3.
Рассмотрим, какими принципами руководствовался Черчилль при сборе информации, что позволяло ему добиваться столь впечатляющих результатов.
Одной из часто допускаемых ошибок на этапе сбора данных является сознательное ограничение собственных возможностей с использованием лишь тех сведений, которые имеются под рукой. В подобных ситуациях лицо, принимающее решение, напоминает того бедолагу, который ищет ночью ключи под фонарем, не потому что он их там потерял, а потому что там светло. Описывая свой опыт управления ВМФ, Черчилль признавался: «Я всегда держал глаза и уши открытыми, отслеживая любые стоящие внимания знаки, и у меня было очень много самых разных источников информации». Ставка на разнообразие была первым ноу-хау британского политика. «Всегда полезно собирать сведения из как можно большего количества источников», – делился он своим опытом накануне премьерства в 1951 году4.
Перечислим основные источники Черчилля в получении информации. Когда он занимал руководящие посты, большой набор сведений ему предоставляли подчиненные. Он требовал от них оперативного сбора и отправки актуальных данных, которые «позволят принять решение на основе лучшей из возможной информации»5. Направляя запросы подчиненным, он руководствовался принципами регулярности, детализации, персонализации и предложений. А именно: предоставление данных должно осуществляться на регулярной основе; запрашиваемая информация должна отличаться высокой степенью детализации, минимизируя недопонимание; запросы направляться адресно, а информирование о проблемах – содержать предложение корректирующих мер.
Другим популярным источником политика стали разведданные. Черчилль всегда придавал большое значение работе разведки. Еще в годы Первой мировой войны он создал в своем ведомстве криптоаналитическое бюро для дешифровки и анализа радиосообщений противника. Спустя четверть века он собрал лучших математиков в Блетчли-парк, поставив перед ними задачу – взломать шифры противника. Он прозвал дешифровальщиков «гусынями, несущими золотые яйца, но никому не сообщающими об этом громким гоготаньем».
На третьем месте были такие формализованные способы получения информации, как географические карты и статистика. Одним из первых его распоряжений после возвращения в Адмиралтейство в 1939 году было создание специально оборудованной комнаты с картами, которые позволяли оперативно оценивать угрозу подводных лодок противника и наблюдать за сотнями торговых судов и конвоев. Кроме того, Черчилль попросил оборудовать рядом с этой комнатой отдельное помещение для сотрудников, которые должны были каждое утро отмечать специальными фигурками «все суда, расположенные на расстоянии двух-трех суток хода до наших берегов», а также проверять каждые двенадцать часов дислокацию всех британских кораблей и конвоев с отражением обнаруженных изменений. «Если сообщалось, что в определенной зоне обнаружили рейдер, – вспоминал ответственный за работу с картами капитан Ричард Пим, – мы могли в течение нескольких минут сказать, какие британские корабли находятся рядом и какова их скорость. В случае необходимости мы могли послать им радиосообщение с требованием изменить курс». Аналогичной практики (отслеживание ситуации по картам) Черчилль придерживался и на посту премьер-министра. При этом он строго следил, чтобы ему предоставляли обновленную информацию. «Эта карта не отображает ничего из того, что на ней хочется увидеть, – отчитывал политик главу военной разведки. – Мы же знаем, что немцы сейчас находятся в Лионе. 338-я дивизия пехоты расположилась в Руссильоне, а я даже не вижу их на ваших картах. Эта карта не имеет никакого отношения к той информации, что передала нам разведка. Будьте так добры, предоставьте мне более обновленный вариант»6.
Помимо комнаты с картами после возвращения в Адмиралтейство Черчилль создал отдел статистики, поручив новому подразделению «в конце каждой недели сообщать все, что произошло за семь дней: о перемещении и тоннаже судов, строительстве и задержках, а также о наших потерях». Из его распоряжения следовало: «Все данные должны представляться в виде небольшой книги. Каждую неделю у меня должна быть такая книга с информацией по прошлым периодам и всему, что произошло за последнюю неделю. За час или два изучения этого материала я смогу составить мнение о том, что происходит и на что следует обратить больше внимания». После переезда на Даунинг-стрит Черчилль забрал статистический отдел с собой, расширив его функционал. Отныне эксперты готовили ему широкий набор данных технического, военного и экономического характера, например, об укомплектовании каждой дивизии основными орудиями, распределении человеческих ресурсов, утилизации оборудования, реализации программы импорта. Наличие под рукой необходимых сведений позволяло оперативно выявлять проблему и своевременно подключаться к ее решению. Один из экспертов отдела Рой Хэррод вспоминал, что «Черчилль хотел иметь независимую точку зрения, поэтому он не только анализировал наши данные, но и подвергал их сомнению». Для минимизации искажений информации в результате субъективных оценок он потребовал от начальника отдела: «Не заботьтесь о том, чтобы выразить какое-то определенное мнение по исследуемому вопросу, просто предоставьте мне сухие факты»7.
