лого. Новые идеи и концепции практически невозможно измерить. Ни у кого нет системы координат. Люди не знают, что они будут делать, пока не столкнутся с фактическим решением.
Классический пример - исследование, проведенное перед тем, как компания Xerox представила копировальный аппарат для печати на обычной бумаге. В результате был сделан вывод, что никто не будет платить пять центов за обычную бумажную копию, когда можно получить копию Thermofax за полтора цента.
Компания Xerox проигнорировала результаты исследования, а остальное уже история.
Один из способов справиться с непредсказуемым миром - заложить в свою организацию огромную гибкость. Если вы хотите выжить в долгосрочной перспективе, то должны быть готовы к переменам и быстро меняться.
Вчера General Motors не успела отреагировать на тенденцию развития малолитражных автомобилей. Это дорого обошлось компании.
Сегодня IBM не спешит признавать тенденцию отказа от мэйнфреймов. Это может дорого обойтись компании.
В настоящее время рабочая станция представляет собой реальную угрозу для мейнфреймов и миникомпьютеров. Она предлагает огромную мощность при очень низкой цене. Если IBM собирается защитить свое лидерство в области компьютеров, компания должна стать серьезным игроком в категории, где доминируют Sun Microsystems и Hewlett-Packard.
Естественным шагом было бы введение нового рода. Лучшая возможность для IBM - назвать свою новую линейку мощных рабочих станций "PM", как она это сделала со своими очень успешными "PC". Слово "PM" может означать "персональный мейнфрейм". Эти два общих слова как нельзя лучше передают скорость и мощность новых настольных машин. Кроме того, это слова, которыми IBM владеет в сознании. Такое сочетание будет очень мощным.
Единственная проблема с подобной концепцией, вероятно, кроется в самой IBM. Термин "персональный мэйнфрейм" наведет ужас на подразделение мэйнфреймов IBM, а также на подразделение персональных компьютеров. Мы предполагаем, что зазвонят телефоны и быстро докажут, что "персональный мэйнфрейм" подорвет эти два важных источника дохода.
Возможно, это правда, что персональный продукт для мейнфреймов подорвет два других основных источника дохода IBM, но компания должна быть достаточно гибкой, чтобы атаковать себя новой идеей. Перемены даются нелегко, но это единственный способ справиться с непредсказуемым будущим.
И последнее замечание, которое стоит упомянуть: Есть разница между "предсказанием" будущего и "риском" для будущего. Компания Orville Redenbacher's Gourmet Popping Corn рискнула, что люди будут платить вдвое больше за элитный попкорн. Неплохой риск в современном богатом обществе.
Никто не может предсказать будущее с какой-либо степенью уверенности. Маркетинговые планы также не должны пытаться это делать.
Закон успеха
Успех часто приводит к высокомерию, а высокомерие - к провалу.
Эго - враг успешного маркетинга.
Объективность - вот что необходимо.
Когда люди становятся успешными, они, как правило, теряют объективность. Они часто подменяют свои собственные суждения тем, что хочет рынок.
Дональд Трамп и Роберт Максвелл - два примера людей, ослепленных ранним успехом и незапятнанных смирением. А когда вы слепы, действительно трудно сосредоточиться.
Стратегия г-на Трампа заключалась в том, что он ставил свое имя на все, совершая кардинальный грех расширения границ. (Похоже, отрицание идет рука об руку с большим эго. Когда мы впервые встретились с Дональдом, его вступительное слово было посвящено тому, что люди обвиняют его в большом эго. Далее он заявил, что это абсолютная неправда, у него нет большого эго. При этом трудно было не заметить латунную букву "Т" высотой в три фута, стоящую на полу рядом с его столом. Вот вам и проповедь).
Успех часто является роковым элементом, стоящим за стремительным расширением линий. Когда бренд становится успешным, компания полагает, что название - это главная причина успеха бренда. Поэтому они сразу же ищут другие продукты, на которые можно приклеить это название.
На самом деле все наоборот. Название не сделало бренд знаменитым (хотя плохое название может помешать бренду стать знаменитым). Бренд стал знаменитым, потому что вы сделали правильные маркетинговые ходы. Другими словами, ваши действия соответствовали фундаментальным законам маркетинга.
Сначала вы проникли в разум. Вы сузили фокус. Вы упредили мощный атрибут.
Ваш успех раздувает ваше эго до такой степени, что вы ставите знаменитое имя на другие продукты. Результат: ранний успех и долгосрочный провал, как показывает неудача Дональда Трампа.
Чем больше вы отождествляете себя со своим брендом или корпоративным именем, тем больше вероятность того, что вы попадете в ловушку расширения линии. "Это не может быть из-за названия", - думаете вы, когда дела идут не так. "У нас отличное имя". Гордость идет на погибель, и надменный дух - на падение. Притчи16:18.
