КОМАНДНАЯ ИГРА
Такую команду Адизес называет взаимодополняющей, включающей в себя носителей разных стилей. Они компенсируют недостатки друг друга, действуя заодно. При этом важно уточнить, что в команде не должно быть ни одного человека с прочерком в PAEI-коде.
Ведь менеджер из взаимодополняющей команды обязан обладать хотя бы минимумом знаний и умений для удовлетворительного исполнения любой управленческой функции. Только тогда он сможет оценить и принять тех, кто выполняет некоторые из этих функций лучше него.
И у команды должен быть признанный лидер, сильный Интегратор, обладающий способностью ее объединить.
Состав эффективной команды может варьироваться. Например, при создании команды из трех человек возможна хорошая комбинация, при которой все трое будут интеграторами и отлично справляться еще с одной функцией, то есть каждый будет потенциальным лидером. Понятно, что даже самая идеальная взаимодополняющая команда не может управлять без конфликтов. Но в атмосфере взаимного доверия и уважения конфликт не разрушает, а позволяет его участникам развиваться.
КОНТАКТ И КОНФЛИКТ
Для прогнозирования возможных конфликтов Адизес предлагает схему, отражающую стили принятия решений менеджерами разных типов.
По скорости принятия решений Производитель и Предприниматель явно превосходят Администратора и Интегратора. При этом приоритетным для первых будет результат, а для вторых – процесс. В то же время для Производителя и Администратора характерны сфокусированность на деталях и структурированное мышление, а для Предпринимателя и Интегратора, напротив, глобальный фокус и неструктурированность мысли.
Администратор и Предприниматель обречены на конфликт. Точно такая же ситуация у Производителя и Интегратора. У этих типов совершенно разные алгоритмы принятия решения.
Да что там, они по-разному понимают одни и те же слова! Например, слово «нет» для Производителя и Предпринимателя означает «нет», а для Интегратора и Администратора – «возможно». В то время как слово «да» для Производителя и Администратора означает «да», а для Предпринимателя и Интегратора – «может быть». У них разная манера проявления эмоций. У них разное восприятие соотношения желаемого, требуемого и реального.
А раз конфликт неизбежен, нужно сделать его конструктивным и использовать для развития команды. Мы должны помнить, что коллега – не тот, кто с нами согласен. Это тот, кто с нами спорит и при этом нами уважаем.
Создать взаимодополняющую команду, действующую в атмосфере взаимного доверия и уважения под руководством умелого лидера, – не самая простая задача. Но, решив ее, можно обрести того самого «идеального руководителя» из названия книги, пусть и коллегиального.
АТМОСФЕРА ДОВЕРИЯ И УВАЖЕНИЯ
Перед менеджментом стоят задачи приучить сотрудников уважать чужое мнение и осознать общность их интересов в долгосрочной перспективе, несмотря на возможные конфликты в текущий момент. Обеспечить решение таких задач возможно, только создав соответствующую атмосферу внутри компании, на уровне ценностных установок организации.
Адизес выделяет четыре категории факторов, определяющих возможность формирования в организации атмосферы доверия и уважения.
1. Человеческий фактор. В компании нужны в первую очередь люди, которые внушают доверие и оказывают уважение. В большинстве случаев от людей, неспособных на это, необходимо срочно избавляться или, как в шутку советует Адизес, одарять ими конкурентов. Даже если речь идет о блестящем специалисте, он ни в коем случае не может быть менеджером – только изолированным поставщиком специальных знаний.
2. Процесс выработки совместных решений, эффективная коммуникация. Для успешного менеджмента необходимо понимать истинный смысл того, что говорят окружающие, и ясно выражать собственные мысли.
3. Организационная структура. Именно она определяет подход к распределению ответственности, полномочий и вознаграждений. Необходимо установить такой порядок, при котором краткосрочные задачи отделены от долгосрочных, иначе последним никогда не будет уделяться должное внимание. Это необходимо, чтобы организация была эффективной как в ближайшей, так и долговременной перспективе. Структура должна позволять людям согласовать собственные интересы с интересами максимально широкой группы сотрудников. Менеджеры с конфликтующими интересами, которые не учитывают, что в итоге может проиграть вся организация, будут постоянно мешать друг другу.
