Автомобильная промышленность - интересный пример. На протяжении многих лет основная сила лидера заключалась в середине линейки. Благодаря таким брендам, как Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac, General Motors легко отбивала лобовые атаки Ford, Chrysler и American Motors. (Фиаско Edsel - типичный пример.) Доминирование GM стало легендарным.
В маркетинге работает то же, что и в армии: неожиданность.
Ганнибал перешел через Альпы - маршрут, который считался невозможным. Гитлер обошел линию Мажино и направил свои танковые дивизии через Арденны - местность, которую французские генералы считали невозможной для прохождения танков. (На самом деле он сделал это дважды - один раз в битве за Францию и второй раз в битве за Дугу).
За последние годы против ГМ было сделано всего два сильных хода. Оба были фланговыми движениями вокруг "линии Мажино" GM. Японцы пришли на нижний предел с небольшими автомобилями, такими как Toyota, Datsun и Honda. Немцы вышли на первый план с автомобилями суперпремиум-класса, такими как Mercedes и BMW.
В связи с успехом японских и немецких фланговых атак General Motors вынуждена была выделять ресурсы, пытаясь укрепить нижнюю и верхнюю части своих линий. (Кадиллаки были слишком дешевы, чтобы перекрыть дорогостоящий немецкий импорт).
Пытаясь сэкономить и сохранить прибыль, GM принял роковое решение о создании многих своих автомобилей среднего класса в одном стиле кузова. Внезапно никто не мог отличить Chevrolet от Pontiac, Oldsmobile или Buick. Все они выглядели одинаково.
Его похожие друг на друга автомобили ослабили General Motors в середине и открыли путь для Ford, который прорвался вперед с европейскими моделями Taurus и Sable. А затем японцы выпустили Acura, Lexus и Infiniti. Теперь General Motors слаба по всем направлениям.
Посмотрите на кока-колу. В настоящее время Coca-Cola ведет борьбу на два фронта - с классической и новой колой. В то время как Coca-Cola Classic во многом восстановила свою первоначальную силу, New Coke (Edsel из Атланты) едва держится на плаву.
Мы видели бесконечное количество слоганов для Coca-Cola: "У нас есть вкус для вас". "Настоящий выбор". "Лови волну". "Красное, белое и ты". "Вы не можете победить это чувство". И вот теперь: "Вы не можете превзойти настоящую вещь". Ничто так и не сдвинулось с мертвой точки.
Компания Coca-Cola не оставляет попыток. Они даже наняли голливудское агентство по поиску талантов, чтобы предложить креативные идеи.
Со дня на день новые стрелки войдут в конференц-зал в Атланте и обклеят стены новыми слоганами. Затем высшее руководство Coke сядет за стол и обсудит последнюю партию креативных ходов. Хотя теоретически можно наткнуться на правильную идею, если бессистемно генерировать все идеи, которые только могут прийти в голову, это неэффективный способ работы.
Кока-коле нужно не просто покупать бизнес, а добиваться прогресса. Как мы видим, компании Coke нужно сделать только один шаг, состоящий из двух частей: одна часть - это шаг назад, другая - шаг вперед.
Прежде всего, компания Coke должна перекусить пулю и отказаться от New Coke. Не потому, что это неудачник или позор, а потому, что существование New Coke мешает компании эффективно использовать единственное оружие, которое у нее есть.
Когда "Новая кола" будет надежно спрятана в архивах, компания сможет воспользоваться законом фокуса, вернуть концепцию "настоящей вещи" и использовать ее против Pepsi.
Чтобы спустить курок, компания Coke могла выступить по телевидению и сказать поколению Pepsi: "Ладно, дети, мы не собираемся давить на вас. Когда вы будете готовы к настоящему, мы вам его приготовим". Это было бы началом конца поколения Pepsi (если бы Pepsi-Cola еще не погубила его сама).
Эта идея не только проста и мощна, но и является единственным доступным для Coke ходом. Она использует единственные слова, которыми владеет кока-кола в сознании своих потребителей: The Real Thing.
Чтобы найти эту уникальную идею или концепцию, менеджеры по маркетингу должны знать, что происходит на рынке. Они должны быть на фронте, в грязи сражения. Они должны знать, что работает, а что нет. Они должны быть вовлечены в процесс.
Из-за высокой цены ошибок руководство не может позволить себе делегировать важные маркетинговые решения. Именно это произошло в General Motors. Когда к власти пришли финансисты, маркетинговые программы рухнули. Их интересовали цифры, а не бренды. Ирония заключается в том, что цифры пошли на убыль вместе с брендами.
Трудно найти этот единственный ход, если вы слоняетесь по штаб-квартире и не вовлечены в процесс.
Закон непредсказуемости
Пока вы не напишете планы своих конкурентов, вы не сможете предсказать будущее.
В большинстве маркетинговых планов заложено предположение о будущем. Однако маркетинговые планы, основанные на том, что произойдет в будущем, обычно оказываются ошибочными.
