Достижения такой компании в настоящем говорят сами за себя, не требуя заклинаний об успехах будущих. Новые технологии можно использовать только как катализатор бизнеса, осознанно и не полагаясь на моду. Поглощениями можно заниматься только после достижения значительного собственного потенциала и только для его дальнейшего увеличения. В великой компании неизменно сохраняется преемственность в идеях, направлениях движения.
Если хоть одно из вышеприведенных правил не соблюдается, необходимо срочно принимать меры.
СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ
Выдающиеся компании, на практике доказавшие свою долговечность, объединяет наличие системы ценностей, «смысла жизни», отличного от принесения прибыли своим владельцам. У истинно великой компании потоки денежных средств подобны крови для человеческого организма: она абсолютно необходима для жизнедеятельности, но смыслом жизни она является только для вампиров.
И не столь важно, какова именно эта система ценностей, главное – ее наличие и основываетесь ли вы на ней в своей работе. При этом стратегии и тактики операционной деятельности многократно меняются в переменчивом мире, но ключевые ценности сохраняются неизменными.
«От хорошего к великому» – незаменимый помощник для любого руководителя, желающего оставить после себя успешную компанию, которая будет способна работать еще долгие годы. Также книга окажется полезна акционерам при назначении генерального директора. Да и просто любой человек, стремящийся принять участие в чем-то значительном, сможет многое понять о компании, в которой он работает или планирует работать, проанализировав фактические истории фирм, прошедших путь «от хорошего к великому».
Построенные навечноДжим Коллинз и Джерри Поррас
Оригинальное название: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies.
Достоинства: Логическое продолжение «От хорошего к великому», посвященное исследованию секретов создания выдающихся компаний.
Недостатки: Некоторые идеи не пережили проверку временем.
Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 8,5/10
Создание выдающейся компании – достижение, которое впишет ваше имя в историю, а название фирмы – в Fortune Global 500. Вы стали лучшими в своем направлении и находитесь на подъеме. Но как долго это продлится? Одна из основных задач, стоящих теперь перед вашей организацией, – превратиться в компанию, куда придут начинать свой трудовой путь ваши дети и внуки. В компанию, построенную навечно.
В 1994 году Джим Коллинз, на тот момент преподаватель в бизнес-школе Стэнфордского университета, в соавторстве с коллегой Джерри Поррасом опубликовал результат своего исследования – книгу «Построенные навечно» (в оригинале имеющую менее пафосное, но более точное название Built to Last – «Построенные на совесть»). Спустя десять лет на обложке очередного переиздания красовалась шапка «Продано более миллиона экземпляров». На полученные доходы Коллинз организовал лабораторию менеджмента, результаты работы которой представлены в книге «От хорошего к великому».
Несмотря на то что «Построенные навечно» написаны намного раньше, чем «От хорошего к великому», Коллинз предпочитает рассматривать эту книгу как продолжение «От хорошего…», так как в ней анализируются методы сохранения достижений компаний, уже ставших выдающимися.
СМЫСЛ ЖИЗНИ
Смысл существования компании, планирующей надолго задержаться на рынке, не может сводиться только к извлечению прибыли. Прибыльность, несомненно, является неотъемлемой характеристикой успешной фирмы, но цель существования компании должна быть более общественно значимой, мотивирующей.
По мнению Дэвида Паккарда, сооснователя HP, «люди объединяются и создают компанию для совместного достижения целей, недостижимых индивидуально, для общественной пользы». Как считают авторы книги, существенную роль играет не содержательное значение поставленной цели, а ее наличие и укорененность в компании.
Идеология фирмы должна быть глубоко внедрена в сознание работников, приобретая почти религиозный характер. Временные цели, тактику и стратегию следует увязывать с зафиксированной генеральной идеологией. При этом идеология исследованных Коллинзом и Поррасом выдающихся компаний базируется на ограниченном наборе ценностей – от трех до шести. Формировать ее следует, основываясь на собственном представлении, не опираясь на чужой опыт или сторонние мнения.
Идеология может существовать не только в компании в целом, но и в отдельных ее подразделениях, однако в рамках одного предприятия идеологии не должны противоречить друг другу. Можно отметить, что даже каждый отдельный человек стремится к формулированию своей персональной идеологии, ищет смысл жизни.
Если идеология компании должна оставаться неизменной, то коммерческие методологии, стратегия и тактика могут и должны быть подвижными. Адаптация к текущему моменту и гибкость позволяют организации развиваться. Прогресс не мешает сохранению идеологии фирмы, и дело руководителей – контролировать сочетание непрерывного самосовершенствования и ценностного постоянства.
