Баланс времени, которое придется уделять этим четырем зонам, зависит от целого ряда факторов. Например, чем ниже находится руководитель в служебной иерархии, тем больше времени у него будет занимать производство результата.
В области управления подчиненными существует набор обязанностей, которые стоят перед руководителем.
Правильная постановка задач. Для этого необходимо детально обдумать стоящую проблему и сформулировать задание так, чтобы оно стало понятно исполнителю.
Организация выполнения поставленных задач. Требуется выделить приоритеты, выстроить последовательность действий, определить контрольные точки и моменты принятия решений о корректировке хода работ, заложить требуемые ресурсы.
Распределение обязанностей. Каждый подчиненный должен знать «свой маневр».
Обеспечение взаимодействия. Любая совместная деятельность нуждается в медиаторе, который будет контролировать рабочие отношения внутри коллектива.
Формирование отношения к работе. Люди должны быть мотивированы на правильный подход к делам.
Выстраивание межличностных отношений. Руководитель должен быть хорошим психологом-практиком, поддерживать деловую атмосферу внутри коллектива.
Анализ результатов. Его следует проводить публично и регулярно, как обязательную процедуру, чтобы все сотрудники ясно понимали свои недочеты и достижения и имели возможность своевременной корректировки.
Аудит эффективности процессов. Начальник обязан оценивать качество организации работы и вносить в нее требуемые изменения, если ожидаемые результаты не достигнуты.
ЗНАТЬ И УМЕТЬ
Умения квалифицированного руководителя Фридман распределяет на три основные группы: управление своей личной эффективностью, действиями подчиненных и их мышлением.
К первой группе относятся умения вырабатывать и убедительно представлять свои решения, планировать, а также заниматься саморазвитием. Неспособность убедить сотрудников в правильности своих решений уничтожает ценность этих самых решений – они попросту не будут реализованы должным образом. А отсутствие последовательного и непрерывного саморазвития достаточно быстро приведет к дегенерации управленческих функций. Управление поступками подчиненных подразумевает способность руководить группами людей, регламентировать их деятельность, делегировать полномочия, координировать и контролировать работу, своевременно и квалифицированно мотивировать сотрудников. Отсутствие компетентности в любом из этих вопросов не позволит добиться эффективной работы исполнителей.
Знание особенностей группового поведения людей необходимо для организации любой совместной деятельности. Качественные регламенты значительно повышают вероятность хорошего выполнения заданий (а некачественные, в свою очередь, сводят эту вероятность к нулю).
Умение делегировать работу сотрудникам, наиболее подготовленным для ее выполнения, обеспечит руководителю возможность не выполнять ее самостоятельно и освободит время для выполнения прямой задачи – управления. Правильный контроль за деятельностью подчиненных поднимет уровень их ответственности и, как следствие, повысит эффективность работы всей структуры. А развивая умение мотивировать людей, руководитель повышает отдачу от своих сотрудников.
Компетенции, формирующие мышление подчиненных, сводятся к оперативному лидерству, техникам взаимодействия с людьми и тренерству. Под оперативным лидерством автор книги понимает умение оказывать влияние на подчиненных без использования служебного положения или материальных ресурсов, исключительно путем эмоционального воздействия. Умение общаться с людьми необходимо развивать на профессиональном уровне, не ограничиваясь бытовыми навыками. А способность помочь подчиненным правильно ставить цели и достигать их позволяет добиваться от людей наибольшей отдачи.
«Вы или вас» Александра Фридмана – остроумная и полезная книга, приятно выделяющаяся среди потока русскоязычной бизнес-литературы оригинальной подачей идей, а также хорошим слогом и широким кругозором автора. Ее чтение доставляет удовольствие, заставляет задуматься и предлагает разумные и практичные решения, направленные на повышение качества управления и развитие навыков осознанного руководства людьми.
Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следуетИцхак Адизес
Оригинальное название: The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It.
Достоинства: Оригинальная и хорошо изложенная концепция современного лидерства и создания управленческих команд.
Недостатки: Слишком много самолюбования автора, нуждается в технологии практического применения.
Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»
Время прочтения: 3–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
Человечество всю свою историю стремилось к идеалу, и недостижимость этой цели делает ее еще более желанной. Но если в художественном творчестве попытки добиться невозможного рождают шедевры, то в бизнесе, сфере, ощутимо более практической, они ведут к неэффективному расходованию времени и ресурсов. К подобным попыткам Ицхак Калдерон Адизес, ведущий мировой эксперт в области менеджмента, основатель и директор «Института Адизеса», относит поиск идеального менеджера.
