Благоприятная конъюнктура, ускользающая от оппонента вследствие неудовлетворительной бдительности, дефицита информации, малого знания или небогатой фантазии, а также из-за его недостаточного влияния успешно используется: стратагемы № 2, 4, 5, 12, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 22, 23, 28, 30, 31, 33.
Стратагема № 2
Занять [незащищенную столицу государства] Вэй, чтобы спасти государство Чжао [испытавшее нападение основных вооруженных сил государства Вэй]
Непрямое покорение оппонента через угрозу одному из его незащищенных слабых мест. Речь идет о том, чтобы продвинуться в «пустоту» и избежать «полноты». «Пустота» означает позиции оппонента, где он плохо подготовлен или совсем не подготовлен к нападению, «полнота» означает противоположность. Стратагема ахиллесовой пяты.
Согласно обобщенному смыслу стратагемы № 2 можно приступить к решению известных проблем с неотягощенного второстепенного аспекта. Если там прорыв удастся, то это может вдохновить своих людей и способствовать ускорению решения всей проблемы.
Радиус действия стратагемы
Возникновение информационного общества делает уязвимыми фирмы и государства. Частные лица и небольшие группы могут по выгодным ценам и эффективно осуществлять информационные атаки через Интернет (HBM, 2003, November, S.77). Во всем мире капитаны судов, водители автомобилей, спортсмены-любители и другие, кто хочет знать свое местонахождение с точностью до метра, используют спутниковую глобальную позиционную систему (Global Positioning System, GPS). Между тем с помощью мешающих передатчиков можно прервать сигналы спутников GPS. Оптические сенсоры могут быть ослеплены лазерами, спутники могут быть разрушены из-за столкновения с боевыми спутниками. Сильным является не обязательно тот, кто обладает высокими технологиями, а тот, кто видит систему насквозь, может напасть на нее и радикально использовать ее слабые стороны. Неудивительно, что министр обороны США предостерегал от нового Пёрл-Харбора. Соединенные Штаты испытывают угрозу, «так как их база в космосе может быть парализована» (Die Zeit, 2001, 22.02, S. 5; Der Spiegel, 2001, № 38, S. 245).
Во время переговоров атакуют слабое место в позиции или личности оппонента (Fang, S. 263).
Предотвращение стратагемы
Можно неправильно оценить слабое место противника и потом «кусать локти».
Пример
С началом Первой мировой войны резко сократился экспорт из Западной Европы в Китай. Прежде всего от этого страдал китайский рынок мыла. Открывшуюся благодаря этому возможность использовал китайский химик и предприниматель Фань Сюйдун. В 1918 г. он основал в Китае первую выпускающую мыло фирму Yongli («Вечная прибыль»). Однако по окончании Первой мировой войны английская фирма Bruner, Mond & Co., которая до начала войны владела китайским рынком мыла, вернулась на этот рынок в полном объеме. Конечно, ей мешал возникший китайский конкурент, и она предпринимала все, чтобы держать его под контролем, – безрезультатно. Наконец, она выбросила на китайский рынок огромное количество мыла по сниженной на 40 % цене. Этот ход сильно задел фирму Yongli. Сбить цену конкурента было невозможно, так как в этом случае фирму неминуемо ждало бы банкротство. Но более дорогое мыло, конечно, нельзя было продать, поэтому не стало выручки.
Фань Сюйдун ни в коем случае не хотел капитулировать перед англичанами. Однажды он задумчиво ходил по своему кабинету и размышлял об ответной мере. Вдруг взгляд его упал на фотографию, висевшую на стене. На ней он был заснят в Японии, где учился. Япония! Это было решением. Япония являлась важнейшим рынком фирмы Bruner на Дальнем Востоке. В результате Первой мировой войны Европа была ослаблена, и поэтому объем производства фирмы Bruner был еще ограничен. Фирма не могла поставлять на Дальний Восток мыло в неограниченных количествах. Если теперь фирма Bruner выбрасывала такое количество мыла в Китае, то ситуация на рынке мыла этой фирмы в Японии должна быть напряженной. Почему бы не атаковать фирму Bruner, которая фронтально напала на него в Китае, обходным путем – через Японию?
В то время шла жестокая конкурентная борьба между японскими концернами Mitsubishi и Mitsui за господство на япон ском рынке. Концерн Mitsubishi владел мыльной фабрикой, а у Mitsui таковой не было. Если Mitsui хотел тоже продавать мыло, то он зависел от импорта. Разве это не было местом для коммерческого прорыва? Фань Сюйдун быстро связался с Mitsui и предложил концерну приобрести выпущенное фирмой Yongli мыло «Красный треугольник» по более низкой, чем у фирмы Bruner, цене. Соглашение было быстро достигнуто. Мыло «Красный треугольник» за одну ночь распространили в торговой сети концерна Mitsui по всей Японии. Имея примерно такое же качество, как мыло фирмы Bruner, более дешевое китайское мыло привело к удешевлению мыла по всей Японии. В итоге фирма Bruner также должна была снизить цены. Поскольку объем продаж мыла фирмы Bruner был в Японии значительно больше, чем в Китае, это снижение цен привело к большим убыткам. Объем продаж китайского мыла составлял лишь около одной десятой объема продаж мыла фирмы Bruner. К тому же тамошняя розничная цена была немного выше, чем самая низкая цена на мыло фирмы Bruner в Китае. Поэтому убытки Фань Сюйдуна были сравнительно небольшие. И хотя в Китае фирма Bruner господствовала, в Японии, которая была для фирмы более важным рынком, она оказалась в невыгодном положении.
Фирма Bruner признала, что не может бороться одновременно на двух фронтах, и пришла к выводу, что сохранение рынка в Японии важнее, чем ее атака на Фань Сюйдуна в Китае. А потому фирма Bruner просигнализировала Фань Сюйдуну вскоре после его вступления на японский рынок, что хочет закончить продажу мыла в Китае по бросовым ценам и надеется, что Фань Сюйдун в качестве ответного шага прекратит свою деятельность в Японии. Фань Сюйдун использовал шанс и потребовал: если фирма Bruner захочет в дальнейшем изменить цену на мыло на китайском рынке, то на это нужно будет предварительно получить его согласие. Фирме Bruner не оставалось ничего другого, как согласиться.
Комментарий одного китайского автора стратагемы: «Мощная фирма Bruner определенное время высокомерно размахивала скипетром на китайском рынке и ошибочно полагала, что цыпленок Yongli рухнет под первым же ударом. Но ее смертельная атака была отброшена Фань Сюйдуном благодаря ловкому использованию стратагемы «Занять Вэй, чтобы спасти Чжао». Таким образом, каждый сильный противник имеет какое-нибудь сравнительно слабое место; если уклониться от направления его атаки и напасть на него там, это и будет основной мыслью стратагемы «Занять Вэй, чтобы спасти Чжао» (Wei 1992).
Стратагема № 4
Отдохнув, ждать утомленного врага
Стратагема выжидания; стратагема изнеможения.
Кто понимает что-нибудь в искусстве ведения войны, тот «управляет противником и не дает ему руководить собой», написано в «Трактате о военном искусстве» мастера Суня. Поэтому пытаются вести себя, как заяц по отношению к ежу в сказке братьев Гримм: нос находится спереди и при наилучшем расположении духа ведет свою игру с утомленным противником.
«Не пытаться быть первым под небесами», – советовал легендарный китайский философ Лао-цзы (ок. VII в. до н. э.). В этом смысле в экономиче ской конкурентной борьбе использование стратагемы № 4 применительно к производству рискованной новой продукции может состоять в том, что конкурента пропускают вперед, чтобы лишь тогда «перейти в наступление, когда другой сделал первый выстрел (хоу фа чжи жэнь)». В то время как конкурент будет измотан налаживанием и продажей своей новой продукции, ее можно спокойно изучить и оценить положительные и отрицательные отзывы публики на нее. В результате можно разработать более прогрессивную альтернативную продукцию и с ее помощью превзойти конкурентов (Yu 1994, S. 31, 35).
Выжидание при наличии проблем в межличностных отношениях может привести к тому, что с течением времени они решатся сами собой (Chen 2, S.39).
Радиус действия стратагемы
Эту стратагему прокомментировал в одном письме ко мне от 10 мая 1989 г. тогдашний канцлер ФРГ Гельмут Коль следующими словами: «Как политику, стратагема 4 – „отдохнув, ждать утомленного врага“ – кажется мне особенно достойной внимания, если она одновременно учитывает цитированное Вами мнение мудреца Хун Цзычена: „Нельзя иметь сердце, вредящее людям! Но необходимо сердце, проявляющее внимание к людям!“»
На бывшего министра нефтяной промышленности Саудовской Аравии и президента ОПЕК шейха Ямани, вероятно, жаловался один американец: на конференциях он утомляет слушателей с наи большим успехом, говоря очень тихим голосом, и повторяет одно и то же до тех пор, пока это не становится невыносимым (Yu 1994, S.30).
Обычно на переговорах китайцы противопоставляют терпение западному нетерпению. Кроме того, они ориентируются на длительные раунды переговоров и по возможности также большую продолжительность отдельных переговоров, чем их западные партнеры. Во время переговоров в Китае различные вечерние развлекательные программы могут продолжаться до поздней ночи и приводить к усталости западного партнера. Китайские делегации на переговорах часто включают намного больше членов, чем иностранные, и поэтому у них намного больше людей для замены членов делегации за столом переговоров (Fang, S. 264).
Имея дело с тщательно ведущей свои дела фирмой, не следует забывать китайскую пословицу «Богомол ловит цикаду, но сзади уже поджидает синица». Будучи малым предпринимателем, нужно всегда учитывать, что, в то время когда ведется кропотливая работа, мощный конкурент совершенно спокойно ждет своего часа.
Терпеливое ожидание не должно превращаться в упущение шансов.
Пример
В 1950-е гг. японская фирма Matsushita с некоторым опозданием захватила японский рынок, выбросив на него телевизоры и магнитофоны, значительно превосходящие по качеству продукцию конкурентов (Lin, S.36). Аналогичным образом сравнительно маленькие, энергосберегающие и удобные японские автомобили в 1970-1980 гг. завоевали существенную часть рынка, хотя и появились на нем позже. Да, основной составляющей успеха японской экономики являлось преимущество, сводящееся к тому, что западные страны уже давно вывели свою техническую продукцию на рынок. Теперь японцы могли начинать копировать эту продукцию, совершенствовать ее, наводить новый глянец и затем превзойти своей привлекательной продукцией западных предшественников. Этот образ действий японцев как достойный подражания завоевывает в Китае признание в ходе конкуренции и на внутреннем, и на внешнем рынках (Yu 1994, S.83).
Стратагема № 5
Использовать пожар для грабежа
Извлекать пользу из нужды, сложностей, кризиса, невежества другого.
Стратагема стервятника, воронья;
стратагема извлечения выгоды из затруднительного положения.
Следует вскрыть недостатки и повреждения, устранение которых поможет заработать деньги. Из нужды можно сделать добродетель, а из кризиса создать шанс, можно также поумнеть на ошибках. Отрицательное часто имеет и положительный потенциал. Негатив нужно переработать в позитив! В совершенной ошибке найти подсказку решения проблемы! Превратить поражение в энергичный толчок! Видеть в плохой вести положительную сторону! Противодействие трансформировать в собственную мотивацию! «Finding strength in adversity!» («Находить силы в неприятностях!») Воспринимать беду как стимул, превращать крах в счастливый случай! Менеджеры, попавшие в тюрьму, могут взять пример с актера Эрнста Ханнавальда, который был осужден на пять лет из-за двух нападений на банки в состоянии наркотического опьянения в 1997 г. Его комментарий в духе стратагемы № 5: «Тюрьма спасла мне жизнь» (Blick, Zurich, 2002, 27.03, S. 25).
Радиус действия стратагемы
Во всем мире есть рыцари-разбойники, которые извлекают выгоду из тяжелого положения других участников рынка или из каких-либо катастроф (Yu 1994, S. 37, 39 f.). Когда в 1861 г. разразилась Гражданская война в Америке, Дж. П.Морган (1837–1913) рассматривал «это не как катастрофу, а как коммерческий шанс» (Yao, S. 36 ff.). Из неброской заметки в газете американский мясной магнат Филипп Дэнфорт Армор (1832–1901), который находился в Китае с целью переиздания пользующихся хорошей репутацией его подробных газетных публикаций, узнал о том, что в Мексике вспыхнула эпидемия. Магнат быстро сделал вывод, что затронутый этим ввоз мяса из штатов, граничащих с Мексикой, – тогдашних самых значительных производителей мяса в США – сократится и цена на мясо быстро вырастет. Армор сразу взял кредиты, скупил в соседних с Мексикой американских государствах всю говядину и свинину, которые он смог достать, и перевез мясо на Восток Америки, где поместил его на склад. Вскоре эпидемия действительно перекинулась на приграничные с Мексикой области США. Цена на мясо выросла очень сильно. Теперь Армор выбросил на рынок мясо со своего склада и получил огромную прибыль (Zhang, S. 56 f.).
