Онкен утверждал, что полную ответственность за задачу в целом несет тот, кто должен сделать следующий шаг. И подчиненный, который просит у вас помощи, тем самым возвращает вам ответственность, перебрасывая ту самую «обезьяну». Потому что теперь он уже не отвечает за задачу, он ждет действий от вас.
Трейси выделяет несколько ситуаций, при которых наиболее часто встречается обратное делегирование. Первая из них – недостаток информации. Если исполнитель приходит к вам с вопросом типа: «Не могли бы вы помочь мне найти информацию?», то в случае, когда речь идет о сведениях, не требующих специального доступа, ответ должен быть резко отрицательным.
Это же касается просьбы о помощи в решении вопроса, если он относится к сфере ответственности исполнителя. Одна из обязанностей руководителя – развивать навыки исполнителя, в том числе и навык принятия решений. Поэтому самый правильный ответ здесь – попросить работника предложить свое решение.
Когда исполнитель приходит к начальнику с жалобой на то, что стоящая перед ним задача чересчур сложна и непривычна, это не должно быть для вас поводом сделать работу за него. Нужно побудить подчиненного понять проблему и решить ее, иначе вы будете это делать за него всегда.
По мнению Трейси, большинство людей непрерывно ищут способ переложить свою работу на других. Такому поведению со стороны ваших подчиненных надо активно сопротивляться. Один из главных секретов делегирования заключается в том, что оно должно происходить по вертикали сверху вниз, а не наоборот.
«Делегирование и управление» – книга, направленная скорее на то, чтобы стимулировать изменение поведения, чем на сообщение новой информации. Но это тот случай, когда в подталкивании нуждается практически каждый.
Заставить себя доверить выполнение важных задач кому-то другому очень тяжело. И Брайан Трейси, описывая несложные и практичные методики, подспудно убеждает читателя в реальности и необходимости делегирования.
К недостаткам книги можно отнести отсутствие цельности и последовательности. Некоторые главы словно попали сюда из другого произведения, порядок изложения иногда кажется нарушенным.
Но, учитывая небольшой объем (около 120 страниц), вы в любом случае не потратите на книгу слишком много времени, а в результате применения полученного импульса сэкономите множество часов, которые сможете направить на решение действительно важных задач, до которых раньше просто не доходили руки. По-моему, отличная инвестиция!
Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненныхАлександр Фридман
Оригинальное название: Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных.
Достоинства: Книга о взаимоотношениях руководителей и подчиненных, которую следует прочесть и тем и другим. Одна из лучших русскоязычных книг о бизнесе.
Недостатки: Отсутствуют. Разве что книга могла бы быть короче.
Издатель на русском языке: «Добрая книга»
Время прочтения: 5–8 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
Многим кажется, что превращение из исполнителя в руководителя является следствием естественного карьерного роста. Но на деле вновь назначенные начальники очень быстро осознают, что их производственных навыков для руководства совершенно недостаточно. Александр Семенович Фридман, один из лучших консультантов по управлению персоналом и бизнес-тренеров, работающих на постсоветском пространстве, в книге с провокационным названием «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» дает практические советы по организации управления, которые пригодятся не только новичкам, но и опытным руководителям.
Многие хотят стать начальниками. Это объяснимо: с высокой должностью ассоциируются власть, независимость, уважение окружающих и материальные блага. И зачастую при назначении учитываются в первую очередь успехи на предыдущем месте. Человек формально становится начальником, у него появляются подчиненные. Но чтобы быть руководителем, по мнению Фридмана, нужно еще уметь ими управлять.
БЫТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ
При получении руководящего статуса меняется сам характер деятельности человека. Его знания и умения как специалиста-профессионала начинают играть значительно меньшую роль, а основной задачей становится не самостоятельное выполнение работы, а организация ее исполнения другими. Именно это автор книги называет «эксплуатацией вверенных человеческих ресурсов». Сотрудники – инструмент работы руководителя, а умение пользоваться инструментарием – прямой долг любого специалиста.
Для осуществления новых функций вновь назначенным начальникам требуется обзаводиться ранее ненужными управленческими навыками, которые к тому же требуется постоянно развивать. Часто при повышении возникает необходимость перестройки сложившихся отношений с коллегами, а они не всегда готовы видеть босса в недавнем товарище.
Сопротивление неизбежно, и стоит заранее готовиться к конфронтации, подавлению непокорных. Если не научиться профессионально «эксплуатировать» подчиненных, то в роли «жертвы эксплуатации» быстро окажется новый босс. Основа взаимоотношений между начальником и подчиненными – управление. И только от самого начальника зависит, кто кем будет управлять.
