2.
Однажды, рассуждая об эффективности управленческого процесса, Черчилль заметил, что успех руководителя во многом зависит от того, насколько «точно, добросовестно и пунктуально выполняются принятые им решения». В свете описанной информационной асимметрии Черчилль считал, что непременным выполнением этого условия является организация эффективной системы контроля. «Если ты хочешь, чтобы человек справился с порученным ему заданием, ты должен наблюдать за его работой и постоянно ее проверять», – цитировал он в одном из писем Рузвельту древнегреческого писателя Ксенофонта. При этом, по мнению нашего героя, важным элементом системы контроля является сам руководитель, который должен не лениться и погрузиться в детали. «Детали играют важную роль, и именно от них зависят великие дела», – писал он в одном из своих ранних произведений. В дальнейшем он признается, что «скрупулезное внимание к деталям является одним из признаков успешного управления». Давая характеристику управленческому стилю премьер-министра Ллойд Джорджа в годы Первой мировой войны, Черчилль выделил способность своего коллеги «доходить до сути вещей», «ничего не упускать из виду», «проявлять интерес ко всем сферам деятельности правительства»3.
Несмотря на всю свою очевидную полезность, ситуация с контролем не столь однозначна, как может показаться на первый взгляд. Возьмем того же Черчилля, который теребил своих подчиненных, требовал от них отчеты, статусы, предложения и стремился быть в курсе всего и вся, пытаясь включаться в любые информационные и коммуникационные потоки. Вся эта активность порождала огромный поток данных, идущих персонально к главе правительства. После поступления эти данные необходимо было обработать. Например, Министерство авиации сообщает премьер-министру о количестве пилотов. Данные выглядят убедительно и оптимистично. Но, анализируя их, Черчилль обнаруживает, что из каждых десяти пилотов только трое участвуют в боевых вылетах. А как же остальные семь? Двое – продолжают обучение, двое – являются инструкторами, трое – сотрудниками штаба или относятся к административному либо техническому персоналу. «Получается, что пилотов, которые обучают или учатся, больше, чем боевых пилотов в эскадрильях», – констатирует премьер. Он предложил министру авиации подумать над ситуацией, не меняя при этом систему подготовки летного состава, которая доказала свою эффективность. Возможна и другая ситуация. Руководитель может не согласиться с информацией, представленной в отчете. В августе 1940 года Черчиллю сообщили, что южноафриканская бригада недостаточно подготовлена для участия в боевых действиях. Но у премьер-министра была своя точка зрения на этот счет. Он считал, что это формирование, наоборот, прошло более полную подготовку до начала войны, чем британские территориальные войска. Для принятия дальнейшего решения Черчилль запросил детальные сведения, в том числе данные о тренировках.
Все эти действия – от неутешительных выводов до дополнительных запросов – стали возможны только после погружения в представленные данные и их непредвзятого анализа. Подобная активность требует ресурсов, и в первую очередь – времени, которое у руководителя ограничено. Требует она и умственной энергии, запас которой тоже не бесконечен. «Честно признаюсь, что я уже порядком устал от всего этого», – писал Черчилль подчиненным, прося их сообщить, что именно было сделано для реализации решения, которое уже давно было принято Советом Адмиралтейства и получило одобрение Короны. Поэтому обычно руководители переводят контроль в формальную плоскость, ограничиваясь лишь получением, а не изучением сведений. «Этих парней так трудно заставить что-нибудь прочитать», – заметил однажды Черчилль о своих коллегах по Кабинету министров. Таким образом, контроль, направленный на равномерное распределение информации между подчиненными и руководителем, не обходится без затрат, его осуществление связано с издержками мониторинга, без которых, как замечает лауреат Нобелевской премии по экономике Дуглас Норт, «невозможно даже установить факт нарушения»4.
Что же делать в подобных условиях? Черчилль использовал несколько методов снижения издержек мониторинга. Первый – сравнение данных из разных отчетов. Столкнувшись после прихода в Адмиралтейство в сентябре 1939 года с проблемой атак подводных лодок противника, он запросил данные за аналогичный период времени, приходящийся на пик активности подводной войны в апреле 1917 года. Иногда он проводил сравнение не по времени, а по успешным практикам смежных подразделений или конкурентов. В марте 1941 года Черчилль озадачил руководство военно-морского ведомства проблемой дозаправки судов в море. Он сослался на то, что ВМФ Германии – кригсмарине – добился в этом отношении значительных успехов. Их суда в течение нескольких неделей могут находиться в открытом море, не заходя на базы и в порты. «Если немцы способны организовать дозаправку, тогда наша неспособность поступать аналогичным образом является скандальной», – подчеркнул Черчилль, отметив также, что «Адмиралтейство обязано решить эту проблему» как можно скорее5.
