4
Последующий опыт Первой мировой войны еще больше убедил нашего героя в правоте собственных взглядов. Красной нитью через все пять томов «Мирового кризиса» проходит мысль, что военные ошибались, в то время как политики оказывались правы. Военные, подчеркивал он, хорошо знают, как управлять войсками, как одерживать победы на фронтах, как осуществлять маневры, но они не владеют ситуацией в целом. Они видят лишь кусок, причем только в своей плоскости, не учитывая политических, финансовых и технологических факторов. Поэтому они часто готовятся к прошлой войне. Поэтому «разносторонность всегда вызывает у них недоверие». Поэтому им необходима «помощь государственных деятелей, финансистов, промышленников, изобретателей, психологов». Следуя логике своих рассуждений, Черчилль приходит к выводу, что даже мнение Генерального штаба нельзя принимать как руководство к действию. «Хотя любой Генеральный штаб представляет результаты своих трудов в виде простых и недвусмысленных утверждений, они не являют собой достаточно надежной основы для составления подробных планов», – аргументирует он свою позицию. Именно в нарушении баланса между политической и военной ветвями власти с преобладанием последней Черчилль видел одну из причин поражения кайзеровской Германии. Роковой ошибкой тандема Гинденбурга и Людендорфа[16] было руководство «лишь специализированной военной точкой зрения», с невозможностью «верно оценить многие важнейшие процессы, которые происходили в их стране и за рубежом». «Нельзя винить генерала за то, что он думает, как генерал», – объяснял Черчилль. Но «фатальной слабостью Германской империи стало то, что военные лидеры, которые знали каждую деталь своей профессии и ничего – за пределами ее, превратились в главных арбитров всей государственной политики». «В Германии не было никого, кто мог бы противостоять Генеральному штабу, а также привести их волю и особую точку зрения в гармонию с общим спасением государства, – указывал Черчилль. – Александр, Ганнибал, Цезарь, Мальборо, Фридрих Великий, Наполеон – все они видели ситуацию целиком. А Людендорф изучил только первую главу». Описанные особенности на практике усугубляются еще больше, так как в реальной жизни часто привлекается больше одного специалиста, каждый из которых, как отмечал Черчилль, приводит «несметное количество пристрастных и второстепенных аргументов, что ведет лишь к ухудшению ситуации».
Оставим оппортунизм в стороне и представим, что каждый эксперт искренне убежден в правильности своей точки зрения, ратуя исключительно за общее дело. В подобной ситуации руководителю также приходится непросто. Отсутствие соответствующих знаний не позволяет в полной мере оценить корректность аргументов разных экспертов. Черчилль был уверенным в себе человеком, привыкшим рассчитывать на собственные способности и силу ума. Но и он оказывался в ситуации, когда ему приходилось выбирать между двумя точками зрения, не до конца понимая, какая именно из них верная. Например, во время руководства Минфином, когда в 1925 году было принято решение о возвращении к золотому стандарту с довоенным паритетом. Прежде чем принять это решение, Черчилль провел много часов в обсуждениях с экономическими советниками, пытаясь понять – следует ли предпринимать такие меры. Одни эксперты были против, считая, что возвращение к довоенному паритету приведет к снижению цен на внутренние товары, после чего последует снижение зарплат, безработица и забастовки в отраслях тяжелой промышленности. Другие эксперты, напротив, полагали, что золотой стандарт является необходимой мерой, которая позволит избежать самоуспокоения и «ложного процветания». С возвращением к довоенному паритету политики будут трезво оценивать обстановку, что благотворно скажется на производстве конкурентных товаров на экспорт. После продолжительных размышлений Черчилль поддержал идею с возвращением к золотому стандарту. Один из противников этого решения, знаменитый экономист Джон Мейнард Кейнс, опубликовал в этой связи даже отдельную работу: «Экономические последствия политики мистера Черчилля» (1925), подчеркнув, что министру финансов «не хватило интуиции» и что его «самым грубым образом ввели в заблуждение»56.
Несмотря на признание недостатков, ограничений и опасностей, с которыми чревато обращение к экспертам, Черчилль никогда не был принципиальным противником работы с носителями профессиональных знаний. Он ценил тех, кто «разбирался во всех деталях своего дела», консультируясь, когда того требовали обстоятельства, у командующих на местах. Также принимаемые им решения проходили проверку у экспертов на предмет возможности практической реализации, в том числе с привлечением разных групп специалистов. Общаясь с военными, он особенно ценил искренность. Маршал авиации Ч. Портал вспоминал: «Я был совершенно не согласен с одним из планов Черчилля, и поэтому говорил с ним довольно резко. В продолжение моей тирады он не сводил с меня ледяного взгляда. Когда я в конце извинился за резкий тон, он широко улыбнулся и сказал: „На войне главное не вежливость, а здравый смысл“»7.
