через двадцать – вторая. Никаких процентов, естественно, не полагалось. Вот эти-то деньги и переводил Зоннеборн на счета хозяев земли в качестве первоначального взноса. За первые 10 лет операций с недвижимостью компания «Франшиза Истэйт», созданная Кроком и Зоннеборном, оказалась владельцем недвижимости общей стоимостью 16 млн долларов.
Но выплаты по закладным, взносы за здания и участки были невозможны без кредитов, а у Рэя в начале большого пути не было ровным счетом ничего. «Банки, – заметил однажды Зоннеборн, – дают деньги только тем, кому они не нужны. Компания, по-настоящему нуждающаяся в кредите, для них слишком большой риск». Дело было за малым – создать «Макдоналдсу» имидж процветающей компании. Пока Крок экспериментировал с рецептами жареной картошки, Зоннеборн нашел бухгалтера и юриста по имени Ричард Бойлан.
Бойлан стал по-новому вести бухгалтерские книги «Макдоналдса». Он сообразил, что раз фирма сдает в аренду здания, значит, она как бы и владеет ими. Следовательно, стоимость зданий и участков земли можно приписать к активам компании. Потом он прикинул, что за несколько лет стоимость недвижимости порядком вырастет, и этот рост записал в графу «доход». После таких несложных комбинаций, запрещенных Общепринятыми принципами бухгалтерского учета США, доход «Макдоналдса» (по крайней мере, на бумаге) за один 1960 г. вырос в четыре раза. «На самом деле мы все честно объясняли в примечаниях, – вспоминал Ричард, – но люди никогда не читают примечаний».
В 1961 г., когда Зоннеборн уговаривал кредиторов раскошелиться, активы «Макдоналдса», подправленные Бойланом, составляли 17 млн долларов. Зоннеборн целый час до хрипоты рассказывал о вложениях компании в лучшие участки земли и о перспективах ее роста. Представители университетов посовещались и решили, что инвестиции в бизнес Крока – дело надежное.
Но несмотря на умелую организацию и хорошо продуманные, взвешенные решения, обеспечивающие популярность и широкое распространение системы «Макдоналдс», Рэю приходилось сталкиваться и с проблемами технического характера. Как ни парадоксально, но оказалось, что сверхпроизводительность фирмы была не только благодатью, но и проклятием. Она вынуждала Крока отказываться от включения в меню новых блюд из опасения, что это замедлит раздаточный конвейер.
Поэтому все внимание было сосредоточено на улучшении качества блюд. К примеру, фирма израсходовала более 3 млн долларов на секрет обжарки картофеля. Однако и это не спасало – спустя какое-то время посетители начинали жаловаться на однообразие, им надоедало питаться каждый день одним и тем же. Доходы «Макдоналдса» перестали расти, и франчайзеры стали открыто выражать недовольство ограниченностью ассортимента. Тогда Крок запустил пробную партию новых блюд, приемлемых, по его мнению, в системе быстрой раздачи. Но поскольку он не обладал талантом кулинара, то все новшества проваливались. Однажды, решив, что в ассортименте не хватает десертных блюд, он попытался ввести в меню сначала шоколадное пирожное с орехами и слоеный пирог с клубникой, а потом – богемские пирожки, которыми в детстве потчевала его мать. Но все эти блюда не имели успеха.
Тогда Рэй понял, что не в десерте дело. Ему в голову пришла очередная идея – подавать по пятницам гамбургеры без мяса – специально для правоверных католиков. Он пошел на кухню и сам приготовил блюдо, которое назвал «хулабургер»: бутерброд с ломтиком сыра и кружком запеченного ан