Когда в 1970-х гг. мир потряс нефтяной кризис, японские производители машин использовали «пожар» в смысле «кражи» – тогда они достигли огромного сбыта внутри страны и за рубежом энергосберегающих небольших автомобилей (Chen 1, S. 211 ff.; Chen 2, S. 53).
В Германии разразился бум по сделкам с бедностью. «Все больше обремененных долгами граждан оказываются в ловушках кредитных акул и скрупулезных советников должников» (Die Welt, 2003, 06.06, S.21). На такие же сделки, приносящие большую прибыль, жалуются также в Китайской Народной Республике (ZQB, 2002, 12.12, S. 1; 2003, 06.01, S. 7).
В своей книге «Политика молчания» («Politik des Schweigens». Stuttgart, 1987; «Silence, on tue». Paris, 1986) Андре Глуксман и Тьерри Уолтон утверждают: «Существуют люди, наживающиеся на катастрофах, которые предпочитают молчать, чтобы сохранить свой имидж или чтобы не приводить в неуверенное состояние своих спонсоров. Голод – это их занятие, они являются путешествующими торговцами по делам, связанным с голодом»[31].
Торговцы людьми тянут в Европу для эксплуатации в качестве самой дешевой рабочей силы нелегальных рабочих «черного рынка» (NZZ, 2004, 13.02, S.30). Эти люди покидают свою родину, потому что там они жили в нужде или были недовольны своим экономическим положением. В европейской стране они еще скорее попадают в нужду, ибо они здесь «бесправны» (NZZ am Sonntag, 2004, 08.02, S. 2). Так используют в известной степени двойное бедственное положение этих людей.
Плохие времена хороши для звездочетов, хиромантов и других, которые обещают удовлетворить определенные потребности (NZZ, 2001, 24.10, S. 61).
Китайцы извлекают выгоду из тяжелого положения западных фирм, скупая их по выгодной цене (Yu 1993, S.50). Китайские партнеры по переговорам могут использовать в собственных интересах незнание иностранными партнерами китайского рынка.
Если пожар предотвращается или сразу тушится, то его никто не может использовать для воровства. Далее нужно быть внимательным, чтобы пожар не возник из «стратагемы страдающего тела» и не служил приманкой, с помощью которой ловится приближающийся по неосторожности «разбойник».
Кто приближается к огню, чтобы осуществить кражу, может сам загореться, и его охватит пламя.
Примеры
Западные фирмы и институты используют пробелы в законах Китая и неосведомленность населения, прежде всего в сельской местности, например для изучения генома. Снова и снова можно прочитать, что Китай является диким Востоком для исследователей генов. По очереди брали кровь у ничего не знавших крестьян. «Так, известный Гарвардский университет заманивал крестьян, живущих в горах удаленной провинции Аньхой, обещанием лечить их бесплатно (стратагема заманивания № 17 „Бросить кирпич, чтобы получить нефрит“). Вместо лечения предлагалась просто миска дешевой лапши. Гарвард утверждал, что крестьяне давали свое письменное согласие, как выяснилось позже, не понимая, на что. Кроме того, многие подписи под анкетами оказались поддельными» (WW, 2004, № 14, S. 60 f.).
Советское транспортное судно грузило в Шанхае мешки с рисом, который Китай экспортировал в Советский Союз. Когда судно было наполовину заполнено мешками, один советский матрос вдруг закричал: «Крысы!» Действительно, из одного мешка выглядывали три крысы. Их сразу убили. Однако теперь капитан советского судна взял трех мертвых крыс и обратился к китайской стороне. Он потребовал срочно прекратить погрузочные работы и снять с корабля все погруженные мешки. Далее капитан потребовал от китайской стороны подключить Всемирную организацию здравоохранения. От страха потерять лицо на международном уровне китайская сторона была вынуждена сделать хорошую мину при плохой игре и заплатить капитану 100 тыс. дол. в качестве возмещения ущерба, чтобы успокоить его и все же совершить сделку. Три крысы, по словам одного китайского автора стратагем, не были, конечно, «большим пожаром», но советский капитан использовал этот неприятный инцидент, чтобы извлечь выгоду (Yu 1993, S. 49 f.).
Стратагема № 12
Легкой рукой [сохраняя присутствие духа] увести овцу [которая неожиданно перебегала дорогу]
«Овца» стоит вместо какого-либо неожиданного шанса вне видимой досягаемости цели (Yuan, S. 142). Представьте себе сцену из истории Древнего Китая. Крестьянин идет в лес за дровами. Неожиданно дорогу ему перебегает ничейная овца. По-крестьянски хитро он реагирует на это и берет овцу себе. Нехитрый вообще не заметит овцу или увидит ее и даст ей убежать, так как упорно думает только о сборе дров. Стратагема № 12 дает импульс к постоянной и всесторонней психологической готовности использовать и оценивать шансы извлечь выгоду.
Стратагема дополнительных шансов; стратагема Кайроса, стратагема серендипии (интуитивной прозорливости).
Кайрос – древнегреческое название божества, означает открывающуюся перед человеком чаще всего единственную благоприятную возможность; «серендипия» от принцев Серендип, которые, согласно сказке (KdL, S. 171 ff.), воспринимали и регистрировали случайно встретившихся им «овец», чтобы позже получить соответствующую их наблюдениям неожиданную прибыль.
Стратагема живет «решимостью в данный момент» (Мартин Хайдеггер). Решающие вещи в жизни нельзя запланировать. Тем важнее оставаться все время достаточно трезвым, чтобы возникающие по сторонам неожиданные выгодные возможности, во-первых, не упустить и, во-вторых, использовать себе во благо. «Счастье требует также решимости – нужно им овладеть, пока оно еще возможно» (популярный автор Николас Спаркс).
Следует знать, что «история иногда открывает благодаря случайности одну-единственную щель в будущее» (Вольтер), через которую можно или нужно пробраться. В качестве политика овладевать тайнами истории! Благодаря активному слушанию как можно быстрее узнавать отправные точки для осуществления собственных целей на переговорах и находчиво использовать это! Оценивать каждую минуту так, как будто она никогда не повторится, чтобы жить здесь и сейчас в соответствии с лозунгом: «Как долго я буду жить – решать не мне, но чтобы я действительно жил, пока живу, это от меня зависит!» Делать отсюда выводы, что одна секунда может разрушить все мечты, цели, видения, но также может осуществить счастливый поворот! Ценить каждое мгновение! Запоминать, если когда-нибудь в жизни в нужный момент вы оказываетесь в нужном месте и, может быть, встретите еще нужного человека! Не только иметь хорошую идею, но и реализовывать ее! Использовать хладнокровно подходящую возможность для решительных, болез ненных мер! В случае необходимости не давайте другому устраивать шоу! Не спите и знайте цену ситуации! Не проспите перемен! Ощущайте тенденции, приносящие выгоду, будьте в курсе новых разработок и реализуйте их быстро в работах и продукции, находящих спрос на рынке! Используйте свободные пространства! Постоянно ищите пробелы и ниши на рынке и используйте их! Используйте ошибки конкурентов, а также превосходство в знаниях! Не приуменьшайте малейшее, вряд ли достойное упоминания преимущество! Незаметно в зародыше может быть заложено что-то большое – в хорошем и в плохом. Зародыш будущего нужно хладнокровно оценить и использовать или, если он указывает неверное направление, уничтожить. И не забывайте: наслаждайтесь тем, что добыто!
Радиус действия стратагемы
Александр Флеминг (1881–1955) обнаружил на случайно упавшей в бактериальную культуру крошке сыра сине-зеленый, белый по краям плесневый грибок. Менее внимательный исследователь не обратил бы на это внимание. Флеминг выделил плесень в чистую культуру и идентифицировал ее как пенициллин. В 1945 г. Александру Флемингу была присуждена за это Нобелевская премия. Скорее случайно появилась также виагра. Вальтер Кёбеле, руководитель филиала фармацевтического концерна Pfizer в Германии, говорит: «Сначала мы проводили исследования в поисках средств против сужения кровеносных сосудов. У студентов мужского пола наступил затем особый побочный эффект: лучшая эрекция после стимуляции. Вскоре последовали первые исследования биологического активного вещества, так, в конце концов, появилась виагра, на сегодняшний день – один из десяти наших лучших препаратов» (Mobil 03, 2004, S. 41).
Китайские фирмы весьма преуспели в использовании ниш на рынке. Они отслеживают сферы рынка, которые оставили западные коммерческие руководители или которыми они не интересуются из-за небольшой прибыли. Благодаря незначительным затратам на обнаружение этого такие китайские фирмы предвидели прибыли там, где их западным конкурентам ничего не светило. Со своими надежными и прежде всего дешевыми продуктами они могут удовлетворить основные потребности даже западных потребителей. Так «они ошеломляют своих западных конкурентов» (HBR, 2003, Oktober, S.95), которые основной упор делают на высокотехнологичный бизнес. Например, китайская фирма Huawei пришла на мировой рынок со сравнительно простыми маршрутизаторами (routers), которые были на 40 % дешевле, чем хитроумная продукция высшего качества конкурентов. В 2002 г. фирме Huawei уже принадлежали 3 % мирового рынка. Китайская фирма Haier, которой удалось до начала 1990-х гг. на внутреннем рынке изгнать Whirlpool, Electrolux, Siemens и Matsushita в сфере бытовой техники, вышла в 1994 г. на рынок США и сконцентрировалась там в течение пяти лет на маленьких холодильниках объемом менее 180 литров, которые могли использоваться в минибарах или студентами, так как занимали мало места. Местные предприниматели рассматривали этот сегмент рынка как второстепенный, но для акул рынка он оказался очень прибыльным. Захват западных рынков с помощью дешевой, надежной малогабаритной техники, такой как карманные транзисторные радиоприемники, переносные кассетные магнитофоны и телевизоры, видеокамеры карманного размера, мотороллеры «Honda», – с точки зрения ведущих западных фирм просто чепуха – стал секретом успеха японских фирм после Второй мировой войны (Lin, S.94).
Французские профсоюзы любят использовать важные события, с тем чтобы продвинуть свои требования, так как знают, что правительство хочет по возможности избежать конфликтов и чаще всего уступает. Так, перед чемпионатом мира по футболу 1998 г. пилоты Air France и служащие государственной железной дороги SNCF парализовали страну (Suddeutsche Zeitung, 2001, 30.11, S. 5).
Некоторые банки упрекают в том, что они взимают с кредитных карт частично покрытые годовые тарифы, которые должны быть оплачены их держателями, к тому же и комиссионные, которые платят торговцы, владельцы ресторанов и гостиниц, и, наконец, иногда громадные проценты на суммы задолженности (Blick, Zurich, 2002, 22.01, S. 1; Saldo, Zurich, 2004, № 1, S. 19).
Менеджеры, которым свойственно «исчезать при неудачах» (BZ, 2004, 26.03, S. 18), ведут себя как «хитрые эксплуататоры» слабых мест рыночной системы, добывают хитростью, а не трудом высокие места и зовут, поднявшись наверх, сразу советников на фирму, чтобы те делали за них работу.
Язык предоставляет возможность ловко играть словами. Так, в Швейцарии согласно закону о лекарственных средствах запрещена продажа так называемых цепперов (электрических приборов, которые якобы защищают от всех тяжелых болезней, также от сибирской язвы). Поэтому в специальной рассылке справочников среди женщин он не «продается», а просто «предлагается». В качестве продавцов официально выступают фирмы Германии или Польши (TA, 2001, 30.10).
С целью разрушения стратагема № 12 может применяться через использование властных структур.
Нельзя никому предоставлять возможность использовать эту стратагему против кого-нибудь другого. В аэропортах и на вокзалах никогда не оставляйте без присмотра багаж! Не показывайте слабые (уязвимые) места! Собственные действия и высказывания нужно заранее внимательно продумать, не дают ли они повод противнику для подсиживания, придирок и т. д.