Второй способ – снижение объема данных с игнорированием информации, не относящейся к делу. «Ясность и убедительность вполне могут сочетаться с краткостью изложения», – считал Черчилль. По его мнению, «не прикладывать дополнительных усилий для сокращения послания до разумного объема является результатом самой обычной лени», которая приводит к неэффективному расходованию времени руководителя и подчиненного. Однажды, когда секретарь кабинета Норман Брук передал Черчиллю на рассмотрение отчет Казначейства, политик взял его в руки, мысленно взвесил и произнес с усмешкой: «Объем этого документа уже защищает его от какой-либо вероятности прочтения». Основной принцип нашего героя сводился к следующему: «Сказать то, что ты собираешься сказать, максимально четко и ясно, используя при этом минимально возможное количество слов».
В августе 1940 года Черчилль подготовил для Военного кабинета меморандум с красноречивым названием «Краткость», в котором определил требования к докладным запискам. В частности, основные положения следует формулировать емко в небольших абзацах, а также – все вспомогательные материалы выносить в приложения. «Могу вас заверить, – пояснил британский премьер, – что экономия времени будет существенна, а практика лаконичного изложения благоприятно скажется на мыслительном процессе». Одного составления такого документа оказалось недостаточно. Подчиненные все равно отличались словоохотливостью, и Черчиллю приходилось периодически заставлять быть их «очень внимательными и не отправлять необоснованно длинных телеграмм о пустяках»6.
Издержки мониторинга ложатся не только на руководителя, они также влияют и на подчиненного. Для подготовки отчета он вынужден собрать, обработать и проверить данные, изложить все в понятном виде – и только потом передать структурированную информацию наверх. На все это требуются ресурсы, и в первую очередь время. Получив в сентябре 1940 года сведения от разведывательного комитета, Черчилль сообщил Исмею, что направленный ему документ «слишком большой для ежедневного отчета». Признавая, что коллегам есть чем заняться, он попросил ограничить объем ежедневной информации для премьер-министра одним листком, а еженедельный отчет свести к «хорошо структурированным выжимкам». В феврале того же года Черчилль обсудил схожий вопрос с секретарем Кабинета, предложив реже готовить один из отчетов начальников штабов – раз в месяц, а не еженедельно, как это было принято до этого. «Подготовка такого документа каждую неделю требует, похоже, огромных человеческих ресурсов», – заметил он в качестве обоснования своей точки зрения.
Несмотря на свои попытки облегчить сбор и передачу информации наверх, в целом Черчилль был «трудным» руководителем, нередко утомлявшим подчиненных постоянными вопросами, уточнениями и распоряжениями. Иногда такое поведение встречало сопротивление, и он просто получал вежливый отказ в предоставлении запрашиваемой информации. Например, на запрос ежедневного отчета о «количестве неотремонтированных торговых судов в наших портах» ему ответили, что у штабистов есть более важная работа, чем готовить отчеты каждый день, и, по мнению его коллег, еженедельного отчета вполне достаточно7.
Для того чтобы не быть отвергнутым подчиненным, который отказался и не стал предоставлять объемные и частые отчеты по причине их нецелесообразности, а также чтобы не подавлять инициативу на местах, загоняя всех в жесткие рамки, необходимо соблюдать золотую середину: осуществлять контроль, но при этом не становиться его заложником. Для этого рекомендуется руководствоваться принципами экономичности, значимости, уместности, своевременности и функциональности. Экономичность означает сокращение лишних усилий и механизмов контроля, значимость – увязку контролируемых параметров с ключевыми задачами и приоритетами, уместность – соответствие характеру и сути контролируемых явлений, своевременность – соответствие продолжительности оцениваемого события с выбором оптимальной частоты выборки, функциональность – сосредоточенность на действии, а не на процессе.
Еще одной проблемой контроля является особенность так называемых «жестких» (представленных в цифровом виде) данных, составляющих существенную долю сведений для руководителя. Они противопоставляются «мягким» данным – субъективным оценкам, частным мнениям, невербальным признакам, психологическим и эмоциональным нюансам и воспринимаются обычно как надежная и объективная информация. В реальной же жизни «жесткие» данные не более чем иллюзия и, оперируя ими, необходимо помнить о следующих ограничениях:
Во-первых, «жесткие» данные содержат факты, но не содержат объяснений. Например, в июле 1943 года Черчилль получил информацию, что для комплектования экипажей 1732 истребителей необходимо 2946 человек. Черчилль начал сравнивать данные с бомбардировочной авиацией, потери в которой более высокие, и выяснилось, что на 1039 бомбардировщиков имеется всего 1095 экипажей. Чем вызвана такая разница в соотношении самолетов и экипажей среди истребителей и бомбардировщиков? Является ли она следствием ошибки, намеренного искажения данных или имеет рациональное объяснение? На все эти вопросы ответа в отчете нет. Для его получения необходимо было направить дополнительный запрос и провести дальнейшие разбирательства.