1.
В приведенной характеристике обращают на себя внимание сразу несколько качеств, которые Черчилль считал принципиальными для всех, кто считает себя лидерами: способности влиять на чужую точку зрения, изменять события и вести за собой. По его мнению, основу лидерства составляет влияние на людей, с которыми взаимодействуешь, и на события, в которых участвуешь. «Одно дело испытывать уверенность, и совершенно другое – уметь передать ее другим людям, которые не разделяют твоих планов, которые так же, как и ты, уверены в себе, своих решениях, своем опыте», – заметил он однажды, называя «способность управлять делами, чтобы ход событий всегда подчинялся собственным решениям» – «одной из отличительных черт великого человека во власти»2.
Каким образом обретается влияние над людьми и событиями? На самом деле на этот вопрос нет однозначного ответа. Влияние неоднородно по своей природе и формируется из нескольких факторов. На один из них, о котором речь пойдет в этой главе, Черчилль указал в приведенной выше цитате о Керзоне: «Он вызывал восхищение и зависть, но он не вызывал ни любви, ни ненависти». В начале своей карьеры Черчилль признался, что «всегда стремился к тому, чтобы вызывать у своих оппонентов не только похвалу, но и порицание». По его мнению, лидера «следует оценивать по тому недовольству, которое он вызывает у своих противников». Принципиальным в этом высказывании, разумеется, является не сам факт раздражения и гнева. Принципиальным является энергетический посыл, который передается от лидера окружающим. Именно об этой передаче энергии говорил перспективный молодой ученый в годы Второй мировой войны Реджинальд Джонс, когда признавался, что «после общения с Черчиллем вы чувствовали себя словно подзаряженная батарейка». Схожие мнения высказывали и другие коллеги, работавшие под началом политика. «Когда Уинстон находился в Адмиралтействе, все жужжало, гудело, атмосфера словно наэлектризовывалась, – вспоминала секретарь Кэтлин Хилл. – Когда он был в отъезде, все затихало». При этом Черчилль не просто загружал подчиненных работой – благодаря личному обаянию и энергии он убеждал их в необходимости выполнения этой работы, раскрывая в них потенциал и апеллируя к скрытым возможностям. «Он практически добивал огромными объемами работ, – делился своими впечатлениями один из секретарей Адмиралтейства Клиффорд Джарретт. – В то же время он вдохновлял, вызывая чувство невероятной преданности». Аналогичные оценки характерны и для периода работы на Даунинг-стрит. «Его уверенность и энергичность потрясающи, – писал родным секретарь главы правительства Джон Мартин. – „Никто не покидал его, не став смелее“. Так говорили о Питте. Но эти слова не меньше подходят и Черчиллю».
Описанный формат взаимодействия с энергетической подпиткой собеседника был характерен не только для общения с подчиненными. В марте 1940 года в рамках исполнения специального поручения президента США заместитель госсекретаря Самнер Уэллес встретился с руководителями и ведущими государственными деятелями Италии, Франции, Германии и Великобритании. Среди прочего у Уэллеса состоялась отдельная беседа с нашим героем, занимавшим на тот момент пост первого лорда Адмиралтейства. По ее итогам чиновником Форин-офиса со слов самого Уэллеса была составлена следующая докладная записка: «Мистера Уэллеса сильно впечатлила личность мистера Уинстона Черчилля. К моменту встречи с мистером Черчиллем он сильно устал и опасался, что ему будет трудно сконцентрироваться на разговоре. Однако случилось все с точностью до наоборот. По ходу беседы, которая продлилась три с лишним часа, речи мистера Черчилля стали увлекать его все больше и больше, он даже почувствовал прилив сил. Мистер Уэллес выразил мнение, что мистер Черчилль – одна из самых притягательных личностей, которую он когда-либо встречал»3.
Когда речь заходит о способностях одного человека изменять поведения другого человека за счет передачи энергии, что проявляется в воодушевлении, желании действовать, укреплении уверенности в себе и своих силах, обычно говорят о харизме. Одним из первых на важность харизмы указал немецкий социолог Макс Вебер. Сам термин «харизма» имеет греческое происхождение и означает «Божественная благодать», «милость», «дар». Вебер заимствовал этот термин из работы Рудольфа Сома «Церковное право» и использовал его для описания такого типа влияния, которое опирается на обаяние и личные качества лидера.
Анализируя управленческий стиль Черчилля, а также мнение о нем подчиненных и коллег, невольно задаешься вопросом – можно ли отнести политика к харизматическим личностям? С одной стороны, он и в самом деле обладал большинством качеств, которые ассоциируются с этим типом лидерства. С другой – харизма определяется не только эмоциональным воздействием. Неслучайно это слово переводится, как «Божественная благодать». Харизму нередко связывают с выходящим за рациональные пределы пониманием природы лидерства, в некоторых случаях даже с мистической стороной восприятия личности. В этом отношении больше показателен Гитлер с его любовью к оккультизму, а также способностью подавлять и гипнотизировать собеседника.