Парламенту не следовало бы создавать структуры, не замечающие уловки и изобилующие лазейками, например финансовые рынки, которые облегчают террористическим организациям финансировать свою преступную деятельность. Технические сооружения должны быть проверены с точки зрения того, какие возможности они открывают перед использующими стратагемы. Так, систему отпечатков пальцев, инструмента биометрического контроля, можно перехитрить с помощью обычного резинового медвежонка и сенсоров с клейкой фольгой (NZZ, 2002, 02.07, S. 11; Handelsblatt, 2002, 07–08.06, S. 21).
Существует риск того, что без рассуждений и солидных знаний можно напасть «не на ту овцу», то есть воспользоваться неподходящим случаем.
Примеры
В июне 1980 г. министр образования Китайской Народной Республики посетил с большой делегацией Федеративную Республику Германии. День, предусмотренный для посещения Баварии и Мюнхена, прошел без сенсаций за осмотром достопримечательностей. В заключительном ужине принимал участие наряду с китайским министром образования Цзян Наньсяном крупный чиновник Баварского министерства по делам культов д-р Карл Бёк. Ужин с министром образования и его специалистами прошел довольно молчаливо. Наконец, вежливость все же потребовала, чтобы Карл Бёк задал один вопрос: «Господин министр, какие у вас сложились впечатления о Германии? Появились ли у вас какие-нибудь инициативы? Есть ли у вас желание встретиться с кем-нибудь или осмотреть что-нибудь?» Министр, который до этого сидел тихо, погрузившись в свои мысли, сразу оживился. Он указал на опустошительное воздействие «культурной революции» (1966–1976), которое затронуло больше всего китайское образование. «Не долго думая, – вспоминает Бёк, – я сказал: „Должен признать, что для такого вопроса недельный визит слишком короток. Делаю вам предложение: если вы хотите узнать, сможете ли вы в рамках кооперации с Германией получить помощь для решения ваших проблем, то пришлите двух специалистов с хорошим знанием немецкого языка на полгода в наше Баварское министерство образования. Они смогут там все прочитать, посмотреть и спросить, принять участие во всех заседаниях, завязать контакты, которые им покажутся нужными, и через полгода смогут вам сказать, сущест вует ли база для сотрудничества по вопросам образования“». Как продолжает Карл Бёк, «эти слова должны были быть дружеской поддержкой разочарованному гостю. Но больше того. В своей последующей застольной речи министр Цзян Наньсян признался, что восхищается достижениями немцев в строитель стве, что уровень, который был продемонстрирован, показал ему, как много его стране нужно еще сделать, чтобы ее можно было сравнивать с Германией. Что касается внутренних проблем, то у него пока появились лишь соображения, которые могли бы стать стимулом в дальнейшей работе. Первое дельное предложение поступило только что от его соседа по столу, и если это предложение серьезно, то он с удовольствием его подхватит и примет. При всем удовлетворении, что мое предложение было принято, меня все же охватил страх, хорошо ли все это закончится. Но слово было дано, нужно было рисковать» (Karl Bock // Suddeutsche Zeitung, 1985, 23–24.11).
Баварский партнер по переговорам больше в утешение, не долго при этом думая, внес предложение. За эту «овцу», вдруг перебежавшую дорогу казавшемуся сонным, но втайне все замечающему китайскому министру образования, последний энергично ухватился. Из этого развилось многолетнее, очевидно плодотворное китайско-баварское сотрудничество в области образования.
Одной из лучших и надежнейших транспортных систем, а именно разработанной в Германии системе «Transrapid», потребовалось более двух десятилетий, пока с ее помощью наконец стали перевозить людей – в Китае. «Мы проспали важнейшие виды продукции: игровые приставки, портативные компьютеры, лазерные принтеры, цифровые камеры – все сделано в Японии, США, на Тайване, в Сингапуре, Малайзии» (B, 2004, 05.04, S.9). Если в политических дебатах об упущенной технологической политике речь заходит о находящейся в кризисе экономике Германии, то в первую очередь упоминают аппарат для передачи факсов. Говорят даже о «немецкой травме» (Berner Zeitung, 2002, 06.09)[32]. Немецкие изобретатели принимали решающее участие в разработке аппарата для передачи факсов – но успешная коммерциализация удалась японцам и американцам.
Когда Рудольф Хелл (1901–2002) в 1929 г. изобрел свой пишущий аппарат «Хелла» – непосредственный предшествен ник аппарата для передачи факсов, еще никто не думал о массовом распространении этого вида связи[33]. У принимавшего сообщение пишущий аппарат «Хелла» печатал на бумаге вместо точек и тире, как в телеграфе Морзе, полностью слова. Патентную лицензию на пишущий аппарат «Хелла» Рудольф Хелл продал в 1929 г. фирме Siemens. Там с 1931 г. прибор выпускали и распространяли. После Второй мировой войны Хелл в своей основанной тем временем в Киле фирме, состоявшей из двух человек, смог изобрести первый прибор, передающий изображение на расстояние, чем заложил основу для современных аппаратов, передающих факсы. Разработка стала возможной не в последнюю очередь благодаря тому, что фирма Siemens приняла решение не входить в область передачи изображений на расстояние. Тем самым Хеллу одному предстояло заняться разработкой и изготовлением приборов, передающих изображение на расстояние. В 1956 г. был готов первый аппарат-факс KF 108[34]. Существованием первых аппаратов-факсов для работы в офисах мы также обязаны изобретателю Хеллу (1971)[35]. Аппарат-факс был изобретен в земле Шлезвиг-Гольштейн, однако товаром массового спроса он стал вне этой федеральной земли. Японцы заинтересовались аппаратом-факсом: ведь они могли теперь передавать по факсу информацию на своем языке, содержащем множество иероглифов, по всему миру и завоевывать рынки. Дальнейшее развитие этой технологии в Японии помогло окончательному прорыву аппаратов-факсов. За несколько лет дешевые и удобные японские аппараты появились на каждом предприятии, а через несколько лет – во многих домашних хозяйствах. Однако аппарат-факс уже устарел. Электронная почта быстрее и практичнее, так как оригинальный документ отправляется и может быть обработан получателем непосредственно. Но аппарат-факс выносливый, и он выживет. Он является «отдыхающим полюсом» современного мира коммуникации (Berner Zeitung, 2002, 06.09)[36].
«Какие меры предприняло правительство земли, чтобы продвинуть передачу технологий от учебных институтов федеральной земли к сфере информации и коммуникации, например через советников в институтах, а также путем основания оценочных патентных агентств; как они проводят оценку, учитывая, что аппарат-факс […] хотя и был изобретен в Шлезвиг-Гольштейне, предметом массового спроса стал, однако, лишь за пределами федеральной земли?» Этот вопрос задавала фракция СДПГ земельному правительству Шлезвиг-Гольштейна[37]. Вопрос поставлен неправильно. Аппарат-факс был изобретен не в учебном институте, а на некой фирме. Не стоящий в стороне от экономики университетский изобретатель, а немецкий предприниматель с многолетним коммерческим опытом не разместил на рынке оптимально аппарат-факс. Земельное правительство Киля ушло от вопроса, как можно в будущем избежать расточительства, подобного потере бизнеса с аппаратами-факсами из-за Японии[38]. Знало ли оно ответ на этот вопрос?
С точки зрения стратагемы № 12 можно было бы пояснить этот процесс. Некоему немецкому промышленнику, разработавшему аппарат-факс, перебежала дорогу «овца», но он не предпринял сразу никаких мер, и шанс, который перед ним открывался с коммерческой точки зрения, он не распознал в полном объеме, не использовал в глобальном плане. Немецкий Михель разработал хороший аппарат, но «проспал» его коммерческое использование (Seitz, S. 329)[39]. Почему ни один немецкий менеджер ничего не знал о сложном японском шрифте и в соответствии с этим не изучил японский рынок для аппарата, чтобы через этот обходной путь завоевать мировой рынок? И почему только из газет можно узнать о немецком промышленнике Хейко Нойперте, который в начале апреля 2004 г. в Женеве за свое изобретение «гибкого камня»[40], о котором немецкая общест венность, очевидно, ничего не знала, получил Большой приз 32-й Международной выставки изобретений и для коммерциализации своего изобретения уже завязал многочисленные контакты, «прежде всего с Китаем»[41].
Может быть, в эти часы немецким предпринимателям снова перебегают дорогу «овцы», которых они упускают по тем или иным соображениям, политическим взглядам или из-за недооценки и дают убежать им в дальние страны. Это может звучать шаблонно. Но разве не сказал Рене А. Фрей, профессор национальной экономики университета Базеля, в своей прощальной лекции, что экономист должен обладать мужеством «изображать просто сложное положение вещей» (NZZ, 2004, 31.03, S.21)?
Немцы рассматривают мир или через бинокль, или через микроскоп. Поэтому то, что находится в фокусе их взора, или слишком удалено, или слишком близко. Эти слова бывшего ректора Пекинского университета Гозяна Мэнлиня (1886-1964) цитирует Лу Цютянь, посол Китайской Народной Республики в Германии с 1997 по 2001 г.[42] Ни с биноклем, ни с микроскопом нельзя точно исследовать конкретный путь, по которому идешь. Между мечтанием и кропотливой работой существует еще непосредственное и длительное сцепление с дорогой во время споров с международной конкуренцией. Возможно, при этом могут оказать помощь 36 стратагем, а также более ясное представление о стратагемном и тактическом мышлении и поведении?
Стратагема № 14
Позаимствовать труп, чтобы вернуть душу
Формула стратагемы основывается на учении о переселении душ. Старое, отслужившее наполняется новым содержанием.
Оно производит впечатление старого, но является лишь псевдостарым.
Стратагема реновации; стратагема подогрева, стратагема патины.
Человек, собственно говоря, уже мертв, но в скверной ситуации, в которой он находится, он все еще имеет «душу». Так как одному собственными силами не выбраться из болота, не пренебрегают «трупом», если только с его помощью можно выжить. После крупного поражения размышлением и тщательной оценкой ситуации находят низкокачественный, но нужный реквизит, чтобы возродиться из пепла. Стратагема феникса; стратагема паразитов.
«Труп» используется как что-то ненужное. В этой стратагеме опираются на что-то пришедшее в негодность, «списанное». Если у птицы вытащить перья, она не сможет летать. Перья не являются чем-то очень важным, с их помошью нельзя ничего сделать полезного. И все же эти небольшие предметы позволяют птице подняться в воздух и далеко улететь. В этом можно видеть пользу очевидного «бесполезного». На этом взгляде осно вывается стратагема № 14.
Возвращаясь назад, можно сказать, что ни в коем случае нельзя отказываться от своей «души». Если сохранить свою «душу», то существует еще шанс найти «труп», то есть что-то рассматриваемое конкурентом как «внешнее» для возвращения «души» в жизнь, и тем самым праздновать возвращение.
Радиус действия стратагемы
Когда основывают новую династию, то часто на начальной фазе с целью узаконивания династической преемственности устанавливается властитель (государь). Вспомним хотя бы о «последнем императоре Китая», которого японцы в 1930-е гг. поставили регентом основанного ими государства Маньчжоу-го, причем сами они были закулисными правителями.
Христианство много раз использовало эту стратагему. В 354 г. н. э. папа Либерий день 25 декабря, праздновавшийся в Римской империи как день рождения арийского бога солнца Митры, объявил днем рождения Христа (Strategeme 1, S. 264 f.). В Африке христианские миссионеры пытались кое-где переделать национальные праздники и обычаи в христианские праздники. Очевидно, первые церкви и монастыри строились с особой любовью к более ранним культовым сооружениям. Вероятно, хотели вытеснить закрепившиеся в народе языческие ритуалы и обычаи и заменить их новой верой.
Марксист и интернационалист Сталин, собственно говоря, идеологический противник идеи национального государства, открыл в 1942 г. после нападения Гитлера на Советский Союз неожиданный «труп», а именно патриотизм, и назвал войну сопротивления Германии не «Великой пролетарской войной», а «Великой Отечественной войной». Он сделал это, хорошо зная, что мог мотивировать своих подданных намного более действенно лозунгами национальными, а не марксистскими. Президент России Путин призвал парламент страны одобрить новый национальный гимн с мелодией, утвержденной Сталиным в 1944 г. в качестве государственного гимна Советского Союза, но отмененной Ельциным в 1991 г. Очевидно, он хотел использовать высокие ностальгические чувства, которые вызывает звучание старого гимна у россиян, так как эти чувства связаны со славными воспоминаниями, например с победой СССР над Германией в 1945 г. или с советскими успехами в исследовании космоса (NZZ, 2000, 06.12, S. 5), как источниками силы для новой России.