Не ограничиваясь констатацией фактов и критикой современных бизнес-школ, доктор Адизес предлагает решать проблему путем создания взаимодополняющей команды, совместно реализующей весь комплекс функций, исполнение которых мы хотели бы получить от идеального менеджера. О популярности предлагаемого метода говорит то, что книга Адизеса «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует» вышла в этом году на русском языке восьмым изданием.
ОХОТА НА ЕДИНОРОГА ОТМЕНЯЕТСЯ
В своей теории Адизес исходит из того, что основной задачей, решаемой в процессе управления, является формирование результативного и эффективного предприятия, которое сохранит эти свойства и в будущем. Для достижения поставленной цели организации нужен определенный набор одновременно выполняемых функций, правильный баланс которых обеспечивает успешность менеджмента.
В результате проведенного анализа доктор Адизес пришел к формуле, которую он называет «код PAEI». В этом коде «P» – это Producing, Производство результата; «A» – Administrating, Администрирование; «E» – Entrepreneuring, Предпринимательство, или Генерация идей; «I» – Integrating, Интеграция. Если предприятие выдает результат, удовлетворяя потребности своих клиентов (P), и грамотно организовано (A), то оно обеспечивает решение текущих задач. А если оно к тому же думает о своем развитии (E) и заботится о формировании в компании стимулирующей атмосферы (I), то и будущее фирмы также обеспечено.
По мнению Адизеса, исполнение всех этих четырех функций необходимо и достаточно для успешного управления любой организацией, а утрата одной из них неизбежно приводит к неправильному менеджменту.
Однако четыре функции если не взаимоисключающи, то плохо совместимы в один момент времени. Например, Производство требует быстрой отдачи, а Предпринимательство работает на перспективу. Это конфликтующие функции, и таких конфликтов множество. Сказочный единорог многих теорий управления, «идеальный руководитель», как и «идеальный газ» в физике, в реальности оказывается невозможен. Ведь при исполнении всех четырех функций одним человеком часть из них будет подавлена. Но трагедии нет: автор предлагает простое и разумное решение.
УПРАВЛЕНИЕ СО СТИЛЕМ
Адизес упорядочивает стили управления, присущие руководителям с одной доминантной функцией, а также патологические проявления тех же стилей – когда функция не доминантная, а единственная.
1. Производитель (Paei: Адизес в предлагаемом им коде обозначает доминанту заглавной буквой) – это менеджер, который успешен в производстве устраивающего клиентов продукта и удовлетворительно выполняет три остальные функции. Он грамотный управленец, нацеленный на результат. Вариант неправильного менеджмента, при котором у руководителя действует только Р-функция, автор называет «Герой-одиночка» (P – – -). Это менеджер-трудоголик, неспособный делегировать полномочия и организовывать работу, не любящий рисковать, не формирующий команду – он слишком занят производством. Результаты очевидны.
2. Администратор (pAei) – управленец, который не производит продукт, но обслуживает тех, кто этот продукт производит. Это менеджер с линейным и рациональным складом ума, въедливый аналитик с потребностью контролировать ситуацию. Неправильная версия Администратора – «Бюрократ» (-А– -). Здесь все понятно и так: это любимый персонаж советской сатиры, начальник, который зациклен на дисциплине и порядке, при этом игнорирующий свои истинные задачи.
3. Предприниматель, или Генератор идей (paEi), – человек с воображением, с мечтой, при этом готовый рисковать ради этой мечты. И в то же время достаточно рациональный, чтобы быть способным трансформировать мечту в реальность. Плохой вариант Предпринимателя – «Поджигатель» (– -E-), также наверняка всем знакомый типаж. Масштабный, гиперактивный, парящий орлом над мелкими реалиями жизни, не слушающий окружающих, игнорирующий детали… Полет таких «орлов» редко бывает долгим.
Интегратор (paeI) – менеджер, способный объединить и сплотить людей. Именно человек с выраженной I-функцией становится лидером. Более того, даже если менеджер успешен в двух или даже трех функциях (PAei, pAEi, PAEi), без выраженной I-функции ему хорошим лидером не стать. Экстремальная версия Интегратора – «Горячий сторонник» (– – -I), во всем стремящийся к консенсусу. Это политик, не заинтересованный ни в чем, кроме условных «перевыборов», деструктивная сила на любом предприятии.
Ни один из представленных выше типажей не сможет в одиночку успешно руководить организацией. Необходимо создание команды, каждый член которой является воплощением как минимум одной из необходимых функций и на приемлемом уровне способен выполнять остальные.