4. Что следует понимать под «хорошими людьми»? У каждого читателя наверняка есть свой ответ на этот вопрос, и не факт, что эти ответы будут совпадать. Мы дадим два критерия на основе поведения Черчилля, которые не привязаны к конкретным качествам и могут использоваться в качестве общих ориентиров. Первое – это наличие личного интереса. Не рекомендуется излишне доверять тем коммуникаторам, чьи аргументы продиктованы собственническими мотивами. Напротив, доверие повышается к тем, чья аргументация противоречит положению убеждающей стороны и приводит для нее к потерям. С учетом этой особенности формировалось массовое восприятие выступлений Черчилля в 1930-е годы, когда, идя наперекор своей карьере, он критически оценивал решения британского руководства в вопросах перевооружения и умиротворения нацистского агрессора. Аналогично доверие повышается в тех случаях, когда отстаиваемая позиция противоречит происхождению, воспитанию и статусу автора доводов, который ставит себя в контрпозицию, сопротивляясь внешнему давлению или мнению большинства. В определенной степени положение одинокого борца определило доверие британцев к Черчиллю летом 1940 года, когда, подвергаясь массированным атакам со стороны различных влиятельных кругов, которые указывали на целесообразность заключения перемирия, наш герой продолжал настаивать на необходимости борьбы и сопротивления превосходящим силам противника, не понимая при этом, как именно будет одержана победа, но искренне веря в свою правоту.
Третий элемент – логос (от др. – греч. λόγος – «смысл, понятие»), предполагающий обращение к логической привлекательности приводимых доводов. Определяя логику своих рассуждений, Черчилль предпочитал концентрироваться на принципиальных моментах. По словам Йена Джейкоба, он выбирал какой-нибудь факт, вокруг которого строил свою аргументацию. Собеседникам оставалось либо взять на себя смелость и оспорить озвученное утверждение, либо указать на другие факты, относящиеся к проблеме. Если они терялись и не знали, какую линию поведения выбрать, их ждало фиаско. Черчилль не оставлял им шанса, разбивая в пух и прах. Он позаимствовал эту технику у своего коллеги – министра иностранных дел Эдварда Грея. Описывая его метод, Черчилль отмечал, что Грей сначала «глубоко и всесторонне изучал вопрос», затем «выделял один или два пункта, которые отстаивал неуклонно и рьяно». Главный секрет состоял в том, что позиции Грея всегда было легко защищать и они всегда «оставались неодолимыми», потому что «взывали к разуму здравомыслящих и непредубежденных людей». К сожалению, найти такие принципы довольно непросто. Кроме того, обычно при обсуждении одного вопроса Черчиллю приходилось вести дискуссии с разными оппонентами, используя для разных сторон разные аргументы, которые могли противоречить друг другу. В таких обстоятельствах, по признанию политика, следовало избегать, чтобы «факты и доводы, используемые в одном направлении для одной цели, не возвращались бумерангом ко мне от другого оппонента». В тех же случаях, когда приходилось разрушать логику оппонентов, Черчилль обращался к серии акцентированных на деталях вопросов. Например, когда ему сообщили о сложности осуществления бомбардировок, сославшись на неудачный прецедент, он тут же попросил объяснить: как схожие проблемы решались раньше, в чем именно причины неудач, сколько рейдов было осуществлено, сколько и какие бомбы использовались. Также вдогонку он поручил разработать планы для исправления ситуации5.
И наконец последний элемент – пафос (от др. – греч. πάθος – «страдание, страсть»). Если логос обращается к логике послания, то пафос связан с эмоциональной составляющей, вызывая соответствующий отклик в душе реципиента. Харизматичность, обаяние, огромный запас энергии и прекрасное владением колоссальным словарным запасом позволяло Черчиллю легко оказывать эмоциональное воздействие на слушателей, ободряя и воодушевляя их. Однако, учитывая, что нередко дискуссии с подчиненными приходилось вести с сильными и уверенными в своей позиции личностями, вызвать положительные эмоции удавалось далеко не всегда. В этом случае влияние оказывалось возбуждением негативных эмоций с последующим предложением средства для их подавления. Используемый им подход может быть описан в терминах теории когнитивного диссонанса, когда в результате психологического дискомфорта, вызванного несоответствием когниций (убеждения, идеи и знания индивида), последний подавляется либо изменением одной из когниций, либо изменением модели поведения, либо фильтрацией неудобных сведений. В классической теории диссонанс устраняет сам индивид. В нашем случае это делал Черчилль, сначала вызывая у собеседника диссонанс, например чувство вины, стыда, неполноценности или страха, а затем предлагая решение и способ снижения неприятного диссонанса. Особенно часто он использовал этот прием в спорах с военными, пытаясь пробить их эмоциональный барьер и заставить проявить больше инициативности и активности в подготовке и реализации запланированных операций.