Через десять лет в Сингапуре машины должны исчезнуть как транспорт. Однако многие из этих автомобилей через десять лет будут еще пригодны для езды. Поэтому в Сингапуре есть торговцы машинами, которые, вдувая новую жизнь в эти колымаги, экспортируют их в такие страны, как Индонезия, Индия или Шри-Ланка (Wee, S.58 f.).
Во время «культурной революции» (1966–1976) в Китайской Народной Республике повсеместно разрушались старые памятники культуры. После «культурной революции» многие местности обнаружили свою связь со сказаниями и легендами, подогревали интерес к ним и таким образом пытались привлечь туристов. В 1994 г. недалеко от г. Ухань я посетил огромный новый комплекс в память об одном легендарном китайском императоре древности.
Если в Древнем Риме 14 февраля дарили друг другу цветы в память о богине Юноне, покровительнице брака и семьи, то теперь 14 февраля используется цветочными магазинами и индустрией подарков как «день святого Валентина». Говоря об отдельных товарах, «можно грести деньги, не используя новшеств» (Chen 2, S. 147). Наливают «новое вино в старый сосуд» и используют уважаемые имена или древние традиции, чтобы продать что-то действительно новое. Так, в Китае различные продукты питания имеют пометку «Тайный рецепт старинного императорского двора» и подобные ей этикетки или метки с именами, которые напоминают о древних преданиях.
Осторожно обходитесь с собственными «бесполезными» вещами. Лучше не выбрасывать их беспечно. Они могут сослужить пользу оппоненту.
Нужно быть внимательным, чтобы для «возвращения в жизнь» не позаимствовать не тот «труп», особенно если речь идет не о краткосрочном, а о долгосрочном «заимствовании».
Примеры
Гонконгская фирма А хотела производить телевизоры в Китае. Но телевизионный рынок в Китае был насыщен. Поэтому фирма А не получила согласие от соответствующей инстанции. Выяснилось, что телевизионный завод в Гуанчжоу был накануне банкротства. Фирма А купила этот «труп» и реорганизовала принадлежавшую ей теперь китайскую фирму. Для выпускавшегося там телевизора фирмой была зарегистрирована новая марка. Таким образом, фирма с успехом вошла на китайский рынок телевизоров. Как говорят китайские авторы стратагем, на Западе есть люди, которые любят приобретать по низким ценам обанкротившиеся фирмы, чтобы после ловкой реорганизации получать на них потом прибыль (Chen 2, S. 148). Архитекторы покупают за незначительную сумму дома, идущие под снос, вдыхают в них благодаря строительным мероприятиям новую жизнь и продают за большие деньги.
Продукт проходит после инновации/совершенствования в целом четыре фазы: вхождение в рынок, постепенное распространение товара, достижение наибольшего сбыта, постепенный спад. После спада можно пробудить новую жизнь в «трупе», пройдя новый цикл в четыре фазы. Это происходит тогда, когда небольшими изменениями дизайна удается придать продукту новое целевое назначение. Подобное часто называется повторным выпуском товара на рынок.
Так произошло с одним тайваньским средством, которое обещало, что у молодых матерей будет больше грудного молока для кормления их младенцев. Сначала сбыт был прекрасным. Но потом на Тайване улучшились условия жизни, у матерей появилось достаточно собственного молока и без пилюль. Повысился образовательный уровень, научились использовать молочные смеси.
Сбыт пилюль затормозился и угрожал сойти на нет. Тогда фирма в уже, собственно говоря, мертвую пилюлю вдохнула новую душу. Пилюлю стали продавать с рекламой того, что она придает хорошую, пышную форму груди. Если раньше пилюля была адресована молодым матерям, то теперь она предлагалась многим тайваньским юным дамам, и бизнес с той же самой пилюлей был спасен (Lin, S. 87 f.).
Стратагема № 15
Сманить тигра с горы на равнину
Речь идет о том, чтобы отделить противника от его опорного пункта/от его важнейших помощников. Стратагема изоляции.
Противника побуждают покинуть исконную, известную и привычную ему территорию и завлекают его на неизвестную ему территорию, которую сами хорошо знают, чтобы здесь одержать над ним победу и/или занять его территорию. Другими словами, противника одурачивают.
По другому варианту, стараются отделить оппо нента от стоящего на его стороне персонала и пытаются его изолировать, благодаря чему можно легче одержать над ним победу. Слово «тигр» означает мощного противника, непосредственная борьба с которым рискованна. Но «тигр» – это животное, и, в противоположность лисе, не является особенно хитрым (Yu 1993, S. 135), поэтому перспектива выманить его с исконной территории имеет шанс на успех. Сманить с горы «тигра» можно с помощью приманки, запугивания, ложными нападениями на его территорию, провокациями и т. д.
Радиус действия стратагемы
Своим волшебным пением, согласно древнегреческой легенде, морские сирены заманивали проплывавших мимо гребцов на свой остров, где их убивали. Чтобы эта стратагема не удалась, Одиссей залепил уши своим спутникам воском и попросил привязать себя к мачте. Таким образом он не свернул с верного курса. Не столь разумно реагирует гребец в стихотворении Генриха Гейне «Лорелея». Сидящей на вершине горы на берегу Рейна, расчесывающей свои золотые волосы и поющей прекрасную песню красивой молодой женщине удается свернуть его с курса, и он гибнет в волнах.
Если речь идет о заключении сделки с зарубежным партнером, следует, с китайской точки зрения, сделать оговорку, которая обязывает партнера по бизнесу в случае возникновения споров покинуть их исконное юридическое поле и отправиться на неизвестную ему и поэтому невыгодную для него юридическую территорию. Это происходит, например, через предписание, согласно которому все возникающие по внешнеэкономическому договору споры будут рассматриваться в Китайской Народной Республике.
В экономической жизни следует не только сманить конкурирующего «тигра» с «горы», но и открыть «горы», на которых еще не сидит ни один «тигр». Такие «горы» можно занять, не затрачивая сил на то, чтобы сманить оттуда тигра. В качестве примера приводят аппараты «Polaroid», с помощью которых можно было захватить часть рынка фотоаппаратов, о существовании которой конкуренты ничего не знали (Chen 2, S. 160 ff.).
Эту стратагему можно также применять, если «тигр» самостоятельно покинул гору. Так поступили японские предприниматели после Второй мировой войны. Европейские колониальные державы ушли из своих бывших колоний. То обстоятельство, что многие «горы» вдруг оказались без «тигров», использовали японцы, у которых поначалу не было никаких шансов с их более простой продукцией на рынках западных стран. Они расширили экономическое проникновение сначала в страны Азии, Африки и даже на мельчайшие острова Тихого океана, а затем в Австралию и, наконец, в Северное полушарие (Lin, S. 93).
Если территория однажды была занята, то ее не нужно с легкостью отдавать. Соблазны покинуть ее нужно тщательно проверить и в случае необходимости стойко им противостоять. Если вы покидаете территорию, то поначалу не нужно уходить далеко и следует обеспечить обратный путь к этой территории.
Районы, где чувствуешь себя не как дома, необходимо избегать. Противоположной стратагемой является стратагема № 27: притворяться сумасшедшим, не теряя равновесия. Так, демонстративное хладнокровие австрийского федерального канцлера Шюсселя делает неистовыми тех, кто пытается заманить его для «игры» на свою арену. Канцлер же посвящает себя игре на виолончели и футболу (NZZ, 2001, 28.01, S. 3).
Когда сманивают на сушу акулу, она выводится из игры. Но когда на берег сманивают крокодила, он остается опасным. То есть нужно обращать внимание на то, чтобы сманить действительно «тигра», а не, к примеру, орла с горы на равнину. Итак, нужно убедиться, что новая территория действительно ослабляет оппонента.
Пример
Американский сталелитейный магнат Эндрю Карнеги (1835–1919) скупил в 1882 г. пакеты акций производителя кокса Генри К. Фрика. Последний стал заместителем управляющего фирмы, находящейся в совместной собственности. Он был в компании вторым человеком после Карнеги и отвечал за весь менеджмент. Фрик был тем, кто объединил различные производства в единую фирму. Тем самым он создал компанию, которая в последующем должна была стать крупнейшим сталелитейным концерном в мире (CM, S.1239 f.). Разумеется, он оказался неприятным партнером по бизнесу. Согласно китайским книгам о стратагемах, Карнеги хотел от него избавиться. Чтобы сократить производственные расходы и дальше увеличивать прибыль, Фрик снизил сдельную заработную плату. Сразу начались тяжелые споры. Затронутые этим профсоюзы решили начать забастовку на заводе в Хоумстеде. В конфликте с рабочими Карнеги, который в это время находился в Шотландии, дал «зеленый свет» жестким мерам Фрика[43], что можно квалифицировать как использование стратагемы (экономического либерализма) № 16. Фрик добавил масла в огонь, когда, не долго думая, взял на работу 300 штрейкбрехеров. Когда они в сопровождении вооруженных сил безопасности плыли на паро ходах вниз по реке Мононгахила, чтобы выполнить свою задачу, произошли насильственные столкновения с бастующими. В результате этого 10 человек погибли и 60 были ранены. В Хоумстеде стало действовать право силы (CM, S. 1240). Из-за этого инцидента репутация Фрика была сведена на нет. Немного позже на него даже было совершено покушение, но Фрик выжил. Все это измотало его. Он ушел со своего поста. Карнеги стал теперь единственным владельцем концерна.
Китайский комментарий относит поведение Карнеги к стратагеме № 15. Карнеги удалось ловко удалить «тигра» Фрика с его «горы», а именно с его прочной позиции в концерне Карнеги (Yao, S. 125).
Стратагема № 16
Если хочешь что-нибудь поймать, нужно это сначала отпустить
Если в определенных ситуациях оппонента полностью «зашнуровывают» и со всех сторон на него оказывают давление, то существует опасность, что он мобилизует все свои резервы и окажет жесточайшее сопротивление. Если, напротив, ему иногда открывают выход, то скорее существует перспектива, что его напряжение ослабнет и с ним проще будет обходиться. «Выпуск» не является самоцелью, а служит, в конце концов, «поимке». Сначала что-то отпускают, чтобы потом пожать плоды своих трудов. Для этой стратагемы требуются известная дальновидность, то есть «стратегическая жила», и терпение. Выполнение этой стратагемы может занять много времени, но может принести не только выгоду, но и сэкономить силы. Стратагема экономического либерализма.
Радиус действия стратагемы
Во время холодной войны (1945–1989) Советскому Союзу удавалось снова и снова принуждать Запад к отступлению. Западные державы не всегда могли понять, как действовать. Это была зависимая позиция, но лишь условно – знак слабости. Следовало быть благодарным западной сдержанности за то, что поведение Кремля не имело неконтролируемых последствий. Хотя политика сдерживания основывалась на медлительности и готовности к умиротворению, она, в конце концов, одержала верх. Так, Запад допустил строительство Берлинской стены в 1961 г. и не предпринял никаких силовых мер против этого. Разрешение этого действия вдохнуло дух стратагемы № 16, так как «строительство стены означало признание поражения коммунизма» (NZZ, 2001, 11–12.08, S. 7).
Любого, против кого вследствие его превосходства каждое фронтальное нападение бессмысленно, можно вознести на такой высокий пьедестал и, таким образом, захвалить его, что он в конце концов станет смешным, потеряет свой авторитет и не сможет больше удерживать свои позиции. Так трактовались перегибы в культе личности Мао Цзэдуна во время «культурной революции» (1966–1976). Ведь как говорится в китайской литературе о стратагемах, если хотят, чтобы лопнул воздушный шар, сначала его очень сильно надувают (Yu 1993, S.143).
Один ресторан в Питтсбурге, по рассказам, использовал меню, в котором блюда были приведены без указания цен. Там, правда, было написано: «Мы убеждены, что король покупатель отнесется к нам хорошо, поэтому мы не указываем цены. Оплачивайте, пожалуйста, по своему усмотрению». Были, правда, отдельные клиенты, которые не платили ничего или платили слишком мало. Многие клиенты платили все же больше, чем стоила еда. Китайский комментарий: большинство людей хотят казаться лучше, чем есть на самом деле, производить хорошее впечатление, слыть щедрыми в глазах у всех или, может быть, просто покрасоваться перед другими. В результате ресторан, в меню которого цены не указывались, получал большую прибыль (Yu 1994, S. 135 f.).
