Слишком много компаний пытаются исправить ситуацию, а не бросить ее. "Давайте реорганизуемся, чтобы спасти ситуацию" - вот их образ жизни.
Признать ошибку и ничего с ней не делать - плохо для вашей карьеры. Лучшая стратегия - признать неудачу на ранней стадии и покончить с потерями. American Motors следовало отказаться от легковых автомобилей и сосредоточиться на джипах. IBM следовало отказаться от копировальных аппаратов, а Xerox - от компьютеров за несколько лет до того, как они наконец признали свои ошибки.
Японцы, похоже, умеют рано признавать ошибку и затем вносить необходимые изменения. Их стиль управления на основе консенсуса, как правило, устраняет эго. Поскольку в принятии важных решений участвует большое количество людей, на них не лежит клеймо, которое может повредить карьере. Другими словами, гораздо легче жить с мыслью "Мы все ошиблись", чем с разрушительным "Я был неправ".
Этот подход без эгоизма является одним из основных факторов, делающих японцев такими неутомимыми маркетологами. Не то чтобы они не совершали ошибок, но когда они их совершают, они признают их, исправляют и продолжают работать.
У чрезвычайно успешной компании Wal-Mart есть еще один подход, который позволяет ей справляться с неудачами. Он называется "готовься, стреляй, целься" Сэма Уолтона. Это результат его склонности к постоянному совершенствованию.
Уолтон прекрасно понимал, что никто не попадает в цель каждый раз. Но в Wal-Mart людей не наказывают, если их эксперименты оказываются неудачными. Как сказал глава Wal-Mart в статье для Business Week: "Если вы чему-то учитесь и что-то пробуете, то, скорее всего, вам это зачтется. Но горе тому, кто совершает одну и ту же ошибку дважды".
Wal-Mart отличается от многих крупных корпораций тем, что пока не подвержена коварной болезни под названием "личная повестка дня", которая может закрасться в любую корпорацию. Маркетинговые решения часто принимаются в первую очередь с учетом карьеры лица, принимающего решение, а во вторую - с учетом влияния на конкурентов или врагов. Между личной и корпоративной повесткой дня существует встроенный конфликт.
Это приводит к нежеланию рисковать. (Трудно быть первым в новой категории, не высунув шею.) Когда у топ-менеджера высокая зарплата и до пенсии осталось совсем немного времени, смелый шаг маловероятен.
Даже руководители младшего звена часто принимают "безопасные" решения, чтобы не нарушить свое продвижение по корпоративной лестнице. Никого еще не увольняли за смелый шаг, который он не сделал.
В некоторых американских компаниях ничего не делается, если это не отвечает личным интересам кого-то из высшего руководства. Это сильно ограничивает потенциальные маркетинговые ходы компании. Идея отвергается не потому, что она не имеет фундаментальных оснований, а потому, что никто из топ-менеджеров не получит личной выгоды от ее успеха.
Один из способов устранить фактор личной заинтересованности - вынести его на всеобщее обозрение. Компания 3M использует систему "чемпион", чтобы публично определить человека, который выиграет от успеха нового продукта или предприятия. Успешное внедрение Post-it Notes компании 3M иллюстрирует, как работает эта концепция. Арт Фрай - ученый компании 3M, который отстаивал продукт Post-it Notes, выведение которого на рынок заняло почти дюжину лет.
Хотя система 3М работает, в теории идеальная среда позволила бы менеджерам оценивать концепцию по ее достоинствам, а не по тому, кому эта концепция принесет пользу".
Для того чтобы компания действовала идеально, ей необходимы командная работа, esprit de corps и самоотверженный лидер. Сразу вспоминается Паттон с его Третьей армией и ее рывок через всю Францию. Ни одна армия в истории не захватывала столько территории и не брала столько пленных за такой короткий срок.
Награда Паттона? Эйзенхауэр уволил его.
Закон надувательства
Ситуация часто оказывается противоположной тому, как ее представляют в прессе.
Когда IBM была успешной, компания говорила очень мало. Теперь она устраивает множество пресс-конференций.
Когда дела идут хорошо, компания не нуждается в шумихе. Когда вам нужна шумиха, это обычно означает, что у вас проблемы.
Молодые и неопытные репортеры и редакторы, как правило, больше впечатляются тем, что они читают в других изданиях, чем тем, что они собирают сами. Как только начинается шумиха, она часто продолжается до бесконечности.
Ни один безалкогольный напиток не вызывал такой шумихи, как New Coke. По одной из оценок, New Coke получил бесплатную рекламу на сумму более 1 миллиарда долларов. Добавьте к этому сотни миллионов долларов, потраченных на запуск бренда, и New Coke должна была стать самым успешным продуктом в мире. Но этого не произошло.
Менее чем через 60 дней после запуска Coca-Cola была вынуждена вернуться к оригинальной формуле, которая теперь называется Coca-Cola Classic. Сегодня Classic продается лучше, чем New, примерно 15 к 1.
Ни одна газета не вызывает такой шумихи, как USA Today. На ее презентации в 1982 году присутствовали президент США, спикер Палаты представителей и лидер большинства в Сенате США. Осадок от этой первоначальной шумихи до сих пор настолько велик, что большинство людей не могут поверить в то, что USA Today - неудачник.
