«Стратегию голубого океана» не случайно называют классикой. Это тщательно проработанная и интересная книга, которая по-настоящему вдохновляет на поиски новых рынков. Настоятельно рекомендую ее всем тем, кто стремится развиваться, искать новые пути, кто предпочитает не толкаться в пробке на узкой дороге, а «выбираться своей колеей».
От хорошего к великомуДжим Коллинз
Оригинальное название: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t.
Достоинства: Интересный взгляд на развитие компаний. Первая (хотя и написанная второй) книга в серии, которую необходимо прочесть всем, кто думает о будущем своей компании.
Недостатки: Некоторые идеи не пережили проверку временем.
Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 8,5/10
Конкуренция на строительном рынке нарастает, заказов постепенно становится меньше, как и финансов у заказчиков. В этой ситуации быть хорошей компанией уже недостаточно. Вокруг и без вас немало хороших компаний. Чтобы не только пережить кризис, но и выйти из него с новыми силами и возможностями, нужно быть не просто хорошей компанией. Нужно быть компанией выдающейся!
Группа Джима Коллинза, американского ученого, консультанта по менеджменту и автора деловых бестселлеров, провела масштабное исследование, изучив десятки организаций. Их основной задачей было найти то общее, то «вещество величия», которое преображает средне-хорошую фирму в выдающуюся, способную не только добиться великих результатов, но и длительное время удерживать свои достижения. Открытия оказались неожиданными, парадоксальными и крайне популярными – достаточно сказать, что книга «От хорошего к великому» в 2015 году в России вышла шестнадцатым изданием (и это не считая аудиоверсии).
ЧТО НЕ СДЕЛАЕТ КОМПАНИЮ ВЕЛИКОЙ
Чтобы понять, что превращает хорошую организацию в выдающуюся, нужно определить, что, по мнению Коллинза, ее в таковую не превращает. Приглашение руководителей-«звезд» со стороны не сделает компанию выдающейся. В 10 из 11 компаний, оцененных исследователями как «великие», генеральные директора выросли в собственном коллективе.
Особая структура вознаграждения высшего руководства, выплата специальных премий и бонусов не приведут к величию фирмы, только к обогащению топ-менеджмента. Наличие стратегии как таковой не поможет. Стратегия есть и у хороших, и у великих компаний, и зачастую это хорошо проработанные стратегии и у тех, и у других. Стремление сделать компанию выдающейся само по себе не сделает компанию таковой, а внедрение новых технологий может в лучшем случае обеспечить ускорение превращения фирмы в великую.
Повышенное внимание к управлению изменениями, мотивации сотрудников и дисциплине также не сделает фирму великой. Эти проблемы у великих фирм разрешаются сами, поскольку изменения у них эволюционны, а сотрудники мотивированы и дисциплинированы изначально. И примеров, в которых к величию удалось вознестись только за счет случайности или удачи, группа Коллинза не нашла.
Компании, с успехом осуществившие преобразование из хорошей в великую, объединяет наличие руководителя определенного типа и правильно сформированная команда. Человеческий фактор играет решающую роль в создании выдающейся компании.
РУКОВОДИТЕЛЬ ПЯТОГО УРОВНЯ
Автор книги распределяет менеджеров по пяти иерархическим уровням, с повышением их класса от первого к пятому. На первом располагается высококвалифицированный специалист, умело использующий свои профессиональные знания и навыки. Менеджер второго уровня, помимо этого, хорошо взаимодействует с остальными участниками команды. Третий уровень позволяет уже не только работать совместно с людьми, но и организовывать, управлять ими. Менеджер четвертого уровня – эффективный руководитель, определяющий направление развития компании и обеспечивающий результативную работу в выбранном направлении.
И наконец, руководитель пятого уровня – тот, чья работа, благодаря неожиданному сочетанию личных качеств и твердой профессиональной воле, обеспечивает достижение уникальных долгосрочных результатов. В каждой из исследованных выдающихся компаний в период их преобразования из хорошей в великую стоял руководитель пятого уровня.
Руководитель, который сочетает в себе личную скромность и жесткие волевые качества, спокойно и последовательно делает все для достижения поставленных перед собой и организацией задач, самореализуется через достижения всей организации и не боится готовить себе сильных преемников, на практике встречается достаточно редко. Но в то же время Коллинз считает, что большинство людей обладает потенциалом руководителя пятого уровня. Важно вовремя заметить и развить этот потенциал.
Принципиально важное свойство руководителей пятого уровня – принимать на себя ответственность за плохие результаты, не списывая их на коллег, третьих лиц или неудачи. В этих случаях такие люди «смотрят в зеркало, а не в окно». При получении же хорошего результата руководитель пятого уровня склонен приписывать заслуги другим работникам, не зависящим от него обстоятельствам и удаче, он «смотрит в окно, а не в зеркало».