Фридман подробно описывает возможные ошибки, совершение которых с самого начала усложнит превращение новоиспеченного начальника в руководителя. Например, если исходить из того, что все наладится само собой, и направить основные усилия на выполнение работы, а не на управление, то с высокой вероятностью сработает «закон Мерфи»: вместо улучшения все пойдет по худшему из возможных сценариев. А если увлечься вновь обретенными силовыми возможностями, можно только разозлить подчиненных, а то и просто растерять лучших сотрудников.
Изложенные автором варианты последствий «стартовых ошибок» помогут их избежать тем, кто потрудится прислушаться к добрым советам.
ТАК ЛИ СУХА ТЕОРИЯ?
Экономическая ситуация постоянно усложняется, и вместе с этим возрастают требования к профессиональному уровню руководителя. Работать нужно не много или тяжело, а качественно и эффективно. Теория управления развивается более ста лет, и глупо не использовать готовые наработки, прошедшие испытание практикой.
Впрочем, многие убеждены в том, что теории оторваны от действительности (или как минимум от отечественных реалий). Также распространена уверенность в том, что «мы сами с усами» и способны дойти до всего самостоятельно. Тем более что научный менеджмент не является точной наукой и не универсален. Но на самом деле большинство случающихся событий вполне стандартны и как таковые подлежат описанию и систематизации. А знание закономерностей развития ситуации помогает принимать оптимальные решения значительно быстрее.
Однако из этого не следует, что в книгах по менеджменту найдутся готовые решения на все случаи жизни.
Можно научиться управлению, но собственно управлять за руководителя книга не будет, для этого существует разум. А знания, почерпнутые из книг, подскажут возможные варианты решений и их потенциальные последствия. Структурированное знание теории дополняет опыт руководителя и упрощает анализ. Понимание принципов, по которым развивается ситуация, – лучший помощник для того, кто хочет развернуть ход событий в свою пользу.
В книге рассматривается огромный массив различных теорий и принципов управления, изложенных легко и доходчиво. Это позволяет заинтересовавшимся каким-то отдельным подходом при желании обратиться к первоисточникам.
РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Из существующих моделей управления Александр Фридман выделяет классический, или регулярный, менеджмент. Альтернативные варианты (директивное управление, манипуляционный, или импровизационный, менеджмент), распространенные в нашей стране, имеют изначально заложенные недостатки, не позволяющие осознанно принять их за основу. Директива исключает инициативу сотрудников (а значит, не дает полностью раскрыть их потенциал). Свобода импровизаций, напротив, дает работникам слишком много воли и основана на излишнем доверии к специалистам. А манипуляционный подход чересчур зависит от манипулятора, его способностей и «длины его рук». В то же время регулярный менеджмент уже по самой своей модели наименее зависит от личностных особенностей участников процесса и, как следствие, наиболее стабилен.
Регулярный менеджмент основан на нескольких основных принципах, соблюдение которых помогает управлять подчиненными максимально эффективно.
– Руководители должны иметь единую понятийную основу, понимать общие базовые принципы, на которых строится управление компанией. И все их действия основываются на одинаково понимаемых подходах к управлению.
– Основные элементы работы подчиненных зафиксированы документально и подлежат контролю, при этом обеспечивая возможность оперативной корректировки процесса для достижения желаемых целей. Инициатива исполнителей – важный, но ни в коем случае не основной ресурс. Все изменения в принципиальных подходах допустимы только по согласованию с руководителем (если отдельно не оговорено иное).
– В рабочих взаимоотношениях все стороны используют заранее известные и одинаково понимаемые правила, об изменении которых подчиненные своевременно оповещаются руководителями.
Иногда, в зависимости от обстоятельств, необходимо привлекать к системе регулярного менеджмента элементы других моделей. Например, в кризис усилить централизацию решений, позаимствовав такой подход у «директивного управления».
УПРАВЛЯТЬ УМЕЛО
Чтобы управлять профессионально, нужно ясно понимать функции и обязанности руководителя.
Фридман выделяет четыре зоны ответственности, присущие любому руководителю. Это управление подчиненными, включающее в себя обеспечение качественного выполнения ими необходимого объема работ. Взаимодействие с компанией: участие в совещаниях, переписка с коллегами и вышестоящими начальниками. Производство результата: деятельность руководителя в качестве высококвалифицированного специалиста. И осмысление, т. е. анализ информации для принятия успешных административных решений.