Подобные экзерсисы нужно проводить всем, кто принимает решения. Они помогают глубже оценивать ситуацию, выделять незаметные, но важные взаимосвязи, учитывать неожиданные сценарии и заранее, как говорил наш герой, «видеть трещины в фундаменте и места, которые при осадке могут привести к падению всего дома». Черчиллю в этом отношении повезло. Он любил историю, размышляя над разными сюжетами и сопоставляя разные альтернативы. По мнению советского исследователя А. М. Некрича, возможно, именно это «особое чутье историка» позволило Черчиллю раньше других «осознать ту страшную опасность, которую в недалеком будущем представит для Англии и империи гитлеровская Германия»9.
При описании мультифинальности нельзя не упомянуть о зеркальном явлении – эквифинальности, когда несколько разных причин при разных условиях могут привести к одному результату. Оно не менее важно, поскольку указывает на отсутствие тупиковых ситуаций и идеального решения; цель может быть достигнута несколькими в равной степени эффективными способами. Именно благодаря эквифинальности некоторые проблемы могут разрешаться сами собой, без принятия корректирующих действий. Правда, последствия подобных исходов могут оказаться удручающими. Но это уже другая тема.
Принцип № 12Расширять пространство альтернатив
Нетрудно заметить, что принятие решений является трудным для понимания и описания процессом. Если этот процесс упростить, выделив в нем главное, то его можно свести к выбору альтернатив. Черчилль рассматривал выбор альтернатив не как сиюминутное событие, а как растянутый во времени и состоящий из нескольких этапов процесс. Сперва он фиксировал и формулировал проблему. Далее определял цели и задачи. Например, получив в июле 1917 года информацию от одного из производителей о трудностях строительства самолетов, он ответил ему следующим образом: «На мой взгляд, нужно начать с выработки ясных взглядов относительно военной политики в области авиации, и до тех пор, пока это не сделано, все остальные решения будут заблокированы и искажены». После того как цели сформированы, Черчилль переходил к определению установок. Они, в свою очередь, задавали систему предубеждений, через которую в дальнейшем воспринимались все события и решения. Например, к установкам Черчилля в годы Второй мировой войны относилось предпочтение Среднего Востока, который, как следовало из меморандума от сентября 1940 года, является «единственным важным театром военных действий в 1940/41 году».
На следующем этапе Черчилль формулировал принципы, которыми руководствовался в дальнейшем. Наличие принципов, очерчивающих границы допустимого: что можно делать, а что нельзя, защищало его от метаний из стороны в сторону, а также от потери себя и своих целей. «Те, кто располагает четкими принципами и глубоко укоренившимися убеждениями, находятся в гораздо более выигрышном положении в условиях каждодневных изменений и неожиданностей, чем те, кто руководствуется лишь короткими взглядами и потворствует своим естественным порывам на основе той информации, которую они получают день ото дня», – утверждал наш герой. Признавая, что сам он «совершил немало ошибок во время войны», он говорил и о том, что наличие принципов позволяло ему «в критической ситуации всегда найти утешение, чтобы, подобно кораблю, идти по фарватеру, ориентируясь на зажженные маяки»1.
Определившись с принципами, Черчилль переходил к формулированию критериев (от др. – греч. κριτήριον – «способность различения, мерило») оценки альтернатив. Критерии исполняли роль фильтра, который отсеивал варианты, не удовлетворяющие заданным требованиям. При выборе критериев важно смотреть на ситуацию в целом, проверяя не только базовый, но и альтернативные сценарии, для которых может быть характерен иной набор сопутствующих факторов. Воплощение подобных рекомендаций в жизнь может быть сопряжено с проблемами соизмеримости предпочтений для разных ситуаций. Здесь на помощь приходит системный подход с рассмотрением различных выгод через оценку воздействия на систему в целом. На практике редко применяется один критерий. Обычно используются несколько критериев, которые могут противоречить друг другу, – количество и качество, качество и сроки, затраты и качество, имидж и затраты.
В качестве примера последней пары интерес представляет логика рассуждений британского руководства при обсуждении летом 1940 года требований Японии о закрытии единственного канала снабжения китайской армии – Бирманской дороги. Черчилль признавал, что удовлетворение этого требования «окажет негативное влияние на общественное мнение в других странах». Однако в сложившихся непростых обстоятельствах, когда Великобритания в одиночку противостояла итало-германскому блоку, он считал, что стремление «не навлечь на себя враждебность японцев» не должно «заслоняться доводами престижа»2.
В условиях конфликтующих критериев от лица, принимающего решение, требуется объединение противоречивых требований в единое целое с учетом имеющихся ресурсов. Подобный подход невозможен без системного взгляда, который нередко осложняется проявлением оппортунизма со стороны окружения. Как отмечал один из основателей стратегической разведки Роджер Хилсмэн, уже с первых шагов лицо, принимающее решение, «является объектом самых противоречивых воздействий: одни круги оказывают на него нажим, другие дают официальные рекомендации». В результате руководителю приходится «выбирать между огнем и полымем», сочетая плохое и хорошее и нередко достигая одного за счет другого3.
