ов прошлого. Скорее наоборот – ее отсутствие на фоне огромной ответственности. «Мальборо видел то же самое, что Наполеон, но он был лишь слугой в суровый век, – подчеркивал Черчилль в письме одному из своих помощников. – Наполеон мог приказывать, Мальборо же не мог ничего больше, чем убеждать или упрашивать. Нелегко одерживать победы, обладая такими возможностями». Наш герой разовьет этот аспект в своей книге, отметив, что в отличие от Наполеона, Фридриха Великого и «современных главнокомандующих» Мальборо не имел права беспрекословного подчинения. Он не мог потребовать: «Исполняйте, иначе я вас расстреляю!» или: «Молчите, иначе я освобожу вас от должности». Он имел дело с «двадцатью гордыми, завистливыми, компетентными и не очень коллегами», которых не мог «призвать к дисциплине» и которых был «бессилен наказать». По словам автора, «пугающий враг был наименьшей проблемой» британского генерала. «Друзья, союзники, подчиненные – вот кто потреблял все его силы». В то время как его главный оппонент Людовик XIV был «абсолютным главнокомандующим», Мальборо – лишь «неформальным председателем диссонирующего комитета»1.
В этой оценке слышится не только голос историка, но и государственного деятеля с многолетним стажем управления, который на собственном опыте испытал, насколько ограниченным и зависимым может быть руководитель. «Я должен был уговаривать и увещевать» – такими словами он охарактеризует период собственного нахождения на посту премьер-министра. Разумеется, у него всегда была возможность обратиться к силовому приему, и порой он им пользовался. Например, однажды, когда ему указали на непоследовательность его взглядов, он парировал: «Я понимаю, вы думаете, что я непоследователен. Возможно. Но это мое решение, и я еще кое-что здесь значу». В другой раз, возмущенный неудачами в Северной Африке, Черчилль заявил: «У [главкома] Уэйвелла есть четыреста тысяч человек. Если они потеряют Египет, прольется кровь. Я сформирую карательные отряды для расстрела генералов». Он также распорядился отменить все планы эвакуации Египта, сказав, что «война – это столкновение воли», и рассуждать иначе – «значит, готовиться к поражению». Но в целом Черчилль был против ультимативных приказов, вспоминая мудрые слова Джона Мильтона из «Потерянного рая»: «Кто побеждает силой, тот побеждает врага лишь наполовину». Не говоря уже о том, что нередко полномочия, хотя и бывают де-юре предоставлены в полном объеме, де-факто являются недостаточными для претворения в жизнь замыслов и поручений руководителя. В подобных условиях Черчилль был убежден, что единственным выходом остается «поддержка собственного авторитета на каждом этапе» принятия решений, «безграничное терпение и умение убеждать»2.
У Черчилля были хорошие задатки к оказанию влияния: он был харизматичен, умел быть обаятельным, обладал быстрым мышлением и мгновенной реакцией, а также прекрасно владел речевым аппаратом. Он умел очаровать и заворожить собеседника потоком дискурса, размышлениями на отвлеченные темы, уместным юмором, живым описанием и эмоциональным подтекстом. Он по-актерски владел мимикой, а также знал, как построить свою речь, чтобы посредством экспозиции, завязки, кульминации и развязки достигать наибольшего эффекта. Старый морской волк адмирал флота Джон Фишер, разбивавший оппонентов, как шторм беззащитные суда, признавался, что Черчилль частенько в словесных баталиях одерживал над ним верх. Очевидцы свидетельствуют: «Даже в вопросах исключительно технического характера Уинстон обладал настолько выдающимися способностями убеждения, что снова и снова усталые сотрудники Адмиралтейства были загипнотизированы – другое слово даже трудно подобрать, – принимая точку зрения, которая в значительной степени отличалась от их собственной». «Он мог убедить любого сделать что угодно», – вспоминал Джон Колвилл, который сам однажды на себе испытал, что значит сила черчиллевских доводов. Во время своего последнего премьерства Черчилль предложил ему стать главным личным секретарем. Колвилл был намерен отказаться. Он тщательно подготовился к диалогу, отработав ответ на каждый аргумент. Но все его усилия оказались тщетными: Черчилль все равно сумел его переубедить, и Колвилл перешел на Даунинг-стрит.
Кроме того, отличаясь бойцовским духом, Черчилль любил споры и дискуссии. Секретарь кабинета Эдвард Бриджес вспоминал, что несогласных с премьер-министром ждал трудный и напряженный разговор, вступать в который не имело смысла без наличия убедительной позиции и твердых аргументов либо – если дело того действительно стоило. Черчилль считал, что если военачальники неспособны отстоять свою точку зрения в диалоге с ним, они неспособны одержать победу и на поле боя. Он не любил молчунов, считая, что «нередко человек молчит, потому что не знает, что сказать, и пользуется хорошей репутацией только из-за своего молчания». По словам тесно с ним работавшего генерала Йена Джейкоба, единственный способ противостоять политику был «решительный и энергичный ответ, даже контратака с четким и аккуратным изложением сути вопроса». Но далеко не все были на это способны. И тогда политик мог просто подавить и задавить собеседника. Характерным эпизодом является беседа Черчилля, на тот момент военно-морского министра, с главой разведывательного управления Адмиралтейства Реджинальдом «Моргалкином» Холлом. Первый лорд довел Холла до такого состояния, что тот замкнулся и стал повторять про себя, словно мантру, собственное имя. Заметив его необычное состояние, Черчилль воскликнул:
– Что вы там бубните себе под нос?
