И я обнаружил, что стал экономить просто огромное количество денег. Условно говоря, если раньше я оплачивал программисту 120 тысяч, то теперь выходило порядка 30–40 тысяч в месяц, и мои задачи стали решаться гораздо быстрее.
Создается такая иллюзия, что ты переплачиваешь, но на самом деле, если правильно выстроить всю работу, если понимаешь, как тебе сравнивать свои финансовые показатели с другими, то в данном случае выигрываешь.
Оплачивай результат, пытайся понять, за что ты все-таки платишь свои деньги, сравнивай с рынком и не переплачивай.
Конечно, как я уже говорил в предыдущих главах, найти нормального менеджера только за процент сложно, поэтому его мотивацией должна быть не только процент с прибыли, но и небольшая окладная часть. Но тем не менее вся мотивация внутри компании должна быть направлена на то, что ты оплачиваешь результат. Условно говоря, должна быть какая-то стабильная часть, а вторая часть, основная, должна мотивировать человека делать именно то, что тебе нужно. Это важно.
И еще один очень важный момент – сразу формулируй результат, который ты хочешь получить на выходе. Часто мы сами не понимаем, чего хотим, сотрудник не понимает еще больше, и на выходе получаем размытые результаты.
С самого начала определяй, какой результат будет в конце.
8.5. Сократи торговые площади
Один из приемов сокращения затрат – сокращение ваших торговых, производственных площадей, офисов, складов и так далее.
Как я уже говорил выше, если у тебя большой офис, ты можешь поделить его на рабочие места и сдать другим людям в аренду. Они будут приходить к тебе в офис, платить арендную плату, и за счет них ты будешь отбивать часть своей аренды. Ты можешь просто переехать в офис поменьше, и тем самым сократить затраты. Можешь объединить несколько офисов в один, что, в принципе, тоже работает.
Например, когда нам было необходимо оптимизировать затраты на своем производстве, мы понимали, что аренда является существенной статьей затрат. Мы потратили немного денег и построили второй этаж, тем самым сократив стоимость аренды вдвое. У нас стало вдвое больше площадей, но при этом аренда осталась та же, что и была до этого.
Можно использовать такие штуки, как, например, аренду земли.
Так, чтобы не захламлять складскими помещениями производство, мы в свое время арендовали землю и поставили контейнеры, в которых оборудовали склады для материалов и инструментов, а также раздевалку для рабочих.
Аренда земли в принципе стоит гораздо дешевле, чем арендованное оборудованное пространство.
Можно в принципе отказаться от площадей, которые тебе не подходят.
Можно использовать свои склады, оказывая другим людям услуги ответственного хранения. Ты сдаешь свои полки, следишь за товаром, загружаешь его, выгружаешь, и тем самым тоже зарабатываешь какие-то деньги.
В тот момент, когда в компании наступает полная жопа, и тебе необходимо сокращать затраты, не думай о том, что тебе это когда-нибудь пригодится.
Сокращай, избавляйся от ненужных помещений, отказывайся от аренды.
Потом, когда ты восстановишь свой доход, всегда сможешь все это себе вернуть, если это действительно будет нужно.
Это одна из распространённых ошибок предпринимателей. Когда у моего питерского партнера Николая настал тяжелый период в бизнесе, вместо того чтобы сразу закрыть ненужные магазины, в которых дела шли плохо, он все ждал, что вот-вот что-то произойдет, придет большой заказ, и все наладится. Но ситуация становилась все хуже с каждым днем, долг накапливался, и он уже не мог платить поставщикам, сотрудникам, а потом и арендную плату. В итоге из пяти магазинов, которые у него были, остался всего один, да и тот сейчас уже не существует.
В свою очередь у нас была похожая ситуация в Москве, где у нас было 10 магазинов. Наступил 2010 год, нам не хватало ликвидности, денег, мы были толстыми, неуклюжими и неповоротливыми. Компанию стало коротить от кризиса, и я сразу принял решение закрывать все магазины, которые не приносят доход или не выходят на определенную точку окупаемости. Мы закрыли в один момент 3 или 4 магазина, и нам сразу стало легче дышать. При этом в обороте мы практически не потеряли.
Все, что тебе не нужно, – продавай, места продаж – закрывай, города – объединяй, склады – уменьшай.
Это важно.
8.6. Не плати за конфетки
В тот момент, когда приходит кризис и в компании нарушается денежный поток, необходимо контролировать все свои затраты. И первое, что мы начинаем урезать, – это все затраты, которые не относятся к производству или продажам.
Кофе, печеньки, салфетки, моющие средства – все в стоп-лист. Пока мы не выйдем на уровень, когда сможем себе это позволить, не оплачиваем из поступлений ничего непрофильного. Все это может подождать.
В бизнесе всегда очень много условно постоянных затрат, мелких платежей, на которые в тот момент, когда происходит кризис, не имеет смысла тратить ни деньги, ни внимание, ни усилия.
Когда я брал управление в свои руки, всегда старался четко и жестко контролировать платежи. Пока нам не пришли деньги, мы платим только поставщикам за материал, зарплату только основным ключевым сотрудникам, которые реально производят или продают, может быть, платим налоги, если из-за этого можем встать – и все. Даже аренда всегда откладывалась на потом.