Харизма Черчилля имела иную природу, чем у фюрера. Вместо мистицизма и таинства он делал ставку на доверие и непринужденное человеческое общение. Он всегда отдавал предпочтение живым, неформальным беседам, в ходе которых каждый мог почувствовать себя эмоционально раскованно. Участники таких бесед относились друг к другу с максимальной степенью доверия (какая вообще возможна, когда речь идет о человеческих взаимоотношениях в процессе управления), не стесняясь, выражали свои мысли и отстаивали свою точку зрения. Черчилль считал формат живого общения (неприемлемый в окружении Гитлера) одним из наиболее эффективных инструментов управления. «Преимущество свободного обсуждения вопросов без всяких формальностей и протоколов людьми, тесно связанными общей задачей, очень велико, – пояснял он. – Подобные встречи служат важным дополнением к официальным заседаниям, когда вершатся дела, а решения заносятся на бумагу в качестве руководства к действию».
Черчилль любил организовывать всевозможные мероприятия, способствовавшие развитию неформальных коммуникаций и укреплявшие социальные связи. Так, например, занимая в годы Первой мировой войны пост министра вооружений, он создал специальный «клуб ланча», в состав которого входили 60–70 сотрудников министерства. Этот клуб «позволял сотрудникам ежедневно встречаться в спокойной и приятной обстановке, разбившись на пары и тройки». В результате «все познакомились друг с другом». По мнению политика, подобные встречи значительно облегчали процесс управления. В Адмиралтействе во время следующего военного конфликта он стал собирать по вторникам обеды с представителями других ведомств, а также армии и ВВС. Черчилль нередко обращался к неформальным беседам, когда ему необходимо было пообщаться с кем-то из подчиненных, узнать его точку зрения на проблему, а иногда и просто определить, что собой представляет человек и можно ли на него положиться4.
Главное же отличие в харизматической составляющей лидерства между Черчиллем и Гитлером заключалось в природе их воздействия на окружающих. Если в случае с Гитлером общавшиеся с ним были уверены, что фюрер велик, и основной восторг сводился к тому, что им посчастливилось оказаться рядом с этим светилом, то после взаимодействия с британским премьер-министром уверенность и воодушевление передавались собеседникам, которые находили в себе новые возможности и способности. Размышляя о лидерском стиле своего босса, секретарь кабинета Э. Бриджес заметит, что «Черчилль был способен не только вдохновлять тех, кто работал с ним, он сумел передать им частичку собственной силы, собственной смелости, собственной стойкости»5.
Наибольшее влияние в карьере Черчилля эмоциональное лидерство оказало в первые недели после его назначения на пост премьер-министра в мае 1940 года. Приход нашего героя к власти совпал с активизацией боевых действий на Западном фронте. Уже через несколько дней французский фронт был прорван и на горизонте замаячила перспектива военной катастрофы. У некоторых небожителей политического небосклона дрогнули нервы, и они достали из своих портфелей давно лелеемые ими тезисы о целесообразности заключения мира. Взоры устремились на главу британского правительства. От его решения и поведения зависело, каким курсом пойдет массивная управленческая и военная машина Британии.
Черчилль был решителен и уверен – даже при самом негативном сценарии. «В нашей стране не боятся вторжения, мы будем сопротивляться ему самым ожесточенным образом в каждом поселке, каждой деревушке», – скажет он во время своего визита в Париж 31 мая 1940 года, убеждая, что «для достижения победы нам нужно лишь продолжать сражаться». «Мы намерены продолжать войну, несмотря ни на что», – повторит он французскому командованию во время следующей встречи. В отличие от французских коллег он считал, что «будет гораздо лучше, если цивилизация Западной Европы со всеми ее достижениями испытает свой трагический, но блестящий конец», нежели Франция и Великобритания «медленно умрут, лишенные всего того, что делает жизнь достойной».
Понимая, что после выхода Франции из борьбы всех волновал вопрос «Капитулирует ли Британия?», он решительно отвечал: «Никаких условий, никакой капитуляции». «Если необходимо – годами, если необходимо – в одиночестве». «Мы никогда не остановимся, никогда не устанем, никогда не сдадимся». На вопрос, как он собирается остановить несокрушимый вермахт, Черчилль отвечал, что лучшее средство выжить при вторжении на Туманный Альбион – «топить как можно больше врагов в пути и бить остальных по голове, когда они начнут выползать на берег». «Мы ждем обещанного вторжения, того же ждут рыбы», – иронизировал он над нависшей опасностью. «Меня всегда интересовало, что произойдет, если двести тысяч немецких войск высадятся на наш берег?» Размышляя в духе патетики рыцарских сражений, он считал, что «резня с обеих сторон будет беспощадной и великой», и даже придумал для своих сограждан девиз: «Вы всегда можете взять одного врага с собой на тот свет»