Во-вторых, «жесткие» данные лишены нюансов, в том числе человеческой окраски. Усталый вид, раздраженный тон, невысказанные сомнения, возникшие обиды, вложенные усилия, преодоленные барьеры, скрытые упущения, альтернативные исходы – все это и многое другое остается за рамками официальных отчетов. Из еженедельных сводок для премьер-министра в решающие месяцы Битвы за Британию следовало, что у Королевских ВВС было достаточно численности боевых экипажей для противостояния люфтваффе. Но была ли картина настолько оптимистичной на самом деле? Британский политик был опытным управленцем, привыкшим использовать разные источники получения информации. Помимо изучения формальных отчетов, он также регулярно общался с главным маршалом авиации Хью Даудингом, из бесед с которым стало очевидно, что «командование истребительной авиации испытывает крайнее напряжение». Впоследствии Черчилль признал, что «в сводках не было отражено напряжения всех физических и духовных сил летчиков», которые на протяжении нескольких месяцев были вынуждены противостоять превосходящим в пять раз силам противника». К счастью для британцев, силы были истощены не только у них.
В-третьих, «жесткие» данные статичны, они не учитывают инерционность и динамичность, а также, принимая во внимание, что на сбор и обработку данных необходимо время, нередко отражают устаревшую картину. «Сегодня официальные документы не имеют большой цены; да, я признаю, они составляются немедленно, однако исполнители не осознают, какую ценность имеет время», – писал Черчиллю в годы Первой мировой войны адмирал Битти. Черчилль и сам прекрасно знал, насколько быстро устаревают данные. В одной из записок Исмею он отмечал бесполезность направления сведений пятидневной давности об укомплектованности судов радиолокационным оборудованием. Ситуация меняется ежедневно. Для оперативности он попросил сообщить Адмиралтейству, чтобы ВМФ направлял ему данные напрямую8.
Последнее и, пожалуй, самое важное ограничение – «жесткие» данные ненадежны. «Я с трудом верю, что эти цифры и факты имеют хоть какое-то отношение к реальности», – заявил Черчилль 23 апреля 1941 года генералу Исмею, попросив передать эти слова Комитету начальников штабов. Ненадежность данных объясняется несколькими факторами. Сведения могут быть сознательно искажены в момент предоставления. Подчиненный либо захотел скрыть информацию о допущенной ошибке, либо из-за недостатка времени предоставил первые попавшиеся и непроверенные данные, либо сообщил информацию для принятия выгодного ему решения. К корыстным интересам добавляется ограниченная рациональность ответственных за обработку, которые по собственному незнанию и неопытности могут отбросить важные нюансы. Наконец нельзя исключать обычных ошибок, потерь от сопряжения разных форматов, а также погрешности округления, которые, объединяясь вместе, способны изменить данные на порядок.
Означают ли перечисленные ограничения, что от «жестких» данных следует отказаться? Ни в коем случае. Информация, лишенная количественного выражения, также может быть ошибочной и спекулятивной. Не нужно избегать «жестких» данных, главное – не зацикливаться на них. Нужно уметь комбинировать «жесткие» и «мягкие» данные с обеспечением между ними баланса и проверкой одного вида информации другим. На практике это может выглядеть следующим образом. Оценивая боеготовность различных формирований, Черчилль лично встречался и беседовал с их командирами. Так, общаясь с генералом Джеймсом Маршалл-Корнуоллом, после нескольких общих вопросов о настрое солдат он спросил:
– Я полагаю, ваш корпус готов к участию в боевых действиях?
– Нам далеко до этого, сэр, – прозвучало в ответ. – Укомплектование не завершено, но даже после него нам потребуется один или два месяца на интенсивные тренировки.
Черчилль был удивлен. Достав из кармана стопку листов, он нашел нужные данные и произнес:
– Корпус полностью укомплектован персоналом, ружьями и мортирами, наполовину – полевой артиллерией, противотанковыми орудиями и пулеметами.
– Прошу прощения, сэр, – не растерялся собеседник, – эти данные могут относиться к тем видам оружия, которое подготовлено для передачи, но оно еще не поступило в войска в указанном количестве.
Едва генерал закончил говорить, Черчилль раздраженно бросил отчет через стол начальнику Имперского генерального штаба со словами:
– Проверьте эти бумаги и верните мне их завтра9.
Одним из наиболее эффективных вариантов комбинирования «жестких» и «мягких» данных является непосредственное знакомство с ситуацией на месте событий. Однажды в одном из своих эссе Черчилль написал: «Тот, кто управляет великими делами, должен сидеть на горных высях, никогда не спускаясь в долины прямого физического взаимодействия и личного исполнения». Красивые и пафосные слова, которым не только трудно, но и опасно следовать в реальной жизни. Черчилль и не следовал. «Не участвуя по-настоящему в деле, невозможно оценить реальные условия», – констатировал наш герой. Возглавив в 1911 году Военно-морское министерство, он призывал, чтобы «посещения портов и флотских объектов членами Совета Адмиралтейства носили частый характер, а также чтобы члены Совета, и в особенности первый морской лорд, имели возможности своими глазами увидеть, что происходит, узнать, как обстоят дела, пообщаться с офицерами на местах». В годы Первой мировой войны Черчилль критиковал военных иерархов, которые «из своих безопасно далеких кабинетов самодовольно руководили всем этим ужасом». Сам он нередко выезжал на передовую, считая, что для понимания полноты картины «чрезвычайно важно увидеть собственными глазами происходящее на фронте, понаблюдать за перипетиями новых условий войны, а также лично пообщаться» с участниками драмы. «Взгляд со стороны не увидел бы ничего, а чтобы погрузиться в сражение с головой, чтобы приобрести свой собственный опыт, следовало полностью отдаться событиям», – объяснял британский политик.
