Расширение пространства альтернатив, помимо увеличения вероятности выбора правильного варианта, также позволяет выделить не одно, а несколько действий, каждое из которых может быть использовано в зависимости от обстоятельств. «Самый лучший способ достичь гибкости, – говорил Черчилль в годы войны, – иметь под рукой три или четыре тщательно разработанных плана для непредвиденных обстоятельств», между которыми потом «легко перепрыгивать, словно кошка». Именно поэтому «одна из моих основных идей, – утверждал политик, – заключалась в том, что важно иметь как можно больше возможностей для достижения главной цели». Если невозможно составить четыре плана, нужно иметь как минимум два на случай резерва. «В войне, как и в жизни, – писал он, – когда любимый план проваливается, необходимо переключиться на лучшую доступную альтернативу, поэтому недальновидно заранее не приложить усилий к ее проработке».
Предложенный Черчиллем подход имеет не только преимущества, но и недостатки. Иногда наличие запасного варианта расслабляет. Поэтому в критические моменты лидеры нередко лишали своих подопечных возможности отступления, подводя их к обрыву и давая понять, что есть только один путь. Так поступил Цезарь, уничтожив корабли, на которых его армия переправилась через Ла-Манш, чтобы у римских легионов не было мысли о бегстве с Туманного Альбиона – только о его завоевании. Так поступил китайский генерал Сян Юй, который сжег корабли после переброски своих войск через Янцзы. Так поступил конкистадор Фернандо Кортес, потопивший свои корабли после высадки на восточном побережье Мексики. Так же поступил и Черчилль летом 1940 года, отказавшись эвакуировать королевскую семью, королевские драгоценности и коронационные регалии. «Я уверен, мы заставим немцев пожалеть, если они вторгнутся на наш остров, – считал он. – Ни о каких разговорах про эвакуацию не может быть и речи». Аналогичный ответ получил директор Национальной галереи, предложивший перевезти, пока не поздно, наиболее ценные шедевры в Канаду. «Нет! – категорично заявил премьер-министр. – Спрячьте все в подвалы и погреба. Ничто не должно быть перевезено. Мы собираемся разбить врага». Своими суровыми решениями он давал понять, что впереди британцев ждет либо победа, либо гибель, и никаких путей к спасению, кроме как разбить врага, у них нет7.
Отмечая положительные стороны расширения пространства альтернатив, необходимо помнить и об обратной стороне медали. В условиях ограниченных временных ресурсов, а также собственной ограниченной рациональности человек не только не может выбрать и сформулировать все доступные альтернативы, но и имеет весьма узкий коридор возможностей их рассмотрения. Каждый хочет выбрать лучший вариант. Но как это сделать – изучить все варианты и сравнить их друг с другом? И что понимается под «лучшим вариантом» – лучший среди найденных альтернатив или с учетом даже тех, которые не рассмотрены? Поэтому при выборе альтернатив необходимо помнить, что могут существовать другие варианты, которые не уступают выбранному, а любая проблема имеет несколько удовлетворительных решений. Учитывая мультивариантность, а также ограниченную рациональность человеческого интеллекта, возникает вопрос, как именно оценивать и осуществлять выбор между разными альтернативами?
Рациональный подход принятия решения предусматривает формулирование всех альтернатив, их оценку, сравнение между собой с учетом значимости и вероятности возможных последствий, а также выбор варианта с максимальной ожидаемой полезностью. Это – идеальная модель, которая преподается в университетах, но редко применяется на практике. Из-за ограниченной рациональности, неопределенности, нехватки времени, а также недостатка опыта и знаний невозможно перечислить все за и против каждого варианта, а также просчитать вероятность всей совокупности последствий. Да и времени подобные вычисления занимают изрядное количество, что противоречит человеческой натуре, которая еще со времен охоты на мамонта заточена под быстрое принятие решений. Много и долго думающие просто не выживали.
Существует еще одна – существенная – причина, почему описанный в учебниках классический алгоритм принятия решений не работает в реальных условиях. На практике принятие решений означает обычно выбор среди вариантов, отличия и предпочтения которых между собой неоднозначны и неопределенны. Как писал Черчилль в одном из своих исторических сочинений: «оба варианта, как это часто бывает, казались вполне равноценными». Как же вести себя в таких ситуациях?
При выборе равнозначных альтернатив Черчилль обращал внимание на негативные последствия каждой альтернативы и выбирал ту, которая сулила менее катастрофический исход. «В том и состоит мудрость, чтобы, взвесив все возможные неприятности, наименьшее зло почесть за благо», – говорил Макиавелли. За несколько месяцев до начала Второй мировой Черчилль высказал схожую мысль, которая была явно навеяна «Государем»: «В войне остается только сравнивать одно зло с другим и воспринимать меньшее из них как благословение»8.