Если сейчас мы не можем закупить материалы, чтобы продать продукцию, то аренду определенно не будем оплачивать. Мы будем договариваться об отсрочке, но сейчас платим ровно то, что нужно для того, чтобы наш бизнес не остановился.
Чаще всего это материалы, из которых мы что-то производим или закупаем, и люди, которые что-то для нас делают и непосредственно влияют на деньги.
Даже бухгалтеру можно заплатить немного попозже и в принципе ничего не случится – в крайнем случае, мы потеряем этого бухгалтера, наймем другого. А вот если мы потеряем, например, какого-нибудь токаря, фрезеровщика, сварщика и сборщика в одном лице, который производит нам 90 % объема, то найти такого кандидата будет достаточно сложно. Без него мы не сможем производить продукт и, соответственно, зарабатывать деньги. Опасно также потерять какого-нибудь ключевого менеджера, который даёт существенный оборот в деньгах и ведет ключевых клиентов.
Поэтому приоритет по выплате зарплаты всегда должен быть такой:
– в первую очередь те специалисты, которые напрямую влияют на процесс зарабатывания денег и которых, в случае необходимости, будет сложно найти на рынке и обучить в короткие сроки;
– затем идут сотрудники, связанные с продажами;
– и лишь затем все остальные сотрудники, которые связаны с обеспечением бизнеса. Да, эти сотрудники также очень важны для бизнеса, но в тот момент, когда в компании тяжелое положение дел, они, к сожалению, уходят все на второй план.
Точно также происходит со всеми ненужными затратами. Все конфетки, полотенца, новые доски, ремонт, который был запланирован, новая спецодежда, новая телефония – ничего этого мы не оплачиваем.
Мы полностью ограничиваем все затраты и платим только за то, что позволяет нам производить и продавать.
Кстати, к этой категории относится оплата различных льгот для сотрудников – абонементы в спортзал, бесплатное питание, кафе, проезд, бензин и так далее. Все, что у тебя было льготным для сотрудников раньше, в тот момент, когда наступил коллапс в компании – все, баста. Все льготные поддерживающие проекты сразу закрываются, замораживаются до того момента, пока мы не выйдем на предыдущий уровень.
Бывает, кто-то кому-то обещал новое кресло, новую мебель в офис, постелить новый линолеум – все эти проекты также попадают под заморозку, пока мы себе это не сможем позволить.
Пока мы себе не можем это позволить – мы себе это не покупаем. Тратим деньги только на самое основное.
8.7. Получи отсрочку и скидку у поставщиков
Еще один способ сокращения затрат – позвонить поставщикам и попросить у них скидку или отсрочку на то, что ты и так уже у них покупаешь.
На самом деле многие не получают скидку и отсрочку только потому, что они ее тупо не просят.
В свое время, когда в 2006 году я начинал свой бизнес по люкам, я начал его с того, что приехал к поставщику и попросил у него скидку и отсрочку. Я сказал, что буду продавать много его продукции, поэтому мне нужна скидка.
Мне дали люки, я поставил их в угол в офисе и забыл про них. Затем те клиенты, которые покупали у меня в тот момент окна, купили сначала один люк, потом второй, третий, пятый – и вот я вижу, что с продажи люков уже могу отбить аренду. Думаю, ну отлично, поеду на строительные рынки и посмотрю, где я еще могу продать такую продукцию.
Я поехал на строительные рынки, начал стучаться в каждую палатку и пытаться договариваться о том, чтобы они купили мою продукцию. Многие мне отказывали. Я слышал отказы по сто раз в день. Мне говорили: «Нет, нет, твоя продукция очень дорогая». Чтобы ты понимал, в тот момент я продавал продукцию, которая стоила 3 тысячи рублей, в то время как люки на рынке стоили порядка 250–300 рублей. То есть я продавал в 10 раз дороже, чем то, что было на тот момент на рынке. Никто не понимал, как можно продавать такие изделия за 3 тысячи рублей. Я приезжал, показывал стенды, экспозиторы, говорил, что это будет точно востребовано, что они смогут продавать это своим клиентам во всех своих магазинах.
В то время строительные рынки напоминали скорее клоповники, а среди продавцов мало кто вообще нормально разговаривал по-русски. Они говорили мне: «Малчик, слюшай, иди атсюда, ни мишай нам таргават». Я отвечал: «Хорошо, понял, спасибо за обратную связь, я приду к Вам завтра и буду приходить до тех пор, пока не купите мою продукцию». И я действительно приходил на следующий день. И на третий, на четвертый, на пятый. Продавцы уже смеялись, а через какое-то время мы начали играть в нарды и вместе пить чай. В итоге, когда с одним из таких продавцов мы сели играть в нарды, я предложил: «Если я выигрываю сейчас, ты берешь мою продукцию и ставишь ее во все свои магазины». Он согласился. Я выиграл у него эту партию и получил договоренность на поставку своей продукции практически в 50 магазинов.