Ни один компьютер не вызывал такой шумихи, как компьютер NeXt. Спрос на билеты на пресс-конференцию был настолько велик, что Стиву Джобсу пришлось печатать их заранее, хотя зал вмещал несколько тысяч человек. Все места были заполнены.
Стив Джобс попадает в телевизионные новости, а также на обложки многих крупных изданий. IBM, Росс Перо и Canon инвестировали 130 миллионов долларов.
Станет ли NeXt победителем? Конечно, нет. Где же открытие? NeXt - первый в новой категории чего?
История полна маркетинговых провалов, которые стали успешными в прессе. Tucker 48, Футбольная лига США, видеотекст, автоматизированная фабрика, персональный вертолет, дом на колесах, фототелефон, костюмы из полиэстера. Суть шумихи заключалась не только в том, что новый продукт будет успешным. Суть шумихи заключалась в том, что существующие продукты теперь будут устаревшими.
Полиэстер собирался сделать шерсть устаревшей. Видеотекст сделает газеты устаревшими. Персональный вертолет сделает дороги и шоссе устаревшими. Автомобиль Tucker 48 с фарами "глаз циклопа" произведет революцию в производстве автомобилей в Детройте. (Всего был выпущен 51 автомобиль).
В широко разрекламированном "офисе будущего" все должно было быть интегрировано в один шар из компьютерного воска. В последний раз, когда мы смотрели на это, существовали отдельные пишущие машинки (теперь они называются персональными компьютерами), отдельные лазерные принтеры, отдельные факсы, отдельные копировальные аппараты, отдельные почтовые счетчики. Офис будущего - так он называется - это концепция, которая навсегда останется в будущем.
Эти предсказания нарушают закон непредсказуемости. Никто не может предсказать будущее, даже искушенный репортер Wall Street Journal. Единственные революции, которые можно предсказать, - это те, что уже начались.
Предсказывал ли кто-нибудь свержение коммунизма и Советского Союза? Не совсем. Только после того, как процесс начался, пресса набросилась на историю о "рухнувшей коммунистической империи".
Сравните первый Tucker с первым Toyopet, который появился на берегах Калифорнии. Разве газета Los Angeles Times писала о том, что японский импорт всколыхнет автомобильную промышленность? Вовсе нет. Единственные истории, которые попали в новости, были о маленьких машинках из Японии, которые разваливались на части, потому что не выдерживали суровости американских дорог. (Toyopet, конечно же, стала крупным победителем после того, как изменила автомобили и переименовала их в Toyota).
Когда компания MCI начала свою деятельность, запустив микроволновую связь между Чикаго и Сент-Луисом, разве пресса говорила: "Берегись, AT&T, вот и конкуренты?". Нет, они практически проигнорировали маленькую MCI. Когда Sun Microsystems выпустила свою первую рабочую станцию, отметила ли пресса значимость этого события, что когда-нибудь рабочие станции будут греметь по клеткам IBM и DEC? Нет, пресса проигнорировала Sun.
Забудьте о первой полосе. Если вы ищете подсказки о будущем, загляните на заднюю страницу газеты и найдите там маленькие безобидные истории.
Ни персональный компьютер, ни факсимильный аппарат не взлетели как ракета. Персональный компьютер был представлен в 1974 году. Прошло шесть лет, прежде чем IBM нанесла ответный удар, выпустив ПК. Даже ПК стал бурно развиваться только через полтора года, когда на рынке появилась программа Lotus 1-2-3.
Захватить воображение публики - не то же самое, что совершить революцию на рынке. Возьмем, к примеру, фотофон, который теперь называется видеофоном. С момента своего появления на Всемирной выставке в Нью-Йорке в 1964 году фотофон постоянно фигурирует в новостях, обычно на первых полосах. Последний пример - статья на первой полосе Wall Street Journal "Эра видеофонов, возможно, наконец-то наступила и принесет большие перемены".
Для AT&T это уже третья попытка. В семидесятые годы она потерпела неудачу с фототелефоном по цене 100 долларов в месяц. В восьмидесятых она потерпела неудачу с сервисом встреч по фототелефону по цене 2300 долларов в час. В девяностые годы AT&T предлагает видеофоны за 1500 долларов.
Легко понять, почему видеотелефон не достиг больших успехов. Кто захочет наряжаться, чтобы позвонить?
Не так просто понять, почему видеофон вызывает столько шумихи. Подсказка содержится в подзаголовке статьи в журнале: "Альтернатива путешествиям". Берегитесь American Airlines, United и Delta, ваши дни сочтены. На самом деле шумиха связана вовсе не с видеофоном. Речь идет о грядущей революции в индустрии путешествий.
На протяжении многих лет наибольший ажиотаж вызывают разработки, которые обещают в одиночку изменить целую отрасль, предпочтительно жизненно важную для американской экономики. Помните ажиотаж вокруг вертолетов после Второй мировой войны? В каждом гараже должен был появиться вертолет, который в одночасье сделает дороги, мосты и всю автомобильную промышленность устаревшими. Получил ли Дональд Трамп вертолет? А вы получили свой? (Дональд действительно получил свой, но ему пришлось вернуть его в банк).