Из всех экспертов больше всего Черчилль благоволил ученым. Он убеждал свое окружение, что современная война является «войной науки», поэтому «победа в ней может быть одержана новым видом оружия». Он признавал, что «ничего не понимает в науке», зато «знает кое-что об ученых», и если им правильно поставить задачу, они «почти всегда смогут найти решение». Сам ценивший помощь технических и научных специалистов, Черчилль считал, что и его подчиненные-политики должны поступать аналогичным образом: «Полагаю, вы взаимодействуете со всем научным сообществом, которое требуется?» – спрашивал он военного министра, столкнувшегося с задержкой производства бомб. Черчилль вообще ценил свежие идеи, как и людей, их предлагавших, несмотря на предубеждения коллег. Так, например, получилось с теорией Реджинальда Джонса, полагавшего, что для повышения точности бомбардировок в ночное время люфтваффе используют специальные лучи, направляющие самолеты на цели. Его взгляды не пользовались популярностью, но они привлекли внимание Черчилля. Он лично выслушал молодого ученого и распорядился предоставить ему все необходимое для поиска контрмер. Джонс окажется прав, а предложенные им радиопомехи и ложные лучи, которые уводили самолеты от промышленных центров и населенных пунктов, позволили британцам значительно сократить потери от бомбежек. Сам же Джонс, впоследствии воздавая должное премьер-министру, отметил, что «Черчилль был единственным политическим деятелем, кто по достоинству оценивал науку и технику, по крайней мере с точки зрения применения в войне»8.
Консультации с экспертами были необходимы Черчиллю для формирования более полной картины происходящего, для выяснения деталей и нюансов. Право же принятия окончательного решения он всегда оставлял за собой. Однажды он признался Энтони Идену: «Я очень часто получаю объемные и сложные для понимания отчеты. Просматривая их, мне всегда приходится взвешивать все за и против. В противном случае я не смог бы справиться с моей работой». Поэтому он старался сам разбираться в тех предложениях и оценках, которые ему готовили подчиненные, опираясь при этом на свой опыт и интуицию. Однажды, комментируя поведение Ллойд Джорджа на посту премьер-министра, Черчилль указал, что Уэльский Колдун «никогда не пытался возводить какую-нибудь армейскую или флотскую личность в кумиры, за репутацией которой он мог укрыться». По словам близко работавшего с нашим героем генерала Гастингса Исмея, Черчилль действовал аналогично, он уважал профессиональные знания, но не считал их непогрешимыми, а также отказывался давать им монополию на процессы управления. Посмотрите, как официальный британский историк Второй мировой войны М. Говард характеризует поведение политика в своем каноническом описании «большой стратегии»: он называет его «неумолимым», «неуступчивым, недоверчивым», «выражающим сомнения», «требующим заверений», «сопротивлявшимся всяким послаблениям в установленной им политике», насаждающим «пытливый и беспристрастный подход к решению вопросов». «Переубедить Черчилля было невозможно, – признает исследователь. – Он продолжал настаивать».
Тесно работавший с Черчиллем в годы войны Джон Колвилл вспоминал, что его босс демонстрировал «непоколебимую независимость суждений», подходя к каждой проблеме со своим мнением9. Если он сомневался в озвученной экспертами позиции, то требовал дополнительных фактов и доказательств, а также настаивал на более активном поиске альтернатив. В то время как, согласно британским традициям, от министров не ждут наличия специализированных знаний относительно тех вопросов, которыми занимается возглавляемое ими ведомство, Черчилль старался лично вникать в нюансы и знакомиться с деталями. Его опыт показывает, что если руководитель хочет действительно руководить, он должен научиться мыслить независимо, выходить за установленные другими людьми рамки, не довольствоваться принятыми категориями, избегать удобных стереотипов, критически относиться к суждениям других и своим собственным, уметь менять свои взгляды и использовать свой опыт, быть любознательным и открытым новому, а главное – уметь самостоятельно выносить суждения и нести за них ответственность.
Принцип № 17Убеждать, а не приказывать
В 1930-е годы, находясь в политической изоляции, Черчилль занялся написанием объемной биографии своего предка, 1-го герцога Мальборо, видного военного и государственного деятеля конца XVII – начала XVIII столетий, исполнявшего при королеве Анне обязанности премьер-министра (официально на тот момент такой должности еще не существовало), руководившего коалицией больше двадцати государств, не проигравшего ни одного сражения и не уступившего в штурме ни одной крепости, которую он подверг осаде. У Мальборо была огромная власть. Но не она, по мнению Черчилля, выделяла полководца на фоне других великих военачальник