У меня, кстати, был случай в компании. Мы взяли человека на работу, он отработал три месяца и на третий месяц выясняется, что ему не оплатили первые два дня. Я удивился: «Как это не оплатили?» Он говорит: «HR сказал, что первые дни будут бесплатными, и собственно на эти условия я и согласился». Когда он остался работать, почему-то эти дни ему так и не посчитали.
Но это скорее исключение из правил, какая-то ошибка HR или бухгалтерии. Следи за такими моментами, они реально вносят зерно недоверия к тебе как к работодателю.
Первые два дня не оплачиваются только в том случае, если человек не остаётся работать.
Это нормальная практика. Такая фишка, которую мы применяем у себя в работе.
Что касается тех сотрудников, которых мы берем к себе на производство на обучение, обязательно проговариваем с ними оплату обучения. Мы оплачиваем обучение только в том случае, если человек остается дальше работать. Если человек обучился и ушел, то обучение мы не оплачиваем. Потому что по сути мы его обучаем, вкладываем в него деньги, а человек по каким-то причинам через две недели уходит. Таким образом компания постоянно несет расходы на обучение.
Раньше период обучения у нас составлял один месяц, в дальнейшем мы сократили его до двух недель. И в случае, если человек после обучения не остается работать, понимая, что это не его или он необучаем, мы оплачиваем ему только одну неделю. И оплаченная неделя из двух и является нашими рисками.
Ты можешь отработать схему оплаты тестовых дней в своей компании так, как тебе нужно. Ты можешь менять ее под свои задачи как тебе будет удобно.
6.8. Дай людям уверенность
Очень многие пытаются взять на работу менеджера без оклада. Взять на работу человека, который придет и сразу начнет продавать, приносить деньги, а ты только будешь сгребать это бабло, баблишко, деньжата, деньжища и кайфовать. К сожалению, так не работает.
Рынок устроен таким образом, что все нормальные адекватные менеджеры должны сначала прийти к тебе в компанию, ознакомиться с твоим продуктом, начать какой-то процесс взаимодействия с клиентами внутри компании. Должны убедиться, что компания может выполнять свои обязательства, товар в рынке, цены конкурентные, и что они действительно могут продавать. И для этого им нужно какое-то время. Я считаю, что нормальный период – один месяц.
Один месяц менеджер должен получать нормальный оклад. Не старайся взять менеджеров без оклада!
На практике, если ты напишешь, что у тебя нет оклада, даже указав возможность зарабатывать выше 500 тысяч рублей, на практике скорее всего к тебе в компанию пойдут какие-то неадекватные люди, самые отчаянные, которым уже нечего терять и которых никуда не берут на работу. И результат ты, скорее всего, получишь такой же. Может, в одном проценте случаев это и сработает, но очень маловероятно.
Нормально, если ты берешь человека на более-менее рыночный оклад на первый месяц, и дальше, начиная со второго месяца, его оклад снижается в два раза, а бонусная часть начинает возрастать.
В идеале, конечно, менеджер должен больше зарабатывать с процентов.
Вообще нормальное соотношение по окладу менеджера – это 50/10/40 или даже 50/20/30, что мне нравится даже больше. 50 % составляет окладная часть, 20 % – это KPI, бонус, который он получает за выполнение своих задач (правильно заполненная CRM, отсутствие опозданий, обработанные задачи, участие в планерках, внесение рациональных предложений), а 30 % получает с продаж и собственно зарабатывает. Примерно при таком соотношении менеджер, я считаю, будет давать более-менее адекватный результат в компанию.
Ну и смотри рыночную зарплату человека. Условно говоря, если по рынку зарплата составляет 100 тысяч рублей, из этого и исходи – 50 тысяч должен быть его оклад, 20 тысяч он должен получить бонус KPI, и 30 тысяч – проценты с продаж. Исходя из этого ты всегда можешь рассчитать нормальную мотивацию для своего менеджера и любого другого сотрудника. Это важно.
Я пробовал много раз искать людей без оклада. Таких можно найти, но ты сразу должен понимать, что это уже не наемные сотрудники, а скорее уже предприниматели, с легкой долей авантюризма, которые приходят в твой бизнес предпринимать. Другое дело, когда ты ищешь таких сознательно.
Например, все мои магазины выглядят как партнерство. У меня нет наемных продавцов. Я ищу партнеров в свой магазин. Я отдаю им 40 % чистой прибыли, а их задачи – сделать так, чтобы продажи в магазине росли, и вносить свои предложения по развитию. Чем больше они приносят денег, развивают его, чем круче становится магазин, тем больше зарабатывают. При этом вся ответственность также соответственно остается на них – все затраты, которые связаны с развитием магазина.
В целом все магазины, которые у меня сейчас есть на данный момент, являются прибыльными. Но сразу оговорюсь – найти таких людей, которые будут работать исключительно как партнеры с прибыли, достаточно сложно. Мы с огромным трудом находим таких людей. Только благодаря моей медийности нам удается найти партнеров в свои магазины. Это непростой путь. Но мы решили попробовать – в целом это работает.