Одновременно с изучением отчетов и разведданных Черчилль не гнушался использовать для получения информации и такие легкодоступные источники, как СМИ. По воспоминаниям личного секретаря, Джона Пека, премьер-министр просматривал по утрам до девяти изданий, не доверяя «эти функции специальной службе, которая бы компоновала сборники с интересующими вырезками». В результате чиновники были вынуждены удовлетворять запрос с Даунинг-стрит по каким-то эпизодам, единственным источником информации о которых являлся газетный абзац. То, увидев в The Times фотографии доков в Дюнкерке после бомбардировки Королевскими ВВС, Черчилль поделился озабоченностью с министром авиации: «Меня поражает очевидная неспособность бомбардировщиков поразить огромное количество скопившихся барж». То, прочитав в Daily Express, что одному бедолаге, укравшему две тюлевые занавески, дали полгода тюремного заключения, а пять лет лишения свободы получили шесть лондонских пожарных, укравшие виски для личного потребления, он обратился к главе МВД, отметив «несоразмерность преступления и наказания». То Черчилль выразил недовольство министру продовольствия, прочитав в The Times о запрете обменивать пайки: «Утверждение, что человек не может отдать или обменять свой паек с тем, кто, по его мнению, больше в нем нуждается, абсолютно противоречит логике и здравому смыслу». В этом эпизоде он возлагал основную вину на «чиновников, интересы которых заключаются лишь в том, чтобы множить свои функции и свою численность». Черчилль, конечно же, отдавал себе отчет в ограниченности той информации, которую публиковали газеты. Многие заметки носили субъективный характер, могли основываться на устаревших сведениях или непроверенных источниках. Несмотря на это, чтение газет позволяло ему чувствовать пульс страны, видеть, какие проблемы волнуют британцев, какие казусы происходят в общественной жизни, где государственная машина сбоит, оказывая чрезмерное давление или, наоборот, упуская из виду серьезные недоработки8.
Второй принцип Черчилля заключался в том, что сбор информации следует осуществлять не единоразово, а на постоянной основе. Капитан Ричард Пим вспоминал, что едва его патрон оказывался в информационном вакууме, тут же начинался «повсеместный поиск новостей любого сорта». При этом для Черчилля не имело значения, находился ли он в Лондоне или в тысячах километрах от него, – принцип перманентной осведомленности оставался неизменным, и отчеты о происходящем должны были в любом случае доходить до его рук. Едва в слаженной цепочке случался сбой, как Черчилль тут же брал ситуацию под личный контроль. В январе 1943 года во время конференции в Касабланке британский премьер подверг критике деятельность главы MI-6: «Почему вы не снабжаете меня новостями соответствующим образом? Объем передаваемой информации должен быть увеличен!» Также он выразил недовольство старшему помощнику секретаря Военного кабинета бригадиру Лесли Холлису: «Я не удовлетворен объемом информации, которую вы предоставляете, и скоростью, с которой это делается. Мы до сих пор ничего не знаем о рейде на Берлин, за исключением той информации, которую публикуют местные газеты». Для того чтобы впредь избегать подобных сбоев в получении актуальных сведений, Черчилль распорядился создать специальный корпус связистов, которые должны были постоянно сопровождать британского премьера и отвечать за своевременное снабжение необходимой информацией9.
Подобные меры и нагоняи, которые британский политик время от времени давал своему окружению, объяснялись не только капризным и деспотичным нравом Черчилля. У этих эпизодов была и объективная первооснова, заключающаяся в том непреложном факте, что, чем выше лицо, принимающее решение, поднимается по служебной лестнице, тем больше оно отдаляется от места непосредственного действия и объекта управления. Прекрасно понимая эту закономерность, Черчилль старался по мере возможностей получать информацию из первых рук, либо беседуя с непосредственными участниками событий, либо лично выезжая на место событий. Этой практики он стал придерживаться еще в начале своей карьеры, считая, что полководцы и высокое командование должны «время от времени своими глазами видеть условия и нюансы военных сражений». Как уже упоминалось выше, во время руководства Адмиралтейством в 1911–1915 годах вторым рабочим местом Черчилля наряду с Адмиралтейским домом стала яхта «Чародейка». Круизы на «Чародейке» не ограничивались смотром флотских объектов. Очевидцы вспоминали, что министр был завсегдатаем авиационных баз, аэродромов и школ подготовки пилотов, где выявлял недочеты и упущения. Например, после инспекции в августе 1912 года авиационной базы Кромби недовольство первого лорда вызвала защита складских помещений от воздушных атак. Он распорядился сформировать небольшой комитет технического характера для определения способов защиты, а также дал собственные предложения по исправлению ситуации