андидатуру. В результате Черчилль возьмет Брекена к себе на ту же должность парламентского секретаря.
Указанные примеры показывают, что о близком окружении нужно заботиться, расставляя правильных людей на нужные места. Фактически речь идет о формировании и развитии команды. В этом утверждении нет ничего нового. Правда, в случае с Черчиллем эта прописная истина несет на себе печать парадокса: несмотря на приведенные факты о близких нашему герою людях, в строгом смысле слова он не имел команды. Что не может не удивлять в случае с государственным деятелем, занимавшим столь длительное время столь высокие посты. Не считая Э. Марша и непродолжительную работу с А. Синклером, за четверть века, с 1905 по 1929 год, у Черчилля не было своих людей. При этом за указанное время он сменил десять должностей и возглавлял девять министерств. Что касается военного премьерства, то поставленные в противофазу Синклер и Бивербрук, когда один определял потребности в самолетах, а другой отвечал за их выполнение, больше отвлекали внимание своего шефа конфликтами и интригами друг против друга. Исмей и Колвилл, которые прочно ассоциируются с именем британского политика, на момент начала войны его людьми не были – они присягнули ему на верность лишь в процессе работы с ним. Более того, среди окружения политика были и те, с кем он расходился. Так произошло с Робертом Бутсби, который на протяжении трех лет был личным парламентским секретарем Черчилля в Минфине, но в 1941 году после скандала из-за конфликта интересов он обратился к бывшему патрону за помощью и получил отказ. Иногда Черчилль мог просто охладеть, как в случае с Мортоном, функции которого вскоре взял на себя глава MI-6 Стюарт Мензис. Или с Даффом Купером, который в 1930-е годы часто был в окружении Черчилля и даже получил в 1940 году от него портфель министра информации, но буквально через год оставил свой пост, признавшись впоследствии, что не встретил в работе поддержки со стороны премьера.
Черчилль больше придерживался не привычного подхода с формированием монолитной команды, сопровождавшей его всегда и везде. Он старался окружать себя людьми, полезными в конкретных условиях. Разумеется, в этом случае предпочтение отдавалось проверенным и лояльным кадрам. Но он также руководствовался и другими критериями при выборе кандидатур.
Первое, и оно же главное, как заметил один из помощников нашего героя: «Мистер Черчилль категорически не переносит дураков». В своем время Макиавелли заметил, что «об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает»4. Некоторые руководители сознательно окружают себя персонами, которые уступают им в интеллекте и личных качествах, тем самым еще больше подчеркивая свою власть. Черчилль, напротив, не боялся работать с людьми, которые превосходили его самого.
Во-вторых, Черчилль ценил сильных и разносторонних личностей, мыслящих нестандартно, любящих новые подходы и соответственно способных предложить нетривиальное решение. Одним из тех, кто наиболее полно удовлетворял этим требованиям, был Томас Лоуренс, больше известный как Лоуренс Аравийский. Впервые Черчилль встретился с ним на мирной конференции весной 1919 года. Политик быстро попал под обаяние «необыкновенной личности с безмерным потенциалом и огромной силой воли». Он был восхищен «гением Лоуренса», который, по его словам, «обладал неисчислимым количеством граней»; «владел мастер-ключом» от «самых разных сокровищниц»; поражал своей разносторонностью, являясь одновременно «ученым и солдатом, археологом и командиром, механиком и философом». На момент встречи с Лоуренсом Черчилль возглавлял Министерство по делам колоний. Для урегулирования конфликтов на Среднем Востоке он решил создать отдельный комитет, отвечающий за неспокойный регион, и пригласить в него в ранге помощника министра Лоуренса. Коллеги думали, что Черчиллю не удастся уговорить свободолюбивого полковника войти в состав комитета. Они считали, что Лоуренс не из тех, кто «легко свыкнется с официальной машиной». Но они ошибались. «Лоуренс нашел в себе силы стать – не побоюсь этого слова – скучным чиновником, – вспоминал Черчилль. – Его усилия не пропали даром. Его цель была достигнута»5.
Третьим критерием, которым руководствовался Черчилль при выборе кандидатов для выполнения своих поручений, была молодость. Еще в самом начале карьеры он отмечал потребность в «молодых, которые не бегут от опасности, и пожилых, которые не боятся ответственности». В дальнейшем он любил цитировать на этот счет Библию: «Лучше бедный, но умный юноша, нежели старый, но неразумный царь»[15]. Когда в сентябре 1940 года ему принесли предложение продлить адмиралу Чарльзу Форбсу командование Флотом метрополии, он отказался утвердить его, отметив необходимость привлекать более молодых флотоводцев на столь критически важные участки. Аналогично, когда обсуждался вопрос о том, кто возглавит ополчение, британский премьер воскликнул: «Неужели нет более молодых кандидатов для столь напряженного административного поста?»
