— Подождите, — прервал я ее, — вы собираетесь платить руководителям дополнительные деньги за то, чтобы они разговаривали с сотрудниками?
Она была несколько смущена.
— Дайте мне полгода, — сказал я.
Получив материалы, я был впечатлен и даже поражен. В них были прописаны все детали. Я имею в виду не только то, что они раздавали сотрудникам (материалы выглядели прекрасно), но и как они пытались внедрить систему.
Они соблюли все правила традиционного управления переменами. У них были «спонсоры» (руководители высшего звена, которые рассказывали, почему важно управлять производительностью). Были «агенты перемен» (люди, чья задача — следить, чтобы все активно участвовали в процессе). Были расписание, коммуникационная стратегия и обучающие программы.
И все же только половина менеджеров заполняла отчеты.
Я собрал команду: пятьдесят человек с трех континентов. Я переделал материалы, систему обучения, посыл. А потом начал внедрение — по расписанию.
И потерпел безоговорочное поражение. Люди сопротивлялись. Они жаловались. Члены моей команды разошлись во мнениях.
Я старался изо всех сил. В конце концов я разработал процесс сам. Он был идеальным.
И тут до меня дошло. Конечно, я считал процесс безупречным. Ведь я его создал. Я бы с превеликой радостью использовал его сам. Но это надо было делать не мне. И вот что я понял:
Мой идеал не будет идеалом для других.
У них и нет никакого идеала. Более того, их тоже нет. Это две тысячи личностей, и каждая хочет своего.
И чем более совершенным я считал этот процесс, тем меньше мне бы хотелось, чтобы его меняли другие люди.
Единственный способ сделать его полезным для всех — разрешить каждому вносить изменения в соответствии с собственными потребностями.
Люди будут использовать его, если действительно так или иначе изменят.
Единственное средство, чтобы побудить их адаптировать процесс под себя, — сделать его неидеальным.
И я тут же остановил внедрение. И изменил все так, чтобы процесс стал правильным наполовину и законченным наполовину. Получилось не так красиво, зато полезно.
Даже тренинги теперь подготавливались наполовину. В середине каждого тренинга, описав процесс, я всегда задавал один и тот же вопрос — и люди были более чем рады на него ответить: «Почему вам это не подойдет?»
— В этом бланке слишком много стандартов. У меня нет столько информации о моих сотрудниках, и это займет слишком много времени.
Я реагировал на все ответы одинаково.
— Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?
— Думаю, можно было бы отчитаться о стандартах, которые применимы к конкретному сотруднику.
— Отлично.
— Люди, которые мне не подчиняются, просят оценить их работу, но мне нечего сказать.
— Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?
— Я мог бы перенаправить эту просьбу соответствующему менеджеру.
— Отлично.
— Здесь нет стандарта, которой относится к проблеме моего сотрудника.
— Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?
— Я бы добавил стандарт, который кажется мне подходящим.
— Отлично.
Вот так постепенно мы разобрались со всеми проблемами сотрудников. Постепенно они внесли собственные изменения. И приняли систему, и взяли на себя обязательство ее использовать.
Подходит ли эта идея только для крупномасштабных перемен? Вовсе нет. Она полезна во всех случаях, когда надо, чтобы кто-то занялся делом. Просто сделайте его наполовину.
Нанимаете новую сотрудницу? Подготовьте должностную инструкцию наполовину, а потом спросите ее: «Почему вам это не подходит?» Получив ответ, скажите: «Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?» Она посмотрит на вас немного странно, потому что вы босс и должны говорить ей, что делать. Улыбнитесь, дождитесь ее ответа и вдвоем пересмотрите описание работы прямо на месте. Идеальные условия, чтобы показать: она сама отвечает за свой успех.
Поручаете кому-то работу? Дайте задание и спросите: «Почему вам это не подходит?» Получив ответ, скажите: «Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?»
Вот что самое трудное: когда ваш план изменят, вы можете решить, что его эффективность снизится. Сопротивляйтесь соблазну объяснить, почему ваш способ лучше. Просто улыбнитесь и скажите: «Отлично». Энергичность, мотивация и ответственность этого человека только возрастут от использования собственной идеи. Игра стоит свеч.
Этот прием работает не только внутри компании. Он помогает успешно продавать. Сделайте предложение наполовину идеальным, а потом… ну, вы поняли. «Почему вам это не подходит?» Затем переделайте предложение вместе с потенциальным клиентом. Он станет соратником и партнером, который в итоге купит собственную идею и будет работать вместе с вами, чтобы добиться успеха.
Забудьте о пространных презентациях и долгих собраниях. Во время экономических спадов, когда крайне важно сделать больше при меньших ресурсах, решая задачу наполовину, вы потратите вдвое меньше времени и получите лучшие результаты.