Повторю, что если ты ищешь людей без оклада, запомни одну вещь – это уже будут не сотрудники, а предприниматели. Тогда и во всех своих объявлениях пиши, что тебе требуются партнеры, предприниматели, которые будут развивать, тащить твой бизнес. Тогда и относись к ним уже как к партнёрам.
6.9. Техника «следователь»
Эх, если бы я раньше знал этот секрет! Я бы не совершил столько ошибок, сколько я совершил. Именно поэтому я сейчас делюсь им с тобой.
Когда берешь человека на работу, провел интервью, пообщался и выслушал его, он оказался самым крутым в мире специалистом, и ты уже точно решил, что хочешь его взять, не забудь сделать одно простое действие – позвони его предыдущим работодателям. Минимум трем.
Возьми список из трех предыдущих работодателей, позвони и выясни обратную связь об этом сотруднике.
Это секрет, который позволил мне сэкономить просто огромное количество денег.
Я всегда прошу дать мне телефоны предыдущих работодателей и спрашиваю обратную связь об этом сотруднике – как он работал, какие у него достижения, что он о нем думает. Это обязательное правило.
Любого человека, которого мы берем в команду, всегда проверяем по рекомендациям с прошлых мест работы.
Бывает такое, что человек тебе уже понравился, ты звонишь предыдущему работодателю, начинаешь спрашивать, а он говорит: «Да Вы знаете, ни за что в жизни не берите этого человека! Он украл у меня деньги, не передал дела и сбежал».
У меня был такой сотрудник. Я брал его на должность исполнительного директора. В итоге этот человек своровал у меня 350 тысяч рублей, убежал из компании и не передал дела. Кстати, как выяснилось потом, с предыдущих мест работы он ушел примерно таким же образом. Если бы я знал этот инструмент раньше, я бы как минимум не потерял эти 350 тысяч рублей.
Поэтому проверяй и наводи справки на предыдущих местах работы обязательно!
Если тебе нужна дополнительная информация, можно запросить ее в правоохранительных органах, в различных медицинских учреждениях. Куда мы можем дотянуться за информацией, стараемся ее оттуда взять, чтобы понимать, была ли у человека судимость, насколько он адекватен, нет ли у него каких-то проблем с наркотиками или алкоголем. Это очень важно.
Но в целом если мы поговорили с человеком, увидели его личные качества, результаты в прошлом, мы спросили о его достижениях у предыдущих работодателей – этого нам будет вполне достаточно, чтобы принять его на работу.
Обязательно проверяй все рекомендации с прошлых мест работы. Это важно.
6.10. Возьми на работу HR
И конечно же, самый главный секрет найма людей – грамотный HR. Нанимать людей должен грамотный квалифицированный специалист – HR, рекрутёр, HR-дженералист, HR – партнер – у этой должности много разных названий. Как ты понимаешь, они не просто так разные. Это люди разного уровня.
Рекрутер может просто нанимать людей – нагоняет поток, делает скрининг резюме, отбирает тех, кто более-менее подходит, устраивает игры, тестирует, может создать тебе поток, из которого ты сам выберешь, кто реально подойдет.
HR – это должность повыше. Помимо того, что он уже сам может отобрать тех, кто тебе нужен, также может уже вводить какие-то показатели, отслеживать текучесть персонала внутри твоей компании, устраивать различные игры, следить за коммуникациями, вводить адаптации и так далее.
Специалисты еще более высокого уровня – HR-партнер или HR-дженералист. По сути, это уже один из 4–5 топ-менеджеров внутри каждой компании. Он подбирает ключевых сотрудников, которые разовьют твою компанию до очень крутого уровня.
Многие думают, что HR – это только про найм людей. Это не так. Это всего лишь одна из функций – рекрутинг, найм.
Когда ты нанимаешь человека, дальше следует этап адаптации. Ты должен провести человека по некоторым ступеням обучения, взять его за ручку и провести по всем внутренним отделам, познакомить с сотрудниками, показать, как устроены коммуникации внутри компании, с какими вопросами к кому обращаться, как решаются задачи. Человеку должно быть комфортно на его рабочем месте. У него должно быть все, что ему необходимо для работы – канцтовары, ручки, тетрадки, телефоны, интернет и так далее. Человек должен прийти, спокойно сесть и начать производить свой продукт.
Помимо прочего HR вовлекает людей в работу. Зачастую сотрудники горят первое время, а потом могут несколько потерять мотивацию. Так вот задача HR – поддерживать этот внутренний огонь внутри компании корпоративными играми, какими-то штуками «давай-давай», идеями, положительными дайджестами внутри компании, чтобы сотрудники видели, что компания развивается и внутри нее появляются какие-то новые инструменты. Это важно и также входит в задачи HR.