Только после того, как установки определены, принципы сформулированы, а критерии выбраны, Черчилль приступал к анализу и выбору альтернатив. Одна из наиболее частых ошибок, которая допускается на этой стадии, состоит в рассмотрении лишь тех альтернатив, которые находятся на поверхности. Одни формально подходят к формированию перечня альтернатив, довольствуясь аналогиями и следуя проторенной дорожкой. Другие сравнивают альтернативы с существующим положением дел. Подобные подходы чреваты серьезными ошибками. Нельзя выбрать правильный вариант, если он не был рассмотрен. Разумеется, на этом этапе сказываются такие объективные ограничения, как знания и опыт, но в этот момент их нужно уметь преодолевать, демонстрировать открытость мышления и готовность генерировать как можно больше свежих идей для поиска нестандартных сценариев.
Мудрость руководителя состоит не в том, чтобы делать правильный выбор из предложенных вариантов, а в том, чтобы находить такие варианты, которые упустили его подчиненные. Карл Поппер назвал способности прорываться сквозь барьеры заданного множества альтернатив «критическим воображением». В этом отношении у Черчилля можно многому научиться. Как и любой человек, он совершал ошибки и демонстрировал предвзятость, но чего у него нельзя было отнять и что признавали все, кто с ним близко и много работал, он обладал удивительной способностью находить нетривиальные решения. «Никогда не знаешь, каким будет его следующее действие», – отмечали его современники. «Никто не мог сказать в какой-то момент времени, что это „весь Уинстон“. Он никогда не останавливался, никогда не достигал предела своих возможностей. Всегда ощущалось, что в нем есть потенциал для развития, и этот потенциал огромен», – вспоминала его подруга Вайолет Бонэм Картер. «Всегда чувствуется различие между практикуемым Уинстоном подходом к анализу крупномасштабных проблем с подходом добросовестных, но ограниченных людей, которые неспособны вылезти из интеллектуальных окопов – тех самых окопов, в которых они, несмотря ни на что, продолжают сражаться», – указывал коллега нашего героя Леопольд Эмери. «Черчилля нельзя судить по обычным стандартам, он отличается от всех, кого мы встречали раньше и кого встретим в будущем, – объяснял генерал Исмей новому главкому на Среднем Востоке в августе 1941 года. – Он необходим и незаменим. Он благоговеет перед традициями, но насмехается над условностями. Когда он в ударе, он может быть озорником». «В своих рассуждениях, как и в своих действиях, он был совершенно непредсказуем», – вторит Дж. Колвилл. Обычно, отмечал Колвилл, работа личным секретарем позволяет достаточно хорошо узнать своего шефа и с малой долей погрешности предсказывать его реакцию на то или иное предложение. «Но в случае с Черчиллем это было невозможно». Политик обладал «неординарной интуицией», которая позволяла ему не зацикливаться на стандартных вариантах, а предлагать оригинальные идеи4.
Каким образом Черчилль оставлял позади коллег, советников и экспертов? Колвилл считал, что его патрона от министров и начальников штабов отличали два качества – воображение и решительность. Тут можно согласиться. Если решительность Черчилля воспринимается как само собой разумеющееся, то относительно воображения – он сам считал его важным качеством, часто повторяя строки английского поэта Уильяма Вордсворта: «Воображение – другая форма абсолютной власти»[10]. В октябре 1940 года, обсуждая с начальником Имперского генерального штаба недостатки современных офицеров, он указал на «отсутствие стимулов к использованию воображения и формированию более широкого взгляда на проблемы». Британский премьер предложил офицерам штудировать «Сравнительные жизнеописания» Плутарха. «Без воображения нельзя многого достигнуть», – настаивал он.
Как еще можно развить нестандартное мышление и расширить пространство альтернатив? Во-первых, скептически относиться к препятствиям, поскольку некоторые из них могут оказаться надуманными, а другие не столь непреодолимыми, как кажется на первый взгляд. Во-вторых, проявлять настойчивость и амбициозность. «Лучше иметь амбициозные цели, чем не иметь никаких», – говорил Черчилль56. В-третьих, лучше вначале изучить вопрос самостоятельно и сформировать собственное суждение, исключая влияние других точек зрения, прежде чем приступить к сбору советов и иных мнений. В-четвертых, начинать с формулировки как можно большего количества разнообразных вариантов, оставляя на следующий этап их оценку на предмет целесообразности, пригодности и достижимости. В-пятых, не останавливаться в поиске вариантов – самый подходящий из них может появиться в конце, когда изучение предыдущих альтернатив подготовило к неожиданному открытию. В-шестых, не ограничиваться собственным опытом, расширять горизонты познания, использовать междисциплинарный подход, искать ответы в других сферах. В-седьмых, смотреть на ситуацию как можно шире, стараясь обозреть ее целиком. Согласно системному подходу, то, что невозможно порознь, становится возможным при объединении. Аналогично и с ограничениями. Какие-то препоны могут восприниматься как непреодолимые, но стоит расширить взгляд на проблему, как неуправляемые переменные становятся управляемыми, а препятствия – преодолимыми.