Как правило, достаточно 2–3 месяцев для того, чтобы увидеть, кто и как из этих руководителей себя проявил. И чаще всего оказывается, что один уже что-то создал, пошли деньги, работа завертелась и все хорошо, а у двух других находятся причины того, почему у них не получилось, почему под их управлением нет прибыли. В этот момент мы выбираем, конечно, самого сильного.
Но этот метод подходит только тем, кто имеет возможность взять и заплатить сразу за трех руководителей отдела продаж.
Обязательно спрашивай рекомендации и проверяй их на прошлых местах работы. То, что человек будет говорить тебе на собеседовании – это лишь его мнение о самом себе. Эту информацию нужно обязательно проверить.
Для меня руководитель отдела продаж – это смесь между человеком – цифрой, который любит цифры, показатели, конкретные данные, и человеком-переговорщиком, который в то же время может найти какое-то компромиссное решение, успокоить заказчика и договориться о приемлемых условиях.
Я считаю, что один из ключевых навыков руководителя отдела продаж – это доведение дела до конца. Ведь очень много наших идей, как предпринимателей, и вообще идей в компании просто повисают в воздухе, потому что они никем не реализуются. Так вот я считаю, что руководитель отдела продаж – это именно тот человек, то звено, которое будет доводить до конца твои идеи и реализовывать планы, которые ты наметил.
Иногда попадаются интересные руководители отдела продаж, которые считают, что выполнение плана на 80 % – это очень хорошо.
Я считаю, что план всегда должен выполняться на 100 % – и вот это нормально.
Если он перевыполняется на 20 %, 30 %, а то и в два раза – вот это великолепно. Также как нельзя перепрыгнуть обрыв на 99 % или быть беременной на 99,9 %, план можно либо выполнить, либо не выполнить – все остальное это слова либо игра слов. Поэтому сразу обращай на это внимание.
Очень многие приходят и говорят: «Я выполнил план на 80 %, а до меня его выполняли на 69 %». У меня сразу возникает несколько вопросов: «Вам ставили нереальные планы? С той стороны сидели какие-то малограмотные люди? Почему вам поставили такие планы, которые вы не могли выполнить?»
Именно поэтому я считаю, что все планы должны выполняться на 100 % и перевыполняться. Если план чуть-чуть недовыполнен, руководитель, я считаю, не выполняет свою работу.
Также я считаю, что в первую очередь ты должен смотреть на цифры и на показатели, а не какие-то красивые истории и рассказы о том, какие у кого классные продажи.
Руководитель отдела продаж – очень важное звено, и должен заниматься продажами. Но будет лучше, если менеджеров под руководителя отдела продаж будешь подбирать ты сам, как собственник бизнеса, или твой HR внутри компании, дабы у руководителя отдела продаж не было возможности уйти вместе со всеми, кого он собрал, уйти с готовой командой и создать какую-то свою ветку в бизнесе – это важный момент в безопасности.
И вообще, общайся больше со своими рядовыми сотрудниками – с менеджерами, сборщиками – именно эти люди воюют за тебя и приносят тебе определенные результаты.
Великий полководец Суворов спал в палатке и ел у костра вместе со своими солдатами – то, чего никогда не делали другие генералы. И солдаты были готовы ради него на беспрецедентные подвиги.
Так вот я стараюсь во многих случаях действовать так же. Мне не зазорно прийти к менеджерам, пообщаться с ними, съездить на производство, поговорить с рабочими о жизни, делах, проблемах, о том, что можно было бы улучшить в их работе – это очень важно. Чем ближе ты будешь к своим людям, тем больше эти люди поддержат тебя в трудный момент.
4.7. Все через ОПУ
Одна из моих любимых систем в отделе продаж – когда все продажи идут по какому-то определенному заданному сценарию, который ты изначально запланировал сам и с которого менеджер не может сойти. Да, он может пойти каким-то другим путем, но этот путь все равно расписал ему ты, и он идет строго по определенному маршруту, где на каждой остановке должен подтвердить выполнение своих заданий. Такие check-points, которые он должен совершить для того, чтобы стать победителем в этой игре.
Система отказ, перенос или успех – так мы называем эту систему, сокращенно ОПУ. Что это значит?
Все продажи должны быть выстроены в виде воронок продаж.
Когда поступает звонок от клиента, чаще всего менеджер просто поднимает трубку, отвечает, есть товар в наличии или нет, называет цену – и кладет телефон. Меня, как собственника бизнеса, такой подход абсолютно не устраивает. Мне нужно, чтобы менеджер взял телефон, узнал, что нужно клиенту, выяснил его потребность, спросил, что это за клиент, когда ему это понадобится, когда ему перезвонить, когда тот точно определится с выбором и дожал бы каждого позвонившего клиента до продажи.
Новый клиент в наше время стоит все дороже и дороже, и мы не имеем права отпускать его просто так, не продав ему наши услуги, наш товар.