ВЫБОР ЦЕЛИ
Этот механизм Коллинз и Поррас называют BHAGs (Big Hairy Audacious Goals – Большие Страшные Дерзкие Цели, далее – Большие Цели) – амбициозные задачи, которые являются самодостаточными и способны пережить своих создателей, стимулируя прогресс. Они должны быть лаконичными, четкими, понятными каждому и вызывающими страстное желание их достичь.
Приземление на Марс, съемки самого успешного фильма в истории, доминирование на рынке – вот типичные Большие Цели. Они находятся далеко за границами зоны комфорта. Большая Цель достижима, но достижима ценой неимоверных усилий – как вершина Эвереста или победа на чемпионате мира по футболу.
Существенная особенность Больших Целей – то, что успешная фирма рано или поздно до них добирается. И на этот счастливый случай нужно иметь заранее подготовленные следующие Большие Цели. Иначе компания начинает «почивать на лаврах» и прекращает развиваться, постепенно утрачивая свою лидирующую роль.
Постоянная устремленность к Большим Целям снижает зависимость от личности руководителя и эффективно помогает бороться с застоем в организации.
ВНЕДРЕНИЕ ИДЕОЛОГИИ
Идеологию компании и ее ценности сложно сформулировать. Но еще сложнее зафиксировать их в сознании сотрудников. Авторы предлагают целый набор инструментов, помогающих этого добиться.
Некоторые из этих инструментов являются неприемлемыми для российской реальности, но часть – вполне употребимы и в нашей повседневной практике.
Среди них – проведение внутрикорпоративных семинаров, продвигающих идеологию фирмы, ее историю, традиции. Организация постоянно действующего учебного центра. Пропаганда корпоративных ценностей на уровне служебного общения. Формирование кадрового резерва внутри компании путем найма молодых сотрудников и их дальнейшего продвижения. Тщательный отсев кадров на стадии приема и во время испытательного срока. Вознаграждение и карьерный рост как результат приверженности идеологии фирмы. Терпимость к случайным ошибкам, не связанным с покушением на ценности компании, и, напротив, беспощадность к нарушениям идеологического характера. Проведение общекорпоративных мероприятий, тимбилдинг. И постоянное подчеркивание идеологии компании – устно, письменно, графически.
При всем жестком идеологическом контроле важно сохранить достаточную свободу действий, стимулирование проявлений инициативы. Лучшие решения зачастую приходят в ходе эксперимента, непреднамеренно. И, будучи готовой к ошибкам в ходе опытов, компания может прогрессивно развиваться эволюционным путем. Пробуя различные пути и выбирая удачные, организация идет от постановки глобальных целей к их достижению, не лишая сотрудников возможности творческого подхода. Более того, при этом зачастую добиваются незапланированных результатов, не менее интересных, чем ожидаемые.
ОТКАЗ ОТ КОМФОРТА
Постоянное стремление к совершенствованию – необходимое качество любой выдающейся компании. Чтобы фирма просуществовала не один десяток лет, она должна непрерывно находиться в состоянии развития.
Выдающиеся компании, как великие художники, постоянно недовольны собой и своими успехами. Они инвестируют в развитие своих сотрудников, в создание новых технологий и идей, делая фирму сильнее в перспективе. Достижение состояния удовлетворенности – первый шаг на пути к упадку. Напротив, считают авторы, следует применять искусственные способы создания дискомфорта, которые помогут бороться с самоуспокоенностью, провоцируют развитие, но не вступают в конфликт с идеологией. Главное, на чем основывается выдающаяся компания, – тяжкий труд, стремление к совершенству и забота о будущем.
ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ
Организация может иметь целый ряд Больших Целей. Но, чтобы видеть перспективы развития компании на много лет вперед, определить «воображаемое будущее», как назвали это понятие авторы книги, одна Большая Цель должна быть глобальной и иметь перспективу достижения через несколько десятилетий. Такая установка позволяет выйти за ограничения текущей ситуации как в организации, так и во внешнем мире. Это вынуждает менеджмент смотреть в будущее, не ограничиваясь только стратегией и тактикой.
При формировании перспективной Большой Цели Коллинз и Поррас предлагают рассмотреть несколько их возможных категорий. «Достижение результата» – наиболее очевидный вариант. Это может быть, например, увеличение объема продаж до определенного значения или качественное изменение – стать самыми великими на рынке. «Победа над врагом» – негативная, но простая мишень типа «порвать конкурента Х». Позитивная версия предыдущей категории – «Гонка за конкурентом», цель – «добиться того же, что и конкурент Х».