Вместо того чтобы входящего в магазин покупателя встречать шквалом слов, намного лучше сделать так, чтобы на него тихо воздействовали товары. Если дать клиенту спокойно рассмотреть товары, может развиться его фантазия и возникнуть желание что-либо купить. Возможно, клиент сам под конец начнет хвалить товар, который ему попался под руку. Реклама продукта часто действует лучше, если она не давит и не вызывает раздражение, а предлагается сдержанно (Chen 2, S. 173 f.).
К примеру, покупатели на известной торговой Шелковой улице (Сюшуйцзе) в Пекине, где есть много подделок, но также и хороших товаров (открытое применение стратагемы № 7!), используют стратагему № 16, когда поворачиваются спиной к продавцу и уходят, если он не сбавляет цену. Продавец обязательно побежит за таким покупателем и согласится с более низкой ценой.
В межличностных отношениях и в обхождении с персоналом стратагема № 16 может означать предоставление свободы, чтобы дать расцвести творчеству, а также доверия и автономии, чтобы завоевать сердца. «Доверие – это чудесное средство для раскрепощения скрытых потенциалов у людей» (QXS, 2004, № 2, S. 21).
На переговорах или во время бесед молчание является способом заставить заговорить другого. Другой, чтобы преодолеть тишину, как правило, снова начнет говорить и выразит свои взгляды более четко или обнаружит свою слабую сторону, что можно будет использовать с выгодой для себя. Благодаря молчанию выигрывают время для обдумывания. Чтобы предоставить другого самокритике и чтобы ее активизировать, можно далее выразить осуждение молчанием (Zhou 1992, S.46 f.).
Если вы замечаете, что оппонент А оставляет вам бреши, так как надеется, что вы совершите ошибки, которые А затем использует с выгодой для себя, то нужно быть очень осторожным, чтобы избежать именно таких ошибок. Если это возможно и не слишком рискованно, то следовало бы переменить тактику и использовать бреши для того, чтобы обрести свое лицо и скомпрометировать А или даже подготовить контрмеры против него. Если на переговорах устанавливается, что оппонент только разыгрывает «отпускание», то есть только делает вид, что хочет полностью отказаться от сделки, то можно проигнорировать «отпускание» со стороны противника. Раньше или позже оппонент наверняка снова объявится, и тогда можно будет занять выигрышную позицию. Свинью сначала оставляют жить, хорошо ее кормят, чтобы у нее было вкусное мясо, но, в конце концов, забивают. Если вы установите, что партнер по бизнесу относится к вам по такой же модели, то нужно сразу сделать выводы, используя стратагему № 36: «[Своевременное] бегство лучше всего [при намечающемся абсолютно безвыходном положении]».
Если не очень искусно все устроить и отпустить до поры до времени оппонента, то может быть хорошо, что «тигр снова вернется в горы» и возвратит себе свою старую власть. При усло вии полного исключения этой возможности стратагема № 16 может быть успешной.
Пример
Китайская коммерсантка Ли Сяоюнь в городе Лоуди (провинция Хунань) начала в 1999 г. продавать двери марки «Ванли» со специальной защитой от воров. Качество этих дверей она тщательно проверила и нашла его отличным. Однако, к сожалению, ее дела шли не так, как ожидалось. Жители города ничего не хотели знать о товаре. На основе одного исследования рынка госпожа Ли установила, что предпочтение отдавалось дешевой железной двустворчатой двери, которую устанавливали перед непосредственной дверью дома. Она стоила всего примерно 300 юаней, но в действительности не защищала надежно от воров. Предлагаемая ею дверь «Ванли» стоила примерно 1000 юаней. Теперь госпожа Ли решилась на отважную меру.
Она предлагала каждому заинтересовавшемуся «бесплатное испытание» своих дверей. Любой мог получить у нее дверь «Ванли» и установить ее. Если клиент был доволен дверью, то он должен был ее оплатить. Если дверь не оправдала его ожиданий, он мог вернуть ее обратно, ничего не платя. Очень быстро множество дверей было распродано. Клиенты, которые испробовали их, радовались красивому внешнему виду дверей и убедились в их качестве. Люди восхищались также легким и удобным устройством дверей. Так распространилась весть о прекрасных дверях «Ванли» со специальной защитой от воров, а через год госпожа Ли пользовалась большим успехом на специализированном рынке города (FS, 2003, № 10, S.42).
Стратагема № 17
Бросить кирпич, чтобы получить нефрит
«Кирпич» символизирует что-то незначительное, «нефрит» – что-то ценное. Кому-то делают небольшой подарок, чтобы выманить у него за это большой подарок. Благодаря незначительному одолжению получают большую прибыль. Стратагема приманки.
Клиентов завлекают распродажами, подчиненных стимулируют к лучшей работе премиями. В сфере межличностных отношений «кирпичами» могут быть дружеская улыбка, любезный жест, небольшое приглашение, подбадривающее слово, милый комплимент и т. д. «Подумай о небольших личных знаках внимания: маленькая записочка, книга, что-то недорогое – все это имеет удивительное воздействие» (B, 2001, 26.11, S. 14).
Радиус действия стратагемы
Облегчение налогового бремени и всякие прочие льготы используются в Китайской Народной Республике с целью направления инвестиций в определенные области. Некоторые политики обещают построить мост даже там, где вовсе нет реки. Так они приобретают ценные голоса избирателей.
Согласно «принципу Рокфеллера», нефтяной король Джон Д. Рокфеллер (1839–1937) разбогател, так как в середине XIX в. распространял в народе дешевые керосиновые лампы или вообще раздаривал их. Чтобы зажечь лампы, людям нужен был керосин. Его они тоже получали от Рокфеллера – но только по ростовщической цене[44]. Билл Гейтс (р. 1955 г.) раздаривает свои компьютерные программы, например школам (NZZ, 1997, 10.10, S. 11), хорошо зная, что ему это позже принесет большую прибыль.
«Боссы фирм Enron, WorldCom и других рассказывали своим инвесторам и банкам о сказочно больших ожидаемых доходах и увеличении прибылей так убедительно, что им все верили» (BZ, 2002, 20–21.07, S. 2). Доверчивость – это родная сестра-близнец людей, не видящих хитрости! «Ожидание сказочных доходов и больших прибылей» боссы создали с помощью стратагемы возвышения № 7 «Из ничего создать что-то», чтобы потом использовать эти воздушные замки в качестве «кирпичей».
Обманщики, пользующиеся определенным трюком, оплачивают «сначала дорогие счета в ресторанах или гостиницах, которые появляются при первых встречах». Или они обещают «приглашения на какое-то особое развлечения» (Welt am Sonntag, 2002, 26.05, S. 12).
Просто потому, что «это было очень дешево – на 500 марок меньше планируемой цены», знаменитый шоумен Дитер Болен позволил навязать себе клячу в качестве верховой лошади (B, 2003, 29.09, S. 8).
В личных отношениях (гуаньси) с китайцами в общем ценится взаимность, даже не обязательно в смысле непосредственного обмена какими-то видами деятельности. Между этими процессами обмена может проходить длительное время. Если китаец применяет стратагему № 17, то он рассчитывает на большую услу гу, чем та, которую он окажет сам. Чтобы это предотвратить, можно или отказаться под каким-либо предлогом от принятия подарка, или применить стратагему № 19, которая забирает силы и благодаря моментальному обратному, то есть равноценному ответному, подарку может лишить китайскую сторону размышлений о «нефрите». На скромное выражение доброжелательности нужно шаг за шагом отвечать тем же. Нужно избегать накопления «задолженностей по благодарностям». Иначе легко попасть в зависимость. Щедрость незнакомых людей должна наводить на размышления.
В остальном не следует забывать китайскую мудрость, согласно которой люди, раздающие дешевую устную похвалу, редко заслуживают доверия.
Кто заманивает людей пустыми обещаниями, должен рассчитывать на то, что рано или поздно его на этом поймают.
Примеры
Один из менеджеров Bull en France хотел продать шанхайскому банку развития Pudong систему пластиковых карточек со встроенным чипом. Менеджер знал, что переговоры будут жесткими. Он организовал для своего китайского партнера по переговорам поездку в Париж, которая была увязана с демонстрацией технологических тонкостей соответствующей системы. Этот «кирпич» сработал. Впоследствии в Шанхае стали использоваться миллионы пластиковых карточек со встроенным чипом группы «Bull» (HBR, 2003, Oktober, S.91).
Только что начавшему свою самостоятельную деятельность владельцу бензоколонки никак не удавалось добиться успеха. Однажды у него появилась идея. По кредитным карточкам и номерам автомобилей своих клиентов он узнавал их адреса. Теперь он посылал каждому, кто заправлял у него свой автомобиль, благодарственное письмо. Результат был удивительным. Все клиенты говорили, что не получали никогда благодарственных писем от какого-нибудь магазина. Добрая слава о предпринимателе распространилась мгновенно. Люди приезжали издалека, чтобы заполнить у него свой бак. Ему не нужно было больше беспокоиться о своем бизнесе (Zhang, S.46 f.).
Стратагема № 18
Чтобы обезвредить шайку разбойников, нужно поймать ее главаря
Стратагема поимки главаря; стратагема удара в голову; стратагема подключения.
Прежде всего следует идентифицировать и «поймать» самое важное лицо в группе, для того чтобы обезвредить это лицо и тем самым группу, во главе которой оно было, или чтобы завоевать лицо и всю группу и привлечь их на свою сторону. В первом случае можно использовать жесткие и мягкие методы, во втором случае «поимка» удастся, если воспользоваться только мягкими методами. Далее речь идет о том, чтобы, управляя фирмой, распознать «основное дело», область, имеющую стратегическое значение, и начать работать. Нужно, во-первых, определить самое важное и, во-вторых, правильно действовать!
Радиус действия стратагемы
Когда сын английской королевы Чарльз, принц Уэльский, посетил в 1970 г. Всемирную выставку в Осаке, с ним встретился один из шефов фирмы Sony – Акио Морита (1921–1999). Принц Чарльз спросил Мориту, планирует ли фирма Sony строительство фабрики в Европе, и сказал, что надеется: при таком решении фирма «подумает об Уэльсе». Действительно, фирма Sony построила в уэльском Бридженде завод по производству цветных телевизоров, который начал выпускать продукцию в 1974 г. Конечно, теперь Морита воспользовался своим королевским контактом и попросил пригласить на открытие завода в качестве почетного гостя принца Чарльза. В присутствии принца была торжественно открыта памятная доска на английском и уэльском языках. Она увековечивала связь этого завода с принцем Чарльзом. В начале 1980-х гг. завод был расширен, и Морита снова пригласил принца Чарльза на праздник. Но тот был занят, и вместо него появилась беременная принцесса Диана. Морита подготовил к посещению завода принцессой Дианой повязку для рта и шапочку с надписью «Sony». Фотографии о посещении Дианой фирмы Sony в Бридженде обошли все англоговорящие страны. Визит Дианы также был увековечен на памятной доске. Мастерское использование японцами стратагемы № 18 – говорится в одной китайской книге о стратагемах (Yu 1994, S. 149 f.).
В то время как для Акио Мориты первая встреча с принцем Чарльзом в известной степени свалилась с неба, и он ловко использовал стратагему № 18, пекинская гостиница «Великая китайская стена» («Lange Mauer») должна была разрабатывать предпосылки для использования той же самой стратагемы. Генеральный менеджер гостиницы знал о предстоящем визите американского президента Рейгана весной 1984 г. Задолго до визита он беспрерывно стал приглашать служащих всех уровней американского посольства в Пекине в ресторан и в свою гостиницу и спрашивал их мнение об обслуживании, которое он постоянно совершенствовал. Когда гостям из американского посольства в конце концов больше нечего было сказать, генеральный менеджер обратился в американское посольство в Пекине с унизительным требованием получить дополнительную плату за прощальный банкет президента Рейгана. После длительных переговоров он получил заказ; 28 апреля 1984 г. 500 репортеров со всего мира сообщили об этом банкете, и каждый должен был неизбежно упомянуть название гостиницы «Великая китайская стена» – для гостиницы это была чрезвычайно действенная бесплатная PR-акция (Yu 1994, S. 153 f.).