Мудро выбрать меньшее зло, то есть отдать предпочтение тому варианту, который не предполагает тяжелых последствий. Но еще мудрее не угодить в ловушку малых вероятностей, введя себя самого в заблуждение, что малой вероятностью наступления катастрофы можно пренебречь. Эта ошибка довольно распространена и нередко приводит к трагическим результатам. Для того чтобы ее избежать, Черчилль советовал «при составлении планов всегда исходить из самого худшего»9. На практике это означает, что при оценке того или иного исхода следует обращать внимание на степень тяжести последствий, а не на вероятность их наступления. Это особенно важно, поскольку, как утверждают психологи, людям свойственно преуменьшать грозящие опасности и преувеличивать вероятность благоприятных исходов, игнорируя факты и не замечая очевидного. Поэтому, если есть малейший риск, что некое событие приведет к серьезным негативным последствиям, лучшее, что можно сделать, это приложить все усилия, чтобы такого варианта избежать.
Ну и наконец последнее в перечне, но не по значимости – больше гибкости, стремления учиться, меняться, развиваться. В 1928 году Черчилль написал статью о Г. Г. Асквите. Описывая экс-премьера, он отмечал, что его «принципы в зрелые годы были отчеканены в бронзе»; Асквит всегда «прекрасно знал, какого мнения ему следует придерживаться». Казалось бы, вот он, идеал – человек, который знает, чего хочет, который обо всем формирует собственное мнение и остается верным ему до конца. Но в понимании нашего героя это не лучшие качества, а в определенной степени – даже недостатки. Особенно когда речь идет о невольном «легком презрении» Асквита и подобных ему к «аргументам, личностям и событиям, которые не укладываются в их принципы глубочайших знаний и рассуждений». Жизнь не прощает подобного интеллектуального зазнайства и порождаемого им стремления к постоянству. Она наказывает нежелание меняться и ощущение ментального превосходства. «Мир, природа, люди не двигаются, как машины, – объяснял Черчилль. – В живом мире нет резких граней, все округлено. Природа не проводит контрастных линий, они всегда смазаны. Условия так переменчивы, различные жизненные происшествия так неожиданны, а жизненный опыт – так противоречив, что гибкость суждений, умение занять немного более скромную позицию по отношению к внешним обстоятельствам составляет важную часть экипировки» любого человека, стремящегося добиться успеха10.
В свете развития описанных положений об интеллектуальной гибкости остановимся еще на одном моменте – необходимости пересматривать свои взгляды, если они оказались ложными. «Когда могучие твердыни тают словно туман под лучами утреннего солнца, многое стоит пересмотреть», – призывал Черчилль. «Очень глуп будет тот, кто, несмотря на всю ясность и уверенность своего мышления, не посчитается с какой-либо возможностью, против которой следует принять меры», – писал он в военных мемуарах. «Бесполезен тот, кто не готов изменить точку зрения, когда открываются новые факты», – повторял он в годы войны. В июне 1925 года, когда наш герой, возглавляя Минфин, представлял свой первый бюджет, у него состоялся следующий диалог с экс-канцлером Казначейства Филипом Сноуденом.
– Хорошо сказано: нет ничего плохого в изменениях, особенно если они происходят в нужном направлении, – заявил Черчилль.
– Вы большой специалист в этой области, – перебил его Сноуден.
– Для того чтобы стать лучше, надо меняться, – тут же отреагировал Черчилль. – А чтобы стать совершенным, необходимо меняться чаще11.
Политик и биограф нашего героя Рой Дженкинс, описывая подход Черчилля и Рузвельта, считал, что оба были «политиками-импровизаторами, быстро приспосабливающимися к меняющимся условиям, нежели выразителями некой системы взглядов». Они «двигались по выбранному пути небольшими шажками, всегда охотно пробуя другой вариант, если что-то не срабатывает».
Такое пошаговое движение составляет основу итерационного подхода, которому будет посвящена следующая глава. Коснувшись здесь этой темы, заметим, что главное при таком движении не изменять себе и знать меру, чтобы гибкость не превратилась в беспринципность. Цели должны быть стабильными, а тактики – гибкими. Черчилль как никто понимал важность сохранения баланса в этом вопросе. В 1927 году он написал статью с длинным названием – «Последовательность в политике: глупая последовательность является пугалом маленьких умов, почитаемая маленькими политиками, философами и теологами…», в которой, среди прочего, задался вопросом о том, что считать непоследовательностью. Отвечая на этот вопрос, он пришел к следующему афористичному выводу: «Единственный способ оставаться последовательным среди меняющихся обстоятельств – это меняться вместе с ними, оставляя неизменной главную цель»12.
Принцип № 13Стратегический оппортунизм
За свою долгую политическую жизнь Черчилль возглавлял свыше десяти министерств и ведомств. Все они были непохожи друг на друга, требовали разных подходов, качеств и компетенций. Но был и один объединяющий фактор – работа в каждом из них начиналась с решения проблем, оставленных предшественниками. В этой закономерности состоит глубокий смысл, который в более обобщенном виде актуален не только для назначений на должности. По сути, большинство проблем являются порождением прошлых решений, а каждый из нас – заложник вчерашней действительности. «Это сражение было заранее проиграно еще за несколько лет до того, как оно началось» – такими словами охарактеризовал Черчилль один из эпизодов Второй мировой войны, указывая на эту особенность