Несмотря на сотни компьютеров и армию метеорологов, никто не может предсказать погоду на три дня вперед, так как же вы можете предсказать свой рынок на три года вперед?
IBM разработала масштабный маркетинговый план по подключению всех персональных компьютеров к своим мэйнфреймам. Компания назвала его OfficeVision. Однако благодаря разработкам Sun Microsystems, Microsoft и других компаний этот план оказался невостребованным. Можно сказать, что OfficeVision предвидел все, кроме конкуренции.
Неспособность спрогнозировать реакцию конкурентов - одна из главных причин неудач в маркетинге. Когда Пикетта спросили, кто из лидеров Конфедерации несет ответственность за поражение при Геттисберге, он ответил: "Я всегда считал, что в этом замешаны янки".
Однако есть и те, кто скажет, что главная проблема Америки - это отсутствие долгосрочной перспективы, что американский менеджмент слишком краткосрочен в своем мышлении. Не приведет ли отказ от долгосрочных планов к еще большему ухудшению ситуации?
На первый взгляд, эти опасения вполне реальны. Но важно понимать, что подразумевается под долгосрочными и краткосрочными перспективами. Большинство проблем корпоративной Америки связано не с краткосрочным маркетинговым мышлением. Проблема заключается в краткосрочном финансовом мышлении.
Большинство компаний живут от квартального отчета к квартальному отчету. Это рецепт проблем. Компании, которые живут по цифрам, умирают по цифрам. Гарольд Генин из известной компании ITT - один из тех, кто в последнее время лучше всего демонстрирует этот подход. Он крутил колесами, заключал сделки и избивал своих менеджеров ради постоянно растущих доходов.
Усилия Генина привели к созданию карточного домика, который в конце концов рассыпался. Сегодня ITT - это лишь малая часть того, чем она когда-то была. Хорошая бухгалтерия, плохой маркетинг.
У General Motors все было хорошо, пока к власти не пришли финансовые воротилы и не сосредоточились на цифрах, а не на брендах. Они позволили плану Альфреда П. Слоуна по дифференциации брендов развалиться. Каждый руководитель подразделения, чтобы добиться краткосрочных показателей, начал гоняться за серединой рынка.
Хорошее краткосрочное планирование - это придумывание того угла или слова, которое отличает ваш продукт или компанию. Затем вы создаете последовательное долгосрочное маркетинговое направление, которое строит программу для максимального использования этой идеи или угла. Это не долгосрочный план, а долгосрочное направление.
Краткосрочная цель Тома Монагана в Domino's Pizza заключалась в том, чтобы придумать идею "доставки на дом" и создать систему, которая доставляла бы пиццу быстро и эффективно. Его долгосрочное направление заключалось в том, чтобы как можно быстрее создать первую общенациональную сеть доставки пиццы на дом.
Монаган не мог владеть словом "доставка на дом" до тех пор, пока у него не было достаточно франчайзи, чтобы позволить себе национальную рекламу. Он выполнил обе задачи, и сегодня Domino's - компания с оборотом 2,65 миллиарда долларов и долей в 4 процента в бизнесе доставки еды на дом. Монаган добился всего этого без сложного десятилетнего плана.
Что же делать? Как лучше всего справиться с непредсказуемостью? Хотя вы не можете предсказать будущее, вы можете понять тенденции - это способ воспользоваться изменениями. Одним из примеров тенденции является растущая ориентация Америки на хорошее здоровье. Эта тенденция открыла двери для множества новых продуктов, особенно для здоровой пищи. Недавний бешеный успех замороженных блюд Healthy Choice - яркий пример продукта, который воспользовался этой долгосрочной тенденцией.
Компания ConAgra представила Healthy Choice в марте 1989 года. Однако за несколько лет до этого на рынке уже существовало множество брендов с низким содержанием натрия, жира и света. Но эти здоровые идеи были погребены под названиями расширенных линий. ConAgra была первой, кто использовал простое название и концепцию, чтобы воспользоваться тенденцией, которая продолжалась уже много лет.
К сожалению, компания ConAgra уже на пути к тому, чтобы все запутать, расширяя линейку продуктов Healthy Choice, которые выходят далеко за рамки основных блюд. Она нарушает закон жертвоприношения.
Опасность работы с трендами заключается в экстраполяции. Многие компании делают поспешные выводы о том, насколько далеко зайдет та или иная тенденция. Если вы поверили прогнозистам нескольких лет назад, то сегодня все едят жареную рыбу или курицу, приготовленную в мескит-барбекю (продажи гамбургеров идут просто отлично, спасибо).
Не менее вредной, чем экстраполяция тенденции, является распространенная практика предположения, что будущее будет повторять настоящее. Когда вы предполагаете, что ничего не изменится, вы предсказываете будущее так же уверенно, как и когда предполагаете, что что-то изменится. Помните о законе Питера: Неожиданное всегда случается.
Хотя отслеживание тенденций может быть полезным инструментом в работе с непредсказуемым будущим, маркетинговые исследования могут стать скорее проблемой, чем помощью. Исследования лучше всего справляются с измерением прош