– Я повторяю, что меня зовут Холл, поскольку, если я и дальше буду вас слушать, то поверю, что мое имя Браун.
– Так вы не согласны с тем, что я говорю? – улыбнувшись, сказал министр.
– Первый лорд, – ответил Холл, – я не согласен ни с единым вашим словом, но я не могу с вами спорить. Меня этому просто не учили.
Убеждение и подавление позволяло нашему герою сокращать издержки переговорного процесса, добиваясь своего, а также поддерживать должный уровень агрессивности и эмоциональной стамины у подчиненных. Но этот подход не лишен недостатков. Во-первых, не все способны четко, кратко и доступно выражать свои мысли. Маршал авиации Хью Тренчард жаловался, что не может донести до Черчилля свои доводы: «Когда у меня есть возможность высказаться, я понимаю, что не могу выразить свои мысли настолько же ясно, насколько я понимаю их сам». Во-вторых, уверенность и напор Черчилля сеяли сомнения у его собеседников, вынуждая их отступить и задуматься, насколько на самом деле верна их позиция и так ли уж ошибается премьер-министр. Один из участников подобных прений в письме супруге признавался, что в эти моменты никогда не бывает до конца уверен: заблуждается ли Черчилль, либо его озаряет вспышка гениальности и с ним следует соглашаться3.
Несмотря на всю силу характера, одной харизмы недостаточно, чтобы направить ход обсуждений в выгодное русло и убедить собеседника в своей точке зрения. Не говоря уже о том, чтобы добиться от него исполнения поручения. У Черчилля был широкий инструментарий убеждения, для описания которого хорошо подходит предложенная Аристотелем и развитая Цицероном риторическая концепция: предубеждение, этос, логос и пафос.
Многие считают, что аргументация начинается с формирования доводов. На самом деле она начинается с постановки и формулировки обсуждаемого вопроса. Именно от этой стадии (предубеждения) во многом зависит дальнейший ход дискуссий и эффективность последующей аргументации. В предубеждении есть несколько принципиальных моментов, которые учитывал Черчилль в своих коммуникациях.
Во-первых, формулировка. Как и любое выражение в языковой форме явлений, событий, действий и прочих тем для обсуждения, формулировка представляет собой классификацию с отнесением объекта к определенной категории с уникальными признаками и свойствами, через призму которых и будет восприниматься этот объект. По сути, в процессе формулировки происходит наклеивание ярлыков с закладыванием основы для определенного восприятия. Черчилль часто обращался к этой части аргументации, когда в спорах с военными переводил обсуждение, например, о необходимости ускорения начала боевой операции, из военной в политическую плоскость, где его оппоненты чувствовали себя уязвимыми в отличие от премьер-министра.
Во-вторых, из-за психологических особенностей человеческого восприятия частота и важность взаимосвязаны друг с другом, в результате – чем чаще появляется какая-то тема, тем она считается более важной. С учетом этой особенности одним из наиболее эффективных инструментов оказания влияния у руководителя является право определять повестку обсуждения с фиксацией тех вопросов, которые будут обсуждаться, перечня участников и критериев обсуждения, а также информации, которая может быть до всех доведена. Черчилль в этом отношении был искусным дельцом, который нередко уходил от обсуждения неудобных тем, указывая на их непринципиальный характер, при этом всегда умело жонглировал составом участников дискуссии, а также активно использовал свойство асимметрии информации, не допуская передачи оппонентам неудобных фактов.
В-третьих, когда формулировка темы предстоящего обсуждения происходит совместно, еще одним мощным инструментом влияния руководителя является право задавать вопросы. Подобная практика представляет собой эффективное средство доминирования, ставя отвечающего в изначально подчиненное положение. Но, помимо этого свойства, важен также порядок вопросов, который позволяет структурировать мышление участников дискуссии и направлять его нужным образом. Не менее важны и сами вопросы, которые позволяют управлять ходом обсуждения. Для этого руководителю лучше не задавать вопросы, ответы на которые ему неизвестны, а также вопросы, на которые нельзя получить нужный ему ответ.
Второй элемент – этос (от др. – греч. ἦθος – «нрав»), или авторитет коммуникатора. Как писал Аристотель в своей «Риторике»: «Убедительность определяется нравом (этосом), когда речь произнесена так, что внушает доверие к говорящему. Мы склонны больше и охотнее верить людям хорошим»