При необходимости руководителя группы следует спасти с помощью стратагемы № 11 «Дать засохнуть сливе вместо персика». На всякий случай всегда должен быть преемник. Руководящая личность должна быть защищена прежде всего от мягких мер, которые предпринимаются против нее, например коррупционная стратагема № 31. Если речь идет о защите объекта, нужно в любое время иметь в распоряжении запасные части, чтобы даже тогда, когда оппонент вдруг наносит повреждение основному элементу, объект продолжал функционировать. Тоталь ная защита никогда не возможна, в отличие от защиты основных компонентов. Достаточно вспомнить о хоккеисте в шлеме и о футболисте в наколенниках.
Если взяться не за того вожака, то можно не достичь своей цели.
Примеры
Сообщается, что на одной фирме в США однажды появился врач и предложил менеджеру секретный рецепт. Менеджер раздраженно отреагировал и сказал, что лучше бы он побеспокоился о своих пациентах. «Выписывать рецепт больной фирме также входит в мои обязанности», – ответил врач и попросил послушать его только 20 секунд. Менеджер уделил ему 20 секунд. Врач сказал следующее: «Перечислите шесть важнейших видов деятельности, которые вы как менеджер должны обязательно выполнять, и выполнять тщательно. Всю остальную работу вы делегируете своему персоналу». – «В этом состоит ваш рецепт?» – спросил менеджер. Врач возразил: «Попробуйте так сделать. Если вы найдете, что это не приносит пользы, то вы не должны будете мне ничего платить. Но если это окажется эффективным, то заплатите мне сумму, которую сочтете нужной». Менеджер изменил согласно рецепту свой стиль работы и достиг удивительных результатов. Спустя год и один день врач получил письмо с чеком на 25 тыс. дол. Суть рецепта, по словам одного китайского автора, состоит в том, что в каждом процессе моменты, от которых в действительности многое зависит, составляют сравнительно небольшой процент от всех компонентов. Если правильно взяться только за эти немногие существенные вопросы, то это приведет к относительно гладкому решению всех остальных задач. Итак, при исполнении функций нужно овладеть «предводителем разбойников», то есть основными задачами (Yu 1993, S. 179).
В подходе к решению прежде всего существенных проблем лидером является ALDI – сеть магазинов, торгующих по низким ценам. Здесь нет раздутого штата управления, нет излишней рекламы, нет правового отдела, нет службы контроля, магазины не украшают с помощью собственного дизайнера, нет отдела прессы, зато есть концентрация на ограниченном, обозреваемом, качественном ассортименте товаров по самым низким ценам (NZZ am Sonntag, 2004, 25.04, S.49).
В Китайской Народной Республике для долговременного применения стратагемы № 18 особое внимание уделяется методу определения и разрешения так называемого основного противоречия (Yu 1993, S. 169 f.; Yan, S. 68). «Основное противоречие» – это центральный термин в официальной марксистской методологии Коммунистической партии Китая. Исходным пунктом является положение о том, что весь мир представляет собой клубок противоречий. Политика означает анализ и разрешение противоречий. На каждой фазе развития политическое руководство Китая должно было выбрать одно из одновременно существующих противоречий и провозглашать «главное противоречие». Разрешение этого противоречия является соответствующей «основной задачей» китайского народа. Все силы страны с более чем миллиардным населением концентрируются на этом.
Четыре раза с 1937 г. Коммунистическая партия Китая определяла основное противоречие. С 1937 по 1945 г. главным противоречием было: «Китай против Японии». Мао Цзэдун объединился для разрешения этого противоречия со своим смертельным идеологическим противником Чан Кайши. Главной задачей было подавление Японии. С 1946 по 1949 г. основное противоречие формулировалось следующим образом: «Коммунистическая партия Китая под руководством Мао Цзэдуна против национального правительства Китая под руководством Чан Кайши». Основной целью было поражение Чан Кайши. С 1949 по 1976 или 1978 г. главное противоречие звучало так: «Пролетариат против буржуазии». Главной задачей была «классовая борьба». Последний год этой фазы и первый год перехода к новой, начинающейся с 1978 г. фазе основного противоречия я лично пережил в Китае. Поэтому я смог на месте изучить смену основного противоречия. С конца 1978 г. основное противоречие оставалось неизменным. Это «противоречие между растущими материальными и культурными потребностями народа и отсталым общественным производством» (Устав КПК от 14 ноября 2002 г. Общая программа, абзац 7). Из этого основного противоречия вытекает в качестве главной задачи китай ского народа, центра, вокруг которого все сосредоточивают свои усилия, также в сфере внешнеторгового права, «строительство социалистической экономики». Европейцы поражаются громадным изменениям в Китае, начиная с 1978 г. Но лишь немногие из них знают, что динамизм китайской экономики нужно выводить из китайского марксизма с его методом основного противоречия, который напоминает о стратагеме № 18[45]. В Китайской Народной Республике с ее склонностью к пролетарскому, всем понятному способу выражения это использование стратагемы № 18 описывается такими выражениями, как «приводить в движение петли сети с помощью веревки» и «если вести быка, то за носовое кольцо» (Yu 2003, S.86 ff.).
Стратагема № 19
Вытаскивать дрова из-под котла
Дрова – это источник энергии, которая приводит воду в котле к закипанию. Как только вынимают дрова, вода охлаждается.
Стратагему интерпретируют следующим образом.
1. Берутся основательно за какое-то дело: стратагема устранения корня.
2. Забирают у кого-то ветер из парусов, воду, выбивают почву из-под ног: стратагема лишения силы.
3. Лишают конфликт остроты, так как его подогревание противоречит собственным интересам: стратагема погашения конфликта.
Применяющие эту стратагему действуют не фронтально против оппонента, а лишают его материальных и духовных источников силы. Существует много способов лишения силы. Например, можно высмеять оппонента. Юмор вообще может помочь разрядить напряженную обстановку. Иногда стратагема № 19 нацелена на то, чтобы свести к нулю обстоятельства, которые являются благоприятными для оппонента.
Радиус действия стратагемы
Генри Форд (1863-1947) основал в 1903 г. с финансовыми партнерами Ford Motor Company. Спор с компаньонами о стратегии развития компании чуть не отправил его на тот свет.
«Форд исправил положение с помощью одной уловки», – пишет Рейнер Флик в «Die Zeit» (2003, 22.05, S. 24), конечно, не называя ее. Он просто пересказывает ход событий: «В 1905 г. он основал с сочувствовавшими ему людьми дочернюю фирму, занимавшуюся производством деталей, которая поставляла материнской компании такую дорогую продукцию, что вся прибыль оставалась у дочерней компании. Оппозиция уступила и продала свою долю Форду. В результате у него оказался 51 % основного капитала. В 1919 г. он приобрел и остальную часть».
В ходе политических или других споров выдергивается какая-нибудь мелочь, незначительная ошибка из выступления оппо нента и обыгрывается так, что важное высказывание теряет свою значимость (Yu 1994, S. 52 f.).
В 1887 г. английский парламент решил, что немецкие товары в Англии должны иметь надпись «Made in Germany». С помощью этой пометки хотели лишить немецкие товары возможности сбыта. Думали, что никто не захочет покупать товары с такой маркировкой. Как показала история, это использование стратагемы № 19 сыграло злую шутку. Из-под котелка дрова не вытягивали, а, наоборот, добавляли их. Надпись «Made in Germany» снабдила немецкие товары еще большим нимбом и способствовала их сбыту по всему миру.
Необходимо с удвоенной и утроенной энергией защищать источники собственной материальной и духовной силы против возможных враждебных внешних воздействий. Нельзя с легкостью предоставлять свои основные ресурсы в распоряжение других. Так, можно воспрепятствовать тому, чтобы другие их впитали, а вы сами потеряли опору. При этом необходимо самым тщательным образом проверить все возможные сценарии вмешательства противника и предпринять соответствующие меры предотвращения. Именно в компьютерный век это имеет жизненно важное значение.
Если неосторожно вытаскивать еще горящие дрова из-под котла, то можно самому обжечься. Далее нужно быть внимательным, чтобы дрова, которые вытаскиваешь из-под котелка другого, не оказались тем суком, на котором сам сидишь.
Примеры
С точки зрения китайцев, США в стратегическом плане с большим размахом и чрезвычайно успешно используют стратагему № 19 (Zhang, S.213 f.). После Второй мировой войны многочисленные немецкие высококлассные ученые были переведены на работу в США, среди них и Вернер фон Браун, которому США в значительной степени обязаны первой посадкой на Луне. В течение многих десятилетий США удается благодаря различным стимулам (стратагема № 17) привлекать в США наиболее квалифицированных специалистов со всего мира. Двумя основными приманками являются высокие зарплаты и великолепные условия для исследований. Будучи фрустрированными бюрократией немецкой высшей школы, каждый седьмой ученый Германии бежит в США, примерно 400 тыс. лучших специалистов из ЕС работают в США (RRH, 2003, 29.12, S.11). Уводя из других стран лучших специалистов, которые получили на родине образование, США экономят, кроме всего прочего, еще и на собственных затратах на образование. Они не только вытаскивают дрова из-под котелка других, но и постоянно подбрасывают дрова под свой собственный котел. «Так как у США очень хорошо получается повсюду сманивать элиту и заставлять ее работать на себя, этой стране удалось в научно-технической области выдвинуться в лидеры. Научно-техническое развитие способствовало экономическому подъему, и США стали самой богатой страной на Земле» (Lin, S. 141). То, что в Китае рассматривается с точки зрения стратагемы № 19, в немецких декларациях звучит примерно так: «В течение десятилетий американцы прилагают огромные усилия к тому, чтобы привлечь в страну лучших профессоров со всего мира. После Китая, Индии, Тайваня и Великобритании Германия относится к важнейшим странам, затронутым этим процессом. „Оттоком немецких ученых, – жалуется министр образования Германии Эдельгард Бульман, – мы оказали финансовую помощь науке в США“» (Der Spiegel, 2001, № 4, S. 144). Можно было бы, между прочим, заключить, что Китайской Народной Республике не чуждо использование стратагемы № 19 в концепции ее внешнеэкономической деятельности. Это объясняется тем, что у некоторых здешних фирм и граждан постепенно возникает внушающее опасение чувство, что «скоро большой партнер из них все высосет и завладеет их технологическими преимуществами» (FAZ, 2003, 05.12, S. 1). Подобные аналитические исследования, определяющие Запад в целом как потенциальную жертву стратагемы, основываются также на факте перемещения значительной части промышленного производства и имущества в Азию.
Применение этой стратагемы состоит в следовании максиме «Если что-то боится света, то лучше этого не делай» («жо яо жэнь бу чжи, чу фэй цзи лю вэй»). Тем самым представляются безосновательными упреки и критика. Если вас застигнут за чем-то неприличным, то часто мгновенным полным раскрытием всей ситуации можно больше способствовать разоружению противоположной стороны и снятию напряженности, чем ожесточенные попытки отрицать происшедшее. «Признайтесь мужественно в каком-нибудь собственном проступке или неудаче. У каждого человека есть свое „но“. В глазах китайцев умны те люди, которые открыто признаются в своих недостатках. Их не недооценивают по этой причине. Напротив, коллеги недолюбливают тех, кто утверждает, что знает лучше других, как все правильно делать»[46]. Этот совет, который представляет собой суть стратагемы № 19, а также в какой-то степени и стратагемы № 34, я могу только повторить, исходя из личного жизненного опыта в Пекине (1975-1977). Один сведущий в 36 стратагемах западный консультант по Китаю даже рассказал мне, что он в критических ситуациях многословно, театрально извиняется перед китайскими менеджерами или представителями властей и опускается на колено – и каждый раз с оптимальным эффектом.
Стратагема № 20
Мутить воду, чтобы поймать рыбу [лишенную четкого видения]
Стратагема создания/использования неясностей/беспорядков/замешательства. Стратагема замутнения; стратагема замешательства; стратагема хаоса.
Основой и исходным пунктом этой стратагемы являются необозримость, неоднозначность, многоплановость мира в целом и рынка в частности. Мир в принципе «мутный». Поэтому существует множество возможностей ловить рыбу в мутной воде. Если бы мир или мышление людей в виде исключения когда-нибудь были бы ясными, то тогда эта стратагема призывает к тому, чтобы замутить и то и другое, например с помощью провокационной стратагемы № 13, и из искусственно созданной путаницы извлечь пользу.
Радиус действия стратагемы
В Китае некоторые производители товаров «мутят воду», выбирая для своей продукции название, которое легко спутать с известными торговыми брендами, например «Hongda», которое напоминает японскую марку «Honda» (Yu 2003, S. 100).