4. Единые взгляды и ценности. Они обеспечивают интеграцию внутри компании, придают смысл ее существованию и обеспечивают преемственность власти. Таким образом, в формировании доверительной обстановки важнейшую роль играют лидеры с ярко выраженной I-функцией, хорошие интеграторы. Подбирая подходящих людей, обучаясь сами и обучая своих коллег проводить совещания и принимать решения в атмосфере взаимного уважения, эти лидеры создают в организации соответствующую культуру. Они обеспечивают правильное распределение обязанностей, полномочий и вознаграждений и заботятся о выработке единых взглядов и ценностей.
ХОРОШИЙ ЛИДЕР
Основываясь на опыте работы с множеством руководителей по всему миру, Адизес сформулировал перечень свойств, присущих большинству хороших лидеров.
1. Лидер способен действовать сознательно и в то же время осознанно: он понимает, что делает, а также представляет последствия своих действий и осознает их значение.
2. Хороший лидер обладает разносторонними способностями: в его PAEI-коде отсутствуют прочерки. Лидер с прочерками обречен на неправильное управление, поскольку имеет пробелы в необходимых знаниях.
3. Лидер знает и принимает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность. Адекватность – неотъемлемое свойство любого лидера.
4. Лидер способен признать и оценить сильные и слабые стороны других людей. Это тоже составляющая адекватности.
5. Лидер умеет сохранять спокойствие в сложной ситуации. Чтобы стать хорошим лидером, нужно уметь сдерживаться, когда вспыхивает конфликт, и возражать, не обижая. Никогда нельзя относиться к своему противнику неуважительно.
6. Лидер создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения, становится средством обучения. Обязанность лидера – обуздать конфликт и придать ему конструктивный характер.
Эта книга великолепна – в коротком обзоре мне не удалось охватить даже небольшую часть изложенных в ней мыслей. Она написана простым и ясным языком и изобилует умными советами и примерами из широчайшей личной практики доктора Адизеса. Книга принесет практическую пользу как руководителям, которые обдумывают реструктуризацию компании, так и менеджерам среднего звена, ищущим контакт с коллегами, и даже рядовым сотрудникам, которые не собираются оставаться таковыми всегда.
Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналомДжон Уитмор
Оригинальное название: Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose – The Principles and Practice of Coaching and Leadership.
Достоинства: Учебник для коучей, который может быть интересен каждому.
Недостатки: Изменения и дополнения поздних изданий разбалансировали структуру книги.
Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»
Время прочтения: 4–5 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 8,5/10
Спорт и бизнес объединяют не только стремление к первенству любой ценой, склонность к нарушению правил (пока никто не видит) и заоблачные доходы не всегда самых эффективных «звезд». В своей книге-бестселлере «Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом» знаменитый британский автогонщик и бизнес-коуч, баронет сэр Джон Уитмор объясняет, как важно для руководителя стать хорошим тренером.
Заголовок книги может ввести в заблуждение. В оригинале она называется Coaching for Performance (что можно перевести как «Коучинг ради эффективности»), и под внутренней силой лидера подразумевается его способность раскрыть и развить потенциал своих сотрудников.
СТАТЬ ТРЕНЕРОМ
Отличить хорошего педагога от посредственного, если знание предмета у них примерно одинаковое, несложно. Средний преподаватель «читает» свой курс, а затем на практических занятиях проверяет, насколько подробно слушатели запомнили его лекции. Хороший преподаватель стремится вовлечь аудиторию через непосредственное включение в общение. И речь здесь не о формальных риторических вопросах, на которые сам лектор обычно и отвечает, а о последовательном стимулировании заинтересованности публики. Именно педагоги, умеющие создавать диалог со слушателями, заставляющие их думать, обычно становятся «любимыми учителями», которых вспоминают добрым словом десятилетия спустя. И лучшим комплиментом таким учителям становится фраза: «Он привил мне любовь к своему предмету».
Здесь нужно оговориться. Поддерживать уже существующий интерес к теме вполне возможно и через лекции, но, чтобы вызвать его, необходимо обладать целым набором редких талантов, в частности артистизмом и даром рассказчика. Лекторы-артисты встречаются, и вы наверняка сами сразу же вспомните несколько имен, но обычно они быстро становятся высокооплачиваемыми гастролерами и «собирают стадионы». Для повседневной работы необходимо применять методы, не требующие врожденных способностей.
Уитмор определяет коучинг как помощь в достижении максимальной эффективности через раскрытие потенциала человека. Это не обучение в буквальном смысле слова, а стимулирование к развитию. И чтобы стать коучем, не нужно иметь особого таланта – это умение, которое можно освоить.
ПОМОЧЬ ПОНЯТЬ
Главными составляющими коучинга Уитмор считает формирование осознанности и ответственности.