Молодость, даже в такой широкой трактовке, как ее понимал Черчилль, относя к этой категории людей, перешагнувших сорокалетний рубеж (хотя сам свой первый пост – заместителя министра по делам колоний – он занял в тридцать один год), представляет собой все-таки ограниченный ресурс. Есть много компетентных и полезных для дела специалистов, которые достигли зрелого возраста, но от этого не потеряли в ценности. Как быть в их случае? Среди таких людей Черчилль отдавал предпочтение обладателям боевого задора и наступательного духа. В частности, среди военных он благоволил «смелым и способным», а также имеющим «реальный опыт нахождения под огнем». Причем главным для него был не столько боевой опыт, сколько наличие лидерских качеств, силы духа, стремления вести за собой и достигать поставленной цели. «Нам нужны энергичные парни, а не обычные типы», – объяснял он военному министру.
При обращении к критериям важно не забывать, что, помогая в выборе достойных, они не защищают от ошибок. Возьмем, к примеру, ставку на молодых. Так ли универсален и безобиден этот подход? Конечно, опыт может затуманить взор, воздвигнуть шоры и помешать увидеть ситуацию в актуальных пропорциях, но иногда его отсутствие способно принести гораздо больше бед. По словам того же Черчилля, «существует огромный риск» при назначении на высокую должность «сравнительно молодого» человека, какую бы «поддержку ему ни оказали второстепенные победы». Последнее замечание, на наш взгляд, особенно важно. Если не брать протежирование, кумовство и фаворитизм, то молодежь обычно попадает в фокус руководителя благодаря стремительным и быстрым победам, достигнутым на локальных участках. Но эти победы, как правило, носят «второстепенный характер» и могут не подходить для большой игры. «В войне, как и в некоторых сферах человеческой деятельности, – отмечал Черчилль, – методы, срабатывавшие в малом масштабе, не обязательно сработают хорошо и в большом». По мере укрупнения операций они становятся «более неповоротливыми, громоздкими», да и временной фактор «приводит к сложным последствиям»67.
Добавив немного скептичных ноток, продолжим в том же ключе и в заключение скажем несколько слов о тех опасностях, которые исходят от близкого круга. В октябре 1930 года в американском журнале Collier’s вышло эссе британского политика о Вильгельме II – «Правда об экс-кайзере». В этом эссе автор затронул среди прочего вопрос становления личности Вильгельма, убедительно показав, какую роль в формировании мировоззрения государственного деятеля играли вельможи и советники. Вильгельма окружали алюсники, которые только и говорили ему, что он лучший, что он единственный обладает правом назначать всех руководителей империи, что только он может определить, куда вести войска и в каком направлении разворачивать флот. В его руках была могущественная империя Западной Европы, в его распоряжении были огромные богатства, за возможность беседы с ним выстраивались очереди из «государственных деятелей, генералов, судей, служителей церкви, философов, ученых и финансистов». Его мнением восторгались умнейшие исполины Германии, его талантами восхищались способнейшие представители Второго рейха, его величие воспевали талантливейшие трубадуры германской нации. «Уверены ли вы, что смогли бы противостоять такому напору? – спрашивает Черчилль своих читателей. – Уверены ли вы в том, что смогли бы сохранить природную скромность, что не станете преувеличивать собственную важность, сможете сохранить достойное самообладание и готовность идти на компромиссы?» Дальше – больше. Личность Вильгельма не только хвалили, его могущество не только воспевали. Некоторые изощренные советники использовали его в своих целях, подталкивая к принятию выгодных им резолюций. Способ для этого был выбран настолько же старый, насколько стар мир власти. До кайзера нередко и умышленно доносился кулуарный шепот: «а не слабак ли сидит на нашем престоле?», «не пацифист ли кайзер?», «готов ли он продолжить великое дело, начатое его предшественниками – бессмертным Фридрихом и великим Бисмарком?» Все эти и многие другие вопросы, направленные на разжигание чувства национальной гордости и стремления доказать собственную стойкость, произносились «надменными губами, с горящими глазами, с насупленными бровями, с подобострастными поклонами, салютованием и щелканьем каблуков»8.
Став первым министром Его Величества, Черчилль сам превратится в объект оказания влияния. Читая мемуары и дневники его коллег, обращаешь внимание, что одной из задач, наряду с выполнением основных обязанностей, они считали сдерживание своего руководителя. В частности, личный секретарь министра иностранных дел Оливер Харви полагал, что его патрон – Энтони Иден – «занимает уникальную позицию», держа премьер-министра в нужных рамках. «Если Уинстона оставить одного, он опрокинет лодку как во внутренних, так и во внешнеполитических вопросах», – констатировал Харви в дневнике. Другие коллеги также советовали Идену не покидать пост, поскольку он «имеет влияние на Уинстона». В военной сфере за Черчиллем присматривал начальник Имперского генерального штаба Алан Брук. «Теперь моей главной заботой будет остановить Уинстона от суетливых действий», – фиксировал он свои планы в дневнике. В этом откровенном документе встречаются и такие записи: «Наконец, после девяти месяцев работы с премьер-министром, я могу в ограниченном объеме контролировать некоторые из его активностей». Брук с удовлетворением замечал, что Черчилль «наконец начал прислушиваться к моим советам»