9.
Причем чем ближе доверенное лицо находилось к Черчиллю и чем большей лояльностью оно пользовалось у политика, тем более сильным становилось его влияние, порой приобретая неприглядные формы, что вызывало ожидаемое раздражение и осуждение у других. Однажды дошло до того, что в январе 1945 года заместитель премьер-министра, лидер лейбористов Клемент Эттли направил Черчиллю развернутое послание с выражением недовольства непропорционально значимой ролью Бивербрука и Брекена, с которыми советуются чуть ли не по каждому решению Военного кабинета, но которые при этом «ничего не смыслят в обсуждаемых темах». По мнению Эттли, подобная практика представляла собой «серьезный конституционный вопрос». Черчилль был шокирован и зол, заклеймив демарш Эттли как «социалистический заговор». Два дня он писал и переписывал ответ, переполненный сарказма и негативных эмоций. Но Эттли был прав, это признавало окружение, которое «восхищалось смелостью» лидера лейбористов, открыто написавшего о нарушениях, это признавали Брекен и Бивербрук, это в глубине души признавал и сам Черчилль. После трех дней размышлений он направил Эттли вежливый ответ, в котором поблагодарил лидера лейбористов за письмо и отметил, что «всегда прилагал максимально усилий, извлекая пользу от ваших комментариев и замечаний». Однако изменил ли он модель своего поведения? Не особо. Чего и следовало ожидать10.
Принцип № 16Скептицизм к экспертам
Основу управления составляет планирование, организация и контроль при условии выполнения работ другими людьми. Чем выше по иерархической лестнице поднимается руководитель, тем больше людей работают под его началом и тем шире круг вопросов, за которые он отвечает. Решение каждого из этих вопросов требует специализированных знаний и навыков, владение которыми в условиях их разнообразия и многочисленности невозможно для одного человека. В результате отличительной особенностью руководителя на высокой позиции становится поверхностность, для преодоления которой он вынужден обращаться к экспертам. Под экспертами здесь и далее понимаются любые подчиненные, разбирающиеся в конкретной области знаний лучше руководителя.
Чему может научить опыт Черчилля для более эффективного взаимодействия с подчиненными-экспертами? При ответе на этот вопрос первое, на чем следует акцентировать внимание, – привлечение экспертов, при всей неизбежности и несомненной полезности, сопряжено с существенными издержками и рисками. Неравномерное распределение знаний между экспертом и руководителем дает возможность эксперту использовать эту асимметрию для достижения собственных целей и продвижения своих интересов. Таким образом, руководитель, не владеющий нужными знаниями, попадает в зависимость от эксперта, и тот получает определенную власть над своим боссом. «Я бы хотел, чтобы мои эксперты в области монетарной политики были адмиралами или генералами, чтобы я мог всегда одерживать над ними верх, если потребуется, – признался Черчилль своему личному парламентскому секретарю Роберту Бутсби. – Но когда я начинаю обсуждать с ними очередной вопрос, они быстро переходят на малопонятный мне язык, после чего одерживают верх уже надо мной»1.
Оппортунистическое поведение эксперта приводит к появлению нескольких ловушек.
Первая – ловушка завышенных требований, когда ради перестраховки или желания получить как можно больше ресурсов эксперты готовят необоснованные запросы и настаивают на их удовлетворении, угрожая при этом всякий раз печальными последствиями в случае неприятия высказанного мнения. Подобная практика приводит к ошибкам в распределении ресурсов с созданием излишка на неприоритетных участках и дефицита на важных направлениях. В качестве примера обращает на себя внимание одно из первых посланий нашего героя к премьер-министру после назначения на должность главы Адмиралтейства в сентябре 1939 года, содержащее упоминание об огромных, недостаточно обоснованных и невыполнимых требованиях Министерства авиации, удовлетворение которых может «задержать выполнение ряда других неотложных военных мероприятий».
Вторая ловушка касается оптимистичности оценок, когда, стараясь не вызвать гнев вышестоящей персоны, подчиненные высказывают необоснованно радужные суждения по негативно развивающимся вопросам. Описывая эту особенность, Черчилль упоминал, что руководителей «окружают в основном улыбающиеся и почтительные лица», подчиненные «сглаживают острые углы, ссылаются на благоприятные сообщения, не высказывают неприятных опасений и грубых противоречий». В результате, признавал британский политик, «мнение руководителя, от решения которого зависят судьбоносные события, обычно гораздо более оптимистично, чем признает жестокая реальность». Сам Черчилль считал, что «искушение сообщить начальнику на высокой должности то, что последнему больше всего хочется услышать, является одной из самых распространенных причин ошибочной стратегии».