Стратагему № 20 используют власти, которые, защищая непрозрачность государственного управления, разбазаривают налоговые поступления, о чем свидетельствует опубликованная Союзом налогоплательщиков «Черная книга общественного расточительства» («Schwarzbuch der offentlichen Verschwendung»). «Государство имеет долгов на сумму 1,3 млрд евро – 16 евро на душу населения. Деньги разбрасываются на строительство мостов в отсутствие дорог, на бесполезные компьютеры, великолепнейший гранит для провинциальных вокзалов. Согласно данным Союза налогоплательщиков, каждый год разбазариваются 30 млрд евро» (B, 2004, 05.04, S.9). Никому не нужные проекты искусственно раздуваются и даже реализуются. Вместе с тем не хватает бюджетных средств на необходимые вещи – школы, больницы или компьютеры для полиции.
Непрозрачность используется в сложных крупных концернах: служащие, вплоть до генеральных директоров, «варят свой собственный супчик» на глазах у надзорных органов, которые больше не умеют быстро ориентироваться.
Стратагема № 20 используется также в языке: с помощью нечетких формулировок обманывают клиентов. Так, в автономном районе Внутренняя Монголия крупный магазин электротоваров объявил, что в определенный день будут продаваться цветные телевизоры не за 1000 юаней, а лишь за 500 юаней. Когда рано утром открылся магазин, около 100 покупателей, некоторые из которых приехали издалека, уже стояли перед ним. Выяснилось, что по низкой цене продавались только три телевизора. Если бы люди внимательно прочитали рекламу, то они бы выяснили, что там не было четко объявлено, сколько телевизоров продаются по сниженной цене. В тексте рекламы, в котором, собственно говоря, не содержалось ничего лживого, просто было написано, что покупателей будут обслуживать в порядке их прибытия.
Созданием малых, обозримых сфер ответственности или с помощью по-настоящему действенных (во всяком случае, гибких и не удушающих) мер контроля можно противостоять стратагеме № 20. Для предотвращения хаоса – инкубатора стратагемы № 20 – нужно избегать неясных распоряжений и мер, кроме того, плохой коммуникации, недостаточно совершенных механизмов передачи данных, противоречивых высказываний и сигналов, а также потери надежной личной поддержки. В хаотичной ситуации не нужно реагировать быстро, так как это привело бы к еще большему хаосу.
Высказывания противника следовало бы проверить на предмет доступности их для понимания. Если у вас самих есть четкий план, его нужно представить ясно и не позволять себе громоздких формулировок, в противном случае вы дадите оппоненту прекрасную основу для применения стратагемы № 20.
Для отпора стратагеме в рамках переговоров нужно прежде всего не упускать из виду собственную цель и не давать увести себя от основного вопроса. Если существует какая-нибудь неясность, нужно прежде всего прояснить ситуацию, а не продолжать переговоры. При попытках противоположной стороны запутать ход переговоров следовало бы настоять на том, чтобы обсудить отдельные пункты в предусмотренном порядке. В случае необходимости нужно проявить мужество и сказать, что вы не понимаете, что имеет в виду противоположная сторона, или четко заявить, что не следует мешать переговорам, отступая от обсуждаемой темы.
В остальном нужно быть постоянно внимательным по отношению к поборникам однозначности и не попадаться им на удочку! При неожиданно наступающем «помутнении» сохранять трезвую голову, чтобы не стать жертвой ловли рыбы в мутной воде! Непрозрачную ситуацию нужно вынести и не смотреть в сторону гуру, которые, как подразумевается, знают истину.
Тот факт, что почти каждый десятый закон, принятый немецким парламентом, имеет недостатки и должен быть «улучшен» представителями народа (B, 2004, 05.04, S. 9), наводит на размышления. Законодатели должны все учитывать, а не издавать, не проявляя чувства хитрости, законы с дырами, как у эмментальского сыра, которые способствуют больше ловле рыбы в мутной воде, чем точности закона.
Неопределенность собственных формулировок, объявления мероприятий и т. д. могут создавать простор для предположений, но могут быть и контрпродуктивными. «Народ хотел бы настоящих реформ, но сначала он хотел бы знать, какова цель путешествия. При современной политике немецкого правительства не определено четко даже направление движения» (NZZ, 2004, 13.04, S. 29).
В качестве применяющего стратагему не нужно бы также самому становиться жертвой «замутнения воды» и терять ясность взгляда. Для этого следовало бы в «мутной воде» ловить настоящую рыбу, а не «ложную».
Примеры
Сразу после Второй мировой войны строительным рынком в Японии завладели пять крупных признанных строительных фирм. Положение на рынке было в то время полностью прозрачным. Но была еще одна маленькая фирма А, тщеславный директор которой хотел обязательно стать наравне с крупными фирмами. С этой целью он переводил популярным в стране газетам существенные денежные суммы и договаривался, что наряду с объявлениями одной из пяти крупных строительных фирм всегда публиковалось объявление его фирмы. Объявления его собственной фирмы всегда должны были сопровождаться упоминанием пяти других фирм «на одном дыхании» с его фирмой. Таким образом он «пускал пыль в глаза» публике, которая не могла правильно оценить размеры фирмы А. Но благодаря объявлениям выросло число клиентов, которых фирма, конечно, не разочаровала, а удовлетворила своей качественной работой. Через три года директор благодаря использованию стратагемы № 20, с помощью которой он заставил публику поверить, что его фирма относится к шести крупнейшим строительным компаниям, а также благодаря безупречной работе своей фирмы смог достичь своей цели: его компания действительно была теперь шестой по величине японской строительной фирмой (Lin, S. 198 f.).
На переговорах по цене не всегда с самого начала выкладывают свои карты на стол, противоположную сторону не сразу информируют о собственной марже (Zhou 1992, S.60). Чтобы запутать оппонента, можно усложнить простой вопрос или смешать вещи, которые, собственно говоря, не имеют ничего общего друг с другом, или можно заново поставить на обсуждение вопрос, который был уже обсужден. Если оппонент выставит требование, которое невозможно выполнить, можно сознательно сделать вид, что вы не так поняли высказывание. Чтобы устранить якобы возникшее недопонимание, оппонент будет вынужден привести разъяснения, что помешает ему сконцентрироваться на собственной точке зрения. Так, фирма А потребовала после уже проведенных переговоров по поводу договора о сотрудничестве с фирмой Б снижения цены на 2,5 %. Делегация фирмы Б удалилась на час и потом сказала: «Мы изменили в прейскуранте цены по желанию фирмы А, но теперь мы должны обсудить договорные работы, которые мы в связи с этим должны вычеркнуть». Фирма А возразила, что ее неправильно поняли. Фирма Б должна выполнить все первоначально перечисленные в спецификации работы. Возникшую путаницу фирма Б смогла использовать для того, чтобы достичь компромисса, устраивавшего обе стороны (Yu 1994, S. 164 f.).
Стратагема № 22
Закрыть двери и поймать вора
Стратагема осады; стратагема окружения; стратагема блокады.
Цель этой стратагемы состоит в том, чтобы сделать невозможным побег побежденного оппонента. Используется его изолированность, куда он добровольно направился или куда его заманили. Стратагема может иметь успех, только если блокада непреодолима, сквозь закрытую дверь нельзя проникнуть и огороженное помещение не имеет никаких лазеек.
Радиус действия стратагемы
Экономика. Торговый центр, где различные магазины и фирмы удовлетворяют всевозможные потребности клиентов так, что у последних нет желания идти за покупками в другое место, и окружающий клиента со всех сторон заботливый сервис разовой сделки (Lin, S. 126) в китайской литературе о стратагемах рассматриваются как варианты использования этой стратагемы (Chen 2, S.226 f.).
Мировая политика. «Джон Ткасик, аналитик Heritage Foundation с местонахождением в Вашингтоне, считает, что китайцы необязательно являются врагами Америки, но не должны считаться и „нашими друзьями“… Если рассматривать стратегическое присутствие США в Азии, то оно превосходит все ожидания. Если Китай в будущем окажется врагом, то США достигли многого из того, чего они хотели достичь, не упоминая о том, что Китай является врагом. Это делается для того, чтобы война с терроризмом, которую ведет администрация Буша, рассматривалась как тайная хитрость в деле перераспределения ресурсов, не вызывая гнева Пекина. Как сформулировала советник Буша по безопасности госпожа Райс, Ирак может быть „центральным фронтом“ в войне против террора, но и Азия „является важным фронтом“» (Financial Times, 2003, 17.10, S. 13). Эти высказывания, снабженные некоторыми оговорками, знающие стратагемы китайцы не могут интерпретировать иначе, как стратагему № 22. Выражаясь яснее, процитированные строки означают, что США, учитывая будущий «High Noon» (рассвет отношений) с Китаем, создали сеть военных баз вокруг этой страны, прежде всего также в странах СНГ на границе с Китаем с целью окружить его, и сделали это так, чтобы не слишком бросалось в глаза, под прикрытием «войны против терроризма».
Риторика. С помощью искусной техники задавания вопросов можно загнать собеседника в угол. На переговорах может быть целесообразным зафиксировать позицию противоположной стороны.
Никогда не нужно класть свою голову «в пасть тигра». Согласно третьему из Десяти тайных правил игры в японские шашки, нужно тайно проникнуть на другое поле и постоянно держать открытым путь для отступления. Поле, на которое проникают, нужно по возможности обследовать на предмет его опасности с помощью информационных стратагем, например стратагемы № 13 «Бить по траве, чтобы вспугнуть змей».
Страсть к урегулированиям и истерия контроля могут превратить стратагему № 22 в головотяпство, благодаря которому самих себя изолируют и выводят с поля боя. Точно так же – против себя самих – превращают стратагему № 22 менеджеры, которые отгораживаются референтами и советниками; они теряют почву под ногами и «живут в иллюзорном мире».
Когда в коммерческих или других спорах запертого «вора» неловким поведением доводят до крайности, то существует опасность, что «гончая собака перепрыгнет через стену» или «загнанная в угол кошка станет похожей на тигра».
Примеры
Тайваньский промышленник Ван Юнцин основал в 1950-е гг., несмотря на все предостережения Формозы (Тайваня), первую фабрику по производству пластмасс. Ежемесячно он производил 100 тонн, но мог сбывать только 20. Затем он снизил издержки производства и сбытовую цену, чтобы освоить также новые рынки за границей. Но из-за транспортных расходов и значительно более дешевых пластмасс из Японии Ван Юнцин не мог ничего добиться. Он продолжал сидеть на своем товаре так же, как запертый в помещении вор. Но предприниматель вышел из тупика, в который попал. Он основал новую фабрику, на сей раз для изготовления изделий из пластмасс, и стал продавать сырье в виде пластмасс самому себе. Теперь работа шла на двух фабриках. Промышленная империя Ван Юнцина разрасталась, и на ней было занято 40 тыс. служащих (Zhang, S. 249 ff.).
Китайцы назначили одной западной делегации определенный день для завершения переговоров и проведения затем уже подготовленной церемонии в связи с подписанием договора. Так западная делегация оказалась втиснута в определенные временные рамки. Или западную делегацию приглашают в Китай на переговоры, начинающиеся 17 декабря, то есть за неделю до Рождества.
В другом варианте использования стратагемы с западной делегации берут сначала клятву в приверженности определенному «духу», в котором должен быть выдержан договор, и определенным «принципам», например, в форме декларации о намерениях, а затем на нее оказывается давление, чтобы она одобрила определенные конкретные оговорки, ибо только так якобы можно соответствовать согласованному «духу» договора или обсужденным «принципам».
Со стратагемой № 22 соотносят также подготовленные китайской стороной стандартные договоры или образцы договоров, которые навязываются иностранным фирмам и из которых почти невозможно «вырваться» (Fang, S.270).
Стратагема № 23
Заключить союз с дальним врагом, чтобы напасть на ближнего врага
Стратагема временной не тесной дружбы/ временного не тесного союза; стратагема союза ради уничтожения; стратагема гегемонии.
Стратагема в исконном политическом смысле принимает в расчет нескольких стратегических оппонентов и основывается на их тактической значимости по критерию «близости» и «удаленности». Близкий стратегический оппонент изолируется благодаря тактическому союзу с далеким стратегическим конкурентом с целью исключения дальнего оппонента после устранения ближнего. Определения «близкий» и «дальний» нужно понимать не только географически, но и в значении стратегического противника, который особенно докучает кому-то, то есть является «близким», а также значения стратегического оппонента, давление которого не так ощутимо, то есть этот оппонент является «дальним».