Чем же обернулся заказ с оценкой производительности? Спустя год пришли цифры: 95% менеджеров заполнили отчеты.
Думаю, документы не были безупречными. Что, конечно, самое важное.
Не удовлетворяйтесь несовершенством. Стремитесь к нему.
Глава 45Не играйте в баскетбол на футбольном поле
Гибкость
Я вел машину по горной дороге в штате Нью-Йорк, и вдруг началась снежная буря. Видимость ухудшилась, дорога стала скользкой, я почувствовал, как ветер толкает машину. Я испугался.
Мне захотелось припарковаться и переждать бурю, но я не знал, сколько она продлится. Поэтому я продолжил движение, но радикально поменял стиль вождения. Я убавил скорость, включил аварийную сигнализацию, выключил радио и телефон и начал пробираться вперед. Поездка, которая обычно занимает час, в этот раз продлилась целых три. Но я приехал домой живой и здоровый.
И вот что удивительно: изменив стиль вождения в соответствии с условиями, я насладился поездкой. Было тихо, я расслабился, и снег оказался удивительно красивым.
Вести машину в метель надо иначе. Нужно не терять бдительности и адаптироваться к меняющимся условиям. Добро пожаловать в жизнь. Условия меняются всегда — и почти так же быстро и часто, как погода. И если под дождем вести себя так же, как в солнечную погоду, то попадешь в аварию. Необходимо менять подход.
Менять — не значит делать то же, только больше: продавать усерднее, сидеть в офисе дольше, быть агрессивнее. Это не поможет. Если вы играете в баскетбол и вдруг оказались на футбольном поле, нет смысла сильнее отбивать мяч от земли. Надо бросить баскетбольный мяч, завладеть футбольным — и вести его. И следить за собой — не применяете ли вы футбольные навыки и стратегии? Не действуете ли вы как баскетболист на футбольном поле? Или вы переключились с одной игры на другую и стали футболистом?
Изменив подход, вы не только добьетесь успеха в текущий момент, но и расширите набор приемов. И тогда ваш бизнес пойдет в гору, станет более эффективным и устойчивым. А сотрудники будут более умелыми и счастливыми.
Мы часто слышим, как важно быть последовательными. Забудьте об этом. Попытайтесь быть непоследовательными. Адаптируйте ваши действия к изменениям в окружающей среде. Потому что она меняется всегда. Не существует одной простой формулы, применимой ко всем ситуациям.
Возможно, за исключением вот этой. Для начала задайте себе три вопроса:
Что это за ситуация? (Какой результат вы хотите получить? Каковы риски? Ограничения во времени? Потребности?)
Кто еще в ней участвует? (Каковы их сильные стороны? Слабости? Ценности? Уязвимые места? Потребности?)
Как я могу помочь? (Каковы мои сильные стороны? Слабости? Ценности? Уязвимые места? Потребности?)
Тогда и только тогда решайте, что делать или говорить. Реагируйте так, чтобы по максимуму использовать сильные стороны и интересы, учесть слабости, отразить индивидуальные особенности. И обязательно воспринимайте людей такими, какие они есть, и действуйте по ситуации.
Давайте представим, что в экономике упадок. Что это значит? Когда огромные компании с прекрасной репутацией терпят неудачи, конкурентными преимуществами становятся доверие, надежность и крепкие отношения.
Кто еще в этом участвует? Подумайте о клиентах (в том числе потенциальных) и сотрудниках. Что им необходимо в этой ситуации? В чем они уязвимы? В какой поддержке нуждаются?
Теперь подумайте, как им помочь. Что можно сделать для них в этой ситуации?
Найдя ответы на вопросы, примените ваши выводы к конкретной ситуации, когда она возникнет.
Например, ваш клиент хочет отказаться от части проекта, о которой вы уже договорились. Вы сразу отреагируете инстинктивно. Возможно, вам отчаянно нужны деньги, чтобы оставаться прибыльными. Или вы уверены, что договор нельзя нарушать. Или не доверяете клиенту и думаете, что он хочет вас обмануть.
Но прежде чем действовать инстинктивно, сделайте паузу. Глубоко вдохните. И задайте себе вопросы: какого результата вы хотите добиться? Сразу же получить деньги? Наладить долгосрочные отношения? Заработать репутацию в своей отрасли? Чего-то еще?
Зная, что доверие — конкурентное преимущество, возможно, вы отреагируете иначе. Например, дадите клиенту некоторую свободу маневра. Не исключено, что эта реакция не будет привычной и естественной для вас. Но вы продемонстрируете понимание, на основе которого строятся доверие и прочные отношения, — в нынешних экономических условиях это отличное вложение.
А потом вы получите кое-что еще. Скрытое преиму