Третья ловушка – парализация действий, при которой преувеличиваются трудности и находятся непреодолимые препятствия воплощения в жизнь идей руководителя. Эту ловушку хорошо передает следующая запись в дневнике личного секретаря Черчилля от 22 июля 1941 года: «Чем больше я вижу отчеты начальников штабов, тем больше меня удручает их негативное отношение. Похоже, они убеждены, что их обязанности состоят лишь в том, чтобы находить причины против любой наступательной операции, предлагая взамен утешение в виде неэффективной альтернативы. Они всегда находят причины в снаряжении, снабжении, человеческих ресурсах, не желая импровизировать и рисковать». Черчилль жаловался после войны, что многие решения приходилось принимать в условиях «упорной борьбы против непрерывно выдвигавшегося избитого аргумента о необходимости обеспечения безопасности повсюду». А самих экспертов-планировщиков он называл не иначе как «машины отрицания». «Конечно, планирующие органы должны перебирать в уме все возможные предположения, – считал он, – но, к счастью, в делах человеческих все происходит гораздо проще». Когда премьер-министр Австралии, находясь в Лондоне, обратил внимание британского коллеги на его авторитарный стиль руководства с концентрацией инициативы в своих руках, наш герой ответил ему: «Посмотрите, кто меня окружает. У них нет идей, поэтому единственное, что остается, это предлагать идеи самому»2.
Оппортунистическое поведение экспертов является не единственной проблемой, с которой сталкивается руководитель. Обычно, обращаясь за помощью к профессионалу, априори считается, что он полностью подготовлен для ответа на поставленный вопрос. Но, к сожалению, это предположение является заблуждением. Эксперт может испытывать недостаток в подготовке либо просто не обладать необходимыми знаниями. Причем одно дело, если он осознает собственные ограничения и пытается их скрыть. И совсем другое, если он сам не ведает о степени ошибочности собственных суждений. Нотки частных интересов еще можно различить в заявлениях эксперта, но распознать его искреннее заблуждение, не владея при этом достаточным набором профессиональных знаний, крайне тяжело.
Существует несколько признаков, которые указывают на наличие перечисленных факторов и должны вызвать настороженность у руководителя. Например, нарочитая биполярность взглядов эксперта с представлением всех событий, людей и доводов исключительно в черно-белом свете. Загоняя руководителя в капкан ложной дихотомии, его выбор сужают до двух взаимоисключающих вариантов с оставленными за рамками рассмотрения промежуточными подходами и возможными альтернативами. Другой тревожный звонок, на этот раз отсылающий к ловушке поверхности, проявляется в отсутствии конкретики, когда четкость, детальность и практическая целесообразность подменяются общими, пусть и убедительно звучащими, рассуждениями. «Задача, которая ставилась комитету по планированию, – возмущался Черчилль, столкнувшись с этой проблемой, – заключалась не в том, чтобы давать советы об отдаленных перспективах ведения войны, им поручалась разработка в деталях конкретной операции с определением ее непосредственных результатов»3. В некоторых случаях поверхностность может прикрываться искусственной сложностью, что также является настораживающим сигналом, поскольку иногда за незнакомыми терминами, нечитаемыми формулами, трудно воспринимаемыми таблицами и вводящими в ступор графиками не содержится ничего ценного. Становясь рабами красивого оформления и заумного содержания, эксперты стараются произвести впечатление, хотя на самом деле они обманываются вычурной ученостью и предлагают сложные решения там, где гораздо лучше подошли бы простые подходы. Изощренной формой подобного поведения с явной примесью оппортунизма является использование в качестве доказательства своей точки зрения сведений и фактов, которые нельзя узнать или проверить. Например, незарегистрированные случаи, гипотетические возможности или будущие показатели.
Одной из разновидностей проблемы ограниченности экспертов является их профессиональная деформация – специализируясь на частных вопросах, они перестают видеть целое. «Специалист подобен флюсу, полнота его одностороння», – утверждают литераторы словами Козьмы Пруткова. Именно из-за этой односторонности, считал Черчилль, эксперты не могут без должной подготовки и опыта осуществлять верхнеуровневое руководство и отвечать за широкий круг вопросов, выходящих за рамки их профессиональных знаний. В качестве примера он предлагал взять летчика и поставить перед ним задачу выиграть войну. Мало того что он будет решать все проблемы через призму военно-воздушной сферы, но у него также возникнут трудности при взаимодействии с руководителями сухопутных сил и флота, не говоря уже о союзниках, парламенте и Военном кабинете. Еще в самом начале своей карьеры наш герой вступил в спор по означенному вопросу с фантастом Гербертом Уэллсом. Черчилль объяснял: «Нет ничего более фатального для правительства, чем передача его в руки экспертов». «Знание эксперта ограничено», – убеждал он, отмечая, что «управление общественными делами – настолько обширная и сложная сфера деятельности, что она препятствует дотошному изучению какого-либо отдельного предмета». «Почему вы полагаете, что все, за исключением докторов, инженеров и прочих специалистов, – дармоеды или того хуже? – спрашивал он Уэллса. – Разве управление государством не является одновременно наукой и искусством? Управлять людьми, объяснять сложные явления простым людям, примирять интересы, взвешивать доказательства спорящих друг с другом специалистов, иметь дело с неотложными и срочными эпизодами – разве все эти занятия не достойны того, чтобы посвятить им свою жизнь?»