Рассмотрев базовый арсенал методов убеждения, скажем несколько слов о ситуациях, когда описанные подходы оказываются бессильными, подчиненный не проникается убеждениями руководителя и возражает против выполнения указаний. Черчилль также оказывался в подобных эпизодах, заметив в июне 1941 года в беседе с одним из своих коллег, что он «не понимает, каким образом от него ожидают исполнения обязанностей», если его поручения «не получают должного уважения и рассмотрения» со стороны подчиненных. Вспоминая о своем опыте руководства Адмиралтейством в годы Первой мировой войны, политик отмечал, что «бесповоротное „нет“» стало для всех его подчиненных «незыблемым правилом, непоколебимым в своей твердости», это решительное «нет» – «выходило победителем везде и разрушало все буквально до основания».
Как правило, отказы выполнить поручение не принято афишировать, а если они и упоминаются, то к ним относятся исключительно как к аномалии, за которой следует неизменное обращение к карательному механизму. Но такой ли уж аномалией является неподчинение? Нет. Более того, оно представляет собой серьезную проблему, значительно усложняющую жизнь руководителю. Неповиновение представляет собой одну из разновидностей издержек по защите прав собственности руководителя, а именно его прав давать указания и требовать их полного и своевременного выполнения. И в этом случае принципиальным является вопрос, чем обусловлено и насколько жизнеспособно это право или насколько легитимны действия руководителя. Легитимность важна еще и потому, что принимаемые руководителем решения могут подвергнуться критике, а сам руководитель может быть обвинен в превышении полномочий с оказанием давления и навязыванием против воли своего мнения. С аналогичной ситуацией Черчилль столкнулся в марте 1942 года, когда в прессе появилось заявление премьер-министра Австралии Джона Кёртина, обвинявшего главу британского правительства в «навязывании своих решений». В качестве примера были приведены военные кампании, против участия в которых выступало руководство Австралии. Черчилль парировал, что все решения принимались коллегиально, с участием предшественника Кёртина Роберта Мензиса. Более того, они все утверждались Военным кабинетом и готовились на основе предложений командующих на местах. Кёртину ничего не оставалось, как отозвать свои претензии. Поэтому при оказании влияния на подчиненных никогда не следует забывать о легитимности своих действий и избегать ее нарушения. Изучая британскую историю, Черчилль обнаружит, что многие правители даже приходившим вслед за революцией изменениям всегда пытались придать «видимость законности». Иногда приходится поступать и так, что в условиях возможного неподчинения и конфликта является предусмотрительным шагом6.
Принцип № 18Контролировать исполнение поручений
Рассматривая различные аспекты управленческий деятельности, связанные с убеждением подчиненных, работой с экспертами, формулированием стратегии и принятием решений, становится очевидным, что главным ресурсом руководителя является информация. Считается, что чем выше положение на иерархической лестнице, тем больше возможностей для получения актуальных данных и лучше информированность. С одной стороны, так оно и есть. Но в реальности даже обитатели олимпа, будучи удалены от мест непосредственных действий, не владеют полной информацией и пребывают в неведении.
Почему это происходит? Курируя сразу несколько направлений, руководитель не в состоянии из-за ограниченного временного ресурса погрузиться в нюансы выполнения каждого элемента задания, проследить досконально работу каждого подчиненного, а также оценить степень адекватности каждого принимаемого ими решения. В результате имеет место асимметрия информации, когда руководитель в отличие от подчиненных располагает меньшим объемом данных о совершаемых на каждом этапе действиях, достигаемых результатах, возникших проблемах и методах их решения. Вспоминая спустя годы условия, в которых велось управление боевыми действиями в Первой мировой войне, Черчилль признает, что «многие высокопоставленные генералы понятия не имели ни в каких условиях по их приказу находятся войска, ни в состоянии ли они предоставить средства, которые могли бы им помочь»1.
Черчилль не только описывал, но и лично сталкивался с указанными проблемами. В апреле 1941 года он сам жаловался своему коллеге – премьер-министру Новой Зеландии, – что «у нас у самих очень мало информации». В марте 1942 года, получив ценные сведения от президента США, Черчилль заметил в ответном послании, что «мы не можем составить представление об этих событиях, у нас есть лишь бесформенные сведения из газет, напоминающие деревья, за которыми невозможно разглядеть леса». «Мы крайне плохо информированы здесь», – писал в феврале 1943 года британский премьер командующему 8-й армией генералу Монтгомери. «Прошу докладывать более тщательно, – просил он в июне 1943 года министра-резидента в Средиземноморье. – Мы понятие не имеем здесь, что произошло [в вашем регионе] за последние четыре дня»