ПРАВИЛЬНАЯ КОМАНДА
Исследования, проведенные группой Коллинза, показали, что на стадии перехода от хорошего к великому сперва необходимо создать «правильную», состоящую из нужных людей команду и только потом определять направление, по которому пойдет эта команда.
При наличии в команде «правильных» людей снимается проблема мотивации: у таких людей достаточно самомотивации, вызванной стремлением принять участие в строительстве чего-то великого. А если в команде не те люди, то уже не важно, по какому направлению их вести: не дойдете.
При этом важно учесть, что уговорить или заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, – невозможно, поэтому система стимулирования должна быть направлена на привлечение и удержание в компании сотрудников, адекватных своим обязанностям.
Интересно, что при определении нужности сотрудника в великих компаниях в первую очередь обращали внимание на личные качества: характер, этические взгляды, интеллект, целеустремленность. Знания и опыт, которые безусловно очень важны, все же являются приобретаемыми свойствами, и в данном случае они вторичны.
Корпоративная культура великих компаний отличается строгой дисциплиной, применением высоких стандартов в любое время и на всех уровнях. Это влечет за собой следование трем принципам кадровой политики.
1. Не принимать на работу специалиста, если нет уверенности в том, что это «тот самый» специалист.
2. Немедленно увольнять с работы сотрудников, если есть понимание необходимости этого шага. Тестовые вопросы, помогающие принять такое решение: наняли бы вы этого человека, если бы вопрос решался сегодня, и стали бы отговаривать, если бы он написал заявление по собственному желанию?
3. Направлять лучших людей в сферу, где у вас наибольшие возможности, а не максимальные проблемы: это более эффективное использование потенциала сотрудников.
Важно честно и объективно понимать ситуацию, при этом не вводя команду в заблуждение (ничто так не демотивирует, как несбывшиеся надежды), но и не позволяя предаваться унынию.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ
Собрав команду из нужных людей на подходящих должностях, руководителю пятого уровня необходимо определить направление движения компании к грядущему величию.
Для этого Коллинз предлагает воспользоваться «концепцией ежа». Название происходит от эссе «Еж и лиса» английского философа сэра Исайи Берлина. В этом эссе противопоставляется многоумная лиса, которая видит мир во всей его сложности и постоянно изобретает новые способы поймать ежа, и прямолинейный еж. Он сводит мир к простой концепции, связывающей все воедино и определяющей его действия. Он просто всякий раз при атаке лисы сворачивается в клубок, и это стабильно срабатывает. Концепция ежа визуально может быть представлена в виде трех пересекающихся кругов. Каждый круг является ответом на один из вопросов.
1. В чем ваша компания может быть лучшей из всех (и в чем не может)? Если компания делает что-то хорошо, то это совсем не значит, что она делает это лучше всех.
2. Как функционирует ваша экономическая модель, есть ли у вас понимание того, как добиться максимальной рентабельности?
3. Что вы на самом деле любите и страстно хотите делать? Необходимо не мотивировать сотрудников к какому-то виду деятельности, а дать им возможность делать то, что их и так увлекает.
Если все три ответа пересекутся, концепцию можно считать разработанной. Вы нашли сферу, в которой ваша компания будет лучше всех, при этом вы любите ваше занятие и знаете, как получить от него наибольший результат.
Для того чтобы осуществить переход от хорошего к великому, необходимо признать, что, даже если компания делает что-то хорошо, развивается и получает прибыль, это не делает ее лучшей, а значит, выдающейся. Она так и будет оставаться хорошей. Чтобы стать великой, компания должна сосредоточиться на том, что она может делать лучше всех.
СОЗДАНИЕ «МАХОВИКА»
Определив направление движения, нужно в нем двигаться.
При этом возникает эффект маховика: в процессе постоянных последовательных улучшений элементы системы начинают взаимодействовать между собой, образуя единое целое, более мощное, чем сумма его составляющих.
Если «маховик» не образуется, компания оказывается в порочном круге, не позволяющем ей прорваться к величию. Поэтому важно внимательно следить за соблюдением «правил маховика».
Компания должна согласовывать все свои действия с «концепцией ежа», оставаясь в зоне пересечения трех кругов, непоследовательность в этом вопросе исключается. Необходимо строго контролировать соблюдение последовательности «люди – идея – движение», не приступать к действиям, не набрав команду. Компании «с маховиком» не требуется предпринимать усилий для обеспечения поддержки и консолидации внутри себя, это происходит в ходе движения «маховика».