Черчилль практиковал то, что проповедовал. Он мог часами инспектировать войска, признаваясь, что беседы с солдатами и наблюдение за ними помогали ему лучше понять, как одержать победу. Он стал самым путешествующим британским премьер-министром. За первые четыре года Второй мировой войны он преодолел свыше 180 тысяч километров, проведя 792 часа на море и 335 часов в воздухе. К концу войны этот показатель превысил 320 тысяч километров. Черчилль посещал фабрики, заводы, доки, радарные станции, береговые укрепления, беседовал с командирами и солдатами, встречался с ответственными лицами, собирая сырую информацию, не искаженную коммуникационными каналами10.
Каким бы потенциалом и пользой ни обладал описанный подход, применяя его, не следует забывать, что непосредственное наблюдение за ходом событий также имеет свои ограничения.
Во-первых, присутствие руководителя на незначительных площадках при нарушении чувства меры может стоить ему репутационных издержек. В начале своей карьеры, занимая пост министра внутренних дел, Черчилль счел необходимым лично участвовать в операции по захвату вооруженных преступников. В историю этот эпизод вошел как «Осада на Сидней-стрит». Фото и кинокамеры запечатлели политика в цилиндре, в пальто с меховым воротником и с тростью, непосредственно руководившего действиями полицейских и пожарных. «Я понимаю, что там делали журналисты, но не понимаю, что там делал достопочтенный джентльмен», – неодобрительно отозвался о поведении министра экс-премьер Артур Бальфур.
Во-вторых, посещая периферийные места, руководитель создает угрозу своему положению в центре, где против него могут плестись интриги, либо просто копиться недовольство долговременным отсутствием. Не говоря уже о том, что руководитель оказывается оторванным от информационных потоков по другим направлениям, что также ослабляет его позицию. «Уинстона нет в стране всего десять дней, а он уже чувствует потерю контроля и хочет знать, с чем собираются выступить его критики», – отмечал в июле 1942 года в своем дневнике личный врач британского премьера11.
Наконец, выезд на место может оказаться неэффективным для решения основной задачи – сбора информации. Есть явления, которые нельзя увидеть и понять даже при личном контакте – для понимания их специфики требуются время и обработка значительного объема данных. Анализируя опыт Первой мировой войны, Черчилль признавал, что «невозможно наблюдать за современной битвой, ты всегда либо слишком далеко, либо слишком близко». В «Мировом кризисе» он описывает приезд на фронт Вильгельма II. Императора размещают в специально построенной в лесу деревянной башне, откуда он может наблюдать сверху за происходящим. Черчилль называет пристанище кайзера, где он провел шесть дней, прильнув глазами к окуляру телескопа, – «шатким насестом». Даже оказавшись в гуще событий, последний Гогенцоллерн «так и не увидел ничего стоящего, кроме отдаленных дымов, неясных и расплывчатых очертаний»12.
В завершение укажем на еще одну часто допускаемую ошибку, которая присуща процедуре контроля в целом, – стремление руководителя быстро и лично исправлять выявленные недочеты. В такой ситуации руководитель, избавляясь от одной крайности – макролидерства, которая характеризуется незнанием того, что происходит в его епархии и какие решения принимают его подчиненные, совершает другой опасный перегиб – микроменеджмент, в результате чего из виду упускаются многие важные задачи и проблемы. Поэтому, как и везде, в контроле главное – знать меру.
Принцип № 19Вдохновлять, воодушевлять, мотивировать
В 1929 году в январском номере Nash’s Magazine вышла статья Черчилля о британском политике Джордже Натаниэле Керзоне, который занимал пост вице-короля Индии и министра иностранных дел, а в 1923 году вплотную подошел к тому, чтобы возглавить правительство. Несмотря на значительные достижения Керзона, наш герой дает ему не самую лестную характеристику как управленцу. «Мистеру Керзону чего-то не хватало, – указывает он. – Конечно, речь не шла о его информированности, усердии, ораторском мастерстве или привлекательности его манер и наружности. Все это было при нем, но общий итог не выглядел окончательным. Палата общин сочла его легковесным. Он вызывал восхищение и зависть, но он не вызывал ни любви, ни ненависти. Он мог точно изложить вопрос и дать толковый ответ. Он владел малым парламентским мечом стильно и безупречно, он работал и путешествовал, он читал и писал (только в одной книге о Персии тысяча триста страниц) и делал все, что ему было предназначено, но он не мог повлиять на чужую точку зрения или изменить события. Обладателю всех талантов, которые кружили голову и привлекали, ему не хватало одного – он никогда не вел за собой. Ему часто приходилось командовать, но в центре он никогда не господствовал»