Том Монаган из Domino's Pizza - один из немногих руководителей, которые осознали, как эго может сбить вас с пути. "Вы начинаете думать, что можете сделать все. Я был таким в самом начале. Какое-то время я занимался замороженной пиццей, и это было катастрофой. Если бы я не возился с этими замороженными пиццами большую часть года, пытаясь продавать их в барах и ресторанах, у Domino's, вероятно, сейчас было бы гораздо больше магазинов".
На самом деле, эго полезно. Оно может быть эффективной движущей силой в построении бизнеса. Что вредит, так это внедрение эго в маркетинговый процесс. Гениальные маркетологи умеют думать так, как думают потенциальные клиенты. Они ставят себя на место своих клиентов. Они не навязывают ситуации свое собственное видение мира. (Не забывайте, что мир - это все равно восприятие, и единственное, что имеет значение в маркетинге, - это восприятие клиента).
По мере того как их успехи росли, такие компании, как General Motors, Sears, Roebuck и IBM, становились все более высокомерными. Им казалось, что они могут делать на рынке все, что захотят. Успех приводит к провалу.
Возьмем Digital Equipment Corporation, компанию, которая подарила нам мини-компьютер. Начав с нуля, DEC стала чрезвычайно успешной компанией с оборотом в 14 миллиардов долларов.
Основателем компании DEC является Кеннет Олсен. Благодаря своему успеху Кен настолько уверовал в свой собственный взгляд на компьютерный мир, что проигнорировал персональный компьютер, затем открытые системы и, наконец, вычисления с сокращенным набором инструкций (RISC). Другими словами, Кен Олсен проигнорировал три крупнейших события в компьютерной сфере. (Тенденция подобна приливу - вы не боретесь с ней.) Сегодня Кен Олсен вышел из игры.
Чем крупнее компания, тем больше вероятность того, что ее руководитель потерял связь с передовыми подразделениями. Это, возможно, самый важный фактор, ограничивающий рост корпорации. Все остальные факторы говорят в пользу размера. Маркетинг - это война, а первый принцип войны - принцип силы. Большая армия, большая компания имеют преимущество.
Но крупная компания теряет часть этого преимущества, если не может сосредоточиться на маркетинговой битве, которая происходит в сознании клиента.
Перестрелка в General Motors между Роджером Смитом и Россом Перо иллюстрирует этот момент. Когда Росс Перо входил в совет директоров GM, он проводил свои выходные, посещая дилеров и покупая автомобили. Он критиковал Роджера Смита за то, что тот не делал того же.
"Мы должны взорвать систему GM", - сказал Перо. Он предлагал взорвать гаражи с подогревом, лимузины с шоферами, столовые для руководителей (лимузины с шоферами для компании, которая пытается продавать автомобили?).
Если вы занятой генеральный директор, как собрать объективную информацию о том, что происходит на самом деле? Как обойти склонность руководителей среднего звена говорить вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать?
Как вы получаете не только плохие, но и хорошие новости?
Один из вариантов - это "замаскированный" визит или визит без предупреждения. Это особенно полезно на уровне дистрибьютора или розничного продавца. Во многих отношениях это похоже на короля, который переодевается в простолюдина и общается со своими подданными. Причина: получить честное мнение о происходящем.
Как и короли, руководители редко получают честное мнение от своих министров. При дворе слишком много интриг.
Еще один аспект проблемы - распределение времени. Довольно часто время генерального директора занято слишком большим количеством встреч в рамках United Way, слишком большим количеством отраслевых мероприятий, слишком большим количеством встреч с внешними советами директоров, слишком большим количеством ужинов с рекомендациями.
Согласно одному из исследований, средний генеральный директор тратит 18 часов в неделю на "внешние мероприятия". Следующая трата времени - это внутренние совещания. Средний генеральный директор тратит 17 часов в неделю на посещение корпоративных совещаний и 6 часов в неделю на подготовку к ним. Поскольку типичный топ-менеджер работает 61 час в неделю, на все остальное, включая управление операционной деятельностью и работу с персоналом, остается всего 20 часов. Неудивительно, что руководители делегируют функции маркетинга. Это ошибка.
Маркетинг слишком важен, чтобы перекладывать его на плечи подчиненных. Если вы что-то делегируете, то делегируйте председательство в следующей кампании по сбору средств. (Вице-президент США, а не президент, посещает похороны штата). Следующее, что нужно сократить, - это собрания. Вместо того чтобы обсуждать что-то, выйдите и посмотрите сами. Как сказал Горбачев Рейгану: "Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать".
Небольшие компании ментально ближе к фронту, чем крупные. Возможно, это одна из причин их более быстрого роста в последнее десятилетие. Их не испортил закон успеха.
Закон неудачи
Неудачи следует ожидать и принимать.