Так вот, взяв телефонную книгу, взяв телефон, менеджер начинает игру. Не свою игру – а мою, сценарий которой я ему написал.
Например, менеджер принимает телефонный звонок, говорит: «Здравствуйте, я менеджер такой-то». И тут у него написано первое задание – узнай у клиента, как его зовут. Он спрашивает: «Извините, как я могу к Вам обращаться?» Дальше возникает поле – род деятельности клиента, частный или оптовый. «Скажите, Вы для себя продукцию покупаете или вы оптовая компания?» – спрашивает менеджер, вынужденный следовать правилам игры. Он выяснил эти сведения, назвал клиенту цену, и дальше стоит условие: клиент может либо отказаться, либо перенесется на более дальний период, либо будет успех – клиент купит сразу, если мы рассматриваем такую простую ситуацию, что следом сразу идет покупка.
Клиент говорит: «Спасибо, я подумаю». Менеджер не сдается и пытается его дожать: «Постойте, когда я могу перезвонить Вам в следующий раз, когда Вы точно определитесь? Что Вас сейчас смущает?» Клиент говорит: «Да нет-нет, мне ничего не нужно, вы не походите мне по ценам». Менеджер пытается снизить цену, у него не получается, но тем не менее он отмечает в CRM, что произошел отказ. И фиксирует сразу же причину отказа – например, пишет, что была слишком высокая цена или не оказалось нужного товара на складе.
В тот момент, когда у него будет принято уже более 100 звонков и зафиксированы причины отказов, мы совершенно легко сможем их проанализировать и понять, что реально нам нужно улучшить в нашей компании – добавить больше товара, снизить цену, чтобы менеджер разговаривал более вежливо, неудобное месторасположение – может быть все, что угодно. С этими факторами мы уже можем работать. Когда у нас нет этой информации – нам нечего и улучшать.
Другая ситуация, когда клиент сказал: «Я подумаю. Перезвоните мне через неделю». Естественно, что менеджеру невозможно держать в голове, что через неделю нужно будет перезвонить этому клиенту. Тем более когда он ежедневно принимает 30–40 входящих звонков, различные заявки и заказы – и уже через 5 минут он забудет про этого клиента, и, конечно же, ему не перезвонит. А клиент расстроится и будет плакать. Возможно, этот клиент и хотел бы, чтобы ему перезвонили, и отдал бы с радостью тебе свои денежки, но про него забыли – ему никто не перезвонил. Перезвонил более ответственный твой конкурент, и клиент отдал денежки ему. Хотя это была твоя заявка. Так вот перенос – это задача менеджеру перезвонить спустя какое-то время – спустя неделю. Он ставит себе эту задачу, и через неделю ему приходит напоминалка: «Позвони этому клиенту».
Тут возникает такой вопрос: «А что делать, если нет CRM»? Никакой проблемы нет. В простом Excel или Google-таблице можно сделать колонку и написать: «Дата следующего контакта», в которой будет стоять число, когда необходимо перезвонить. Менеджер, придя на рабочее место, отслеживает число и смотрит, кому он должен позвонить и просто выполняя чек-лист идет по пунктам: 1, 2, 3, 4, 5, выполняя все задачи сверху вниз.
Конечно, это – идеальная картина. Менеджер все равно будет звонить в первую очередь тем, кому он больше симпатизирует, в меньшей степени – тем, кто был очень уж неприятный. Но как правило тот, кто самый неприятный – у того оказываются самые большие деньги.
Наша задача – превратить систему в колоду карт. Менеджер, не зная, что происходит, берет одну задачу и должен в точности ее выполнить. Выполняет, берет вторую, опять не зная, что будет дальше – и таким образом последовательно выполняет все задачи. Только выполнив одно действие, он делает другое. Вот это идеальная модель, к которой мы стремимся.
Я не могу сказать, что полностью реализовал этот механизм в своей компании. В данный момент мы завалены заказами, и реализация такой системы просто не продвинет нас никуда. Но для тех, у кого основной конек – это именно продажи и перепродажи, она может сильно повлиять на продажи.
Так вот перенос – это задача, напоминающая менеджеру, что ему нужно в определенную дату напомнить клиенту о себе и снова попробовать ему продать.
Ну и, конечно, у нас осталось успешное действие, когда клиент говорит: «Да, я готов оплатить». Сразу оплачивает счет или переводит деньги – это успех. Мы перешли на следующий уровень – товар купили.
Мы разобрали простую модель, когда клиент позвонил и сразу купил. Если это, например, оптовая поставка, то успехом будет уже выставление коммерческого предложения или счета клиенту. Согласование договора – тоже может быть успехом. Момент, когда товар пойдет в службу логистики на просчет, тоже может быть успехом.
В зависимости от специфики бизнеса мы можем выделить разные грани успеха. Это важно.
Система отказ – перенос – успех – это очень крутая модель, реализовав которую в своем отделе продаж, ты можешь существенно увеличить прибыль компании.