В сфере экономики используется скорее дословное значение формулы стратагемы № 23: «Заключить союз вдали, чтобы напасть вблизи». Согласно этой не столь воинственно звучащей, допускающей много интерпретаций формулировке, стратагема может относиться к какой-нибудь иностранной фирме, обладающей передовой технологией, и к китайской фирме, которая хотела бы извлечь прибыль из этой технологии. Китайская фирма проводит переговоры с иностранной фирмой, чтобы получить доступ к иностранной технологии, например создав совместное предприятие. Это «союз вдали». Он служит «нападению вблизи», то есть повышению конкурентоспособности китайской фирмы на отечественном рынке. Цель, простирающаяся еще дальше, состоит, конечно, в том, чтобы позже также «напасть вдали», то есть завладеть иностранными рынками. Подобное поведение китайцы позаимствовали у японцев, которые успешно использовали его в 1960-е гг. (Yu 1994, S. 190 f.).
Радиус действия стратагемы
Китайская внешняя политика. За несколько лет до своей смерти (1976) Мао Цзэдун разработал теорию о трех мирах. Первый мир охватывал обе сверхдержавы: США и Советский Союз. Вторым миром были находящиеся под американским и советским влиянием страны Европы, а также Канада, Австралия и Япония. Третий мир состоял из когда-то колонизированных европейскими державами стран Азии, Африки и Латинской Америки. Китай относился к третьему миру. Для Мао глобальным «основным противоречием» было противоречие между третьим и первым миром. Это означало, что Китай рассматривал США и Советский Союз как своих основных врагов. Из двух стран, образующих первый мир, США и СССР, последняя непосредственно граничила с Китаем и поэтому казалась особенно опасной. Из этого анализа Мао сделал вывод, что Китай в духе стратагемы № 23 должен сближаться с США, с дальним врагом, чтобы держать под угрозой СССР, ближнего врага. Дело дошло – в разгар «культурной революции» (1966–1976) – до визита Никсона в Китай в 1972 г. и, наконец, до установления дипломатических отношений между Китаем и США в 1979 г.
Строительство китайской экономики. Стратагема № 23 оказывает влияние и на социалистическую программу модернизации, осуществляющуюся с 1978 г. Реализуя программу, принятую пленумом ЦК КПК в декабре 1978 г., Китай переживает самую длинную непрерывную мирную фазу строительства со времен первой «опиумной» войны (1840–1842). В этой фазе, которая должна продолжаться и в XXI в., речь идет об основном противоречии, выраженном краткой формулой «потребность в модернизации против отсталости» (см. стратагему № 18). Для преодоления этого важнейшего и самого меша ющего противоречия Китай снова вынужден рассчитывать на благосклонность далеких противников – США и европейских государств. Только с их технической и финансовой помощью он может уничтожить самого близкого в настоящее время врага – бедность и отсталость.
Ни в коем случае нельзя рассматривать союз с дальним противником, который можно заключить при соблюдении определенной осторожности и собственных интересов, как надежную перестраховку. По отношению к дальнему противнику, с которым заключен союз, нужно быть всегда начеку. Иначе может наступить жуткое пробуждение. Необходимо предотвратить возможную собственную изоляцию поддерживанием разносторонних контактов.
Далекая вода не тушит близкий пожар. Стратагема № 23, прежде всего, тогда не является панацеей, когда государство, использующее стратагему, маленькое и слабое. В случае опасности оно рискует тем, что далекий союзник его бросит.
Пример
Каулун-Док, крупнейшая пристань Гонконга, стоила 1,8 млрд гонконгских долларов. Гавань имела особое значение для короля судовладельцев Пао Юэ-куна (1918–1991), так как, если он владел этой пристанью, то владел большей частью гонконгского упаковочно-транспортного промысла. Последний пока не находился в его собственности, а относился к группе Jardine Matheson & Co. На Каулун-Док жадный взор бросил также Тикун Ли Ка-Шинг (р. 1928). Он хотел завладеть, собственно говоря, также смешанным концерном Hutchison-Whampoa Limited. Ли Ка-Шинг не мог с одинаковым усердием преследовать обе цели. Поэтому он сконцентрировался на приобретении комплекса Hutchison-Whampoa. Проекту Каулун-Док он посвящал себя лишь наполовину.
Пао Юэ-кун проанализировал обоих равноценных для него противников и тройственное отношение между ними и им. Если бы все они боролись по отдельности друг против друга, никто бы не одержал победы. Но если бы объединились две стороны, не важно, какие, то третья сторона должна была бы уступить. К какой стороне ему следовало бы примкнуть? Он принял решение в пользу Ли Ка-Шинга. Так как для последнего Каулун-Док не был абсолютным приоритетом, то выступал его «дальним врагом». Напротив, группа Jardine Matheson & Co не хотела отступать от Дока, то есть была его «ближним врагом». Тем самым Пао Юэ-кун должен был объединяться с Ли Ка-Шингом против Matheson & Co.
Не долго думая, Пао Юэ-кун продал Ли Ка-Шингу 90 млн акций комплекса Hutchison-Whampoa и помог ему тем самым получить большее влияние в борьбе за этот смешанный концерн. В качестве ответного шага он получил от Ли Ка-Шинга 20 млн акций Каулун-Дока. Позже он опередил Jardine Matheson и приобрел еще 20 млн акций Дока. В конце концов он завладел контрольным пакетом акций вожделенного Дока.
Все три стороны были по отношению к Каулун-Доку соперниками, но различной силы. Пао Юэ-кун победил, так как объединился с «дальней» стороной, с которой существовало только небольшое противоречие в интересах, и направил свои предпринимательские атаки против «ближней» стороны, интересы которой непосредственно сталкивались с его интересами.
Стратагема № 28
Заманить на крышу, чтобы потом убрать лестницу
Стратагема тупиков; стратагема обезвреживания;
стратагема распределения выходов.
Направляют кого-то в такое место, откуда он не может вернуться или которое выводит его за пределы поля.
Радиус действия стратагемы
Метод руководства. Создают для кого-то или для себя самого такую ситуацию, при которой ставят в безвыходное положение, чтобы стимулировать себя или других к высшим достижениям. Генерал де Голль, например, шел на все и не оставлял никаких путей к отступлению. Будучи президентом Франции, он каждый плебисцит превращал в вотум доверия или недоверия самому себе.
Привлечение покупателей. Ищут пути и средства, чтобы завоевать постоянных покупателей, например с помощью карт покупателя, премий за верность, программ скидок, что удерживает клиентов от перехода из-за финансовых потерь от фирмы А к фирме Б и т. д.
Аукционы. Служащие продавца, которые инкогнито внедряются в круг покупателей, взвинчивают цену, чтобы, незадолго до того как покупатель сделает свое последнее – самое высокое – предложение, выбыть из гонки (Yu 1994, S.227).
Hold-up[47]. Работник получает за счет работодателя дорого стоящее образование и использует позже снизившиеся издержки работодателя, чтобы выдвинуть непредвиденные требования о повышении зарплаты, что он, так или иначе, вынужден признать.
Lock-in/Andealen[48]. Через распродажи, например дешевых пластинок или дешевых аппаратов для передачи факсов, привлекают покупателей. Загвоздка в том, что пластинки могут проигрываться только на определенном проигрывателе, который потом нужно дополнительно покупать, а красящие порошки для дешевых факсимильных аппаратов очень дорогие. То же самое можно сказать о дешевых машинах с дорогими запчастями.
Влюбленная пара в прежние времена. Женщина говорит мужчине, что она беременна, – свадьба становится поэтому неизбежной.
Принесение в жертву. Человека ставят на должность, заранее зная, что он с ней не справится, и оставляют его «стоять под дождем», демонстрируя всему миру его несостоятельность.
Предпосылкой защиты от вышеупомянутых коварных предложений карьеры являются самокритика и скромность, а также борьба с чрезмерным тщеславием. Что касается изобретений, как атомная бомба и биотехнологии, человек должен быть достаточно осторожным, чтобы распознать, что он тем самым использует против себя самого стратагему № 28, поскольку, как правило, действует закон: если вас выдвинули, то обратного пути нет!
Если во время переговоров или при продвижении по карьерной лестнице делают большие ставки, то можно легко упасть с крыши, на которую вы направились без лестницы. В этом случае вы использовали стратагему против себя самого, во всяком случае, поступили неосмотрительно.
Примеры
Китайская фирма А заманила в Китай немецкую фирму Б с помощью стратагемы № 1 на несколько преждевременные переговоры о совместном предприятии. На улаживание многочисленных расхождений во мнениях почти не было времени. Ожидался скорый вылет немецкой делегации. Однако как в китайской, так и в английской версиях текста договора некоторые пункты еще не были согласованы. Это произошло из-за того, что председатель правления китайской фирмы все время хотел изменить уже сформулированный обеими сторонами английский текст договора. Времени для перевода на китайский язык окончательной версии английского текста договора больше не оставалось. Теперь стратагема № 1 оказалась для китайской стороны губительной. Если она не хотела в последний момент загубить договор, то ей не оставалось ничего другого, как признать английский текст договора, с которым все-таки можно было согласиться, основополагающим[49]. Обычно китайский партнер по договору о совместном предприятии стремится к тому, чтобы договорные документы на китайском языке были единственными основополагающими документами.
Здесь немецкая сторона – вероятно не зная, что она действует в духе стратагемы, – проявила себя как ловкий пользователь стратагемы тупиков. Китайцы и немцы «были уже на крыше», то есть они согласовали свои позиции по договору с точки зрения содержания на английском языке. Однако немцы, ссылаясь на свой вылет, который нельзя было перенести, вынудили китайцев к тому, что те должны были «хвататься за неприятную лестницу» в форме уступки относительно решающего значения текста договора на английском языке, а не на китайском.
Об одном винном погребке в Бангкоке сообщается, что его владелец установил перед входом громадную ванну с вином, которая привлекала всеобщее внимание. Приблизившись, можно было прочитать надпись: «Заглядывать без разрешения запрещено». Этот запрет еще больше привлекал прохожих посмотреть в ванну. И они тут же наклоняли голову. Сразу можно было почувствовать вкусный алкогольный аромат. Кроме того, в ванне было написано: «Наше кафе предлагает уникальные вина, попробуйте же их!» Эта реклама базируется на стратагеме № 28. Сначала она заманивает людей и дает им возможность заглянуть в ванну. Когда вы заглянули в ванну, колесо уже нельзя повернуть вспять. Лестница убрана. Вы определенно насладились ароматом вина, и прочитанная вами рекламная надпись уже не отпускает вас назад. «Одурачили», – кричат люди, чаще всего смеясь, и большинство из них любопытства ради посещают погребок (Zhang, S.318 f.).
Стратагема № 30
Роль гостя поменять на роль хозяина
Стратагема незаметной кражи властной позиции;
стратагема внедрения с целью разрушения; стратагема кукушки (чертовщины); стратагема узурпации власти; стратагема приобретения преимущества.
Хозяин указывает гостю место за столом, распоряжается, чтобы ему подали еду, и в конце концов дает гостю понять, что теперь он может уходить. В межличностных отношениях «гость» занимает пассивную и подчиненную, а «хозяин» – активную и преимущественную позицию. Стратагема № 30 нацелена на обмен ролями: «гость» возвышается до «хозяина» и указывает ему на роль «гостя».
В духе этой стратагемы на переговорах, постоянно задавая вопросы, можно, во-первых, склонить противоположную сторону к отступлению, а во-вторых, обнаружить возможные слабые места в ее концепции. Слабые места, которые можно установить также на основе подробного изучения досье, или другие минусы противоположной стороны, определенные с помощью последующих исследований и которые можно поставить ей на вид, целесообразно использовать для кардинального изменения собственной оборонительной и подчиненной позиции на переговорах (Yu 1994, S.250). Также вдруг уступая или, наоборот, давая переговорам сесть на мель, угрожая прекращением переговоров или конкуренцией и т. д., можно одержать верх или вернуть себе былое первенство. Если противоположной стороне прямо дают понять о спросе на продукт, который продается, можно укрепить собственную позицию. Если проводят коммерческую политику, при которой рассматривают «клиента как короля», можно в переносном смысле рассматривать себя в качестве использующего эту стратагему (Yu 1994, S. 245). Считывая с губ клиента все его пожелания, предоставляют ему возможность ощущать, что он задает тон.
Радиус действия стратагемы
В китайско-европейских и китайско-американских совместных предприятиях с долей участия 50:50 иногда, если западная сторона не возражает, китайский менеджмент на короткое или продолжительное время берет власть в свои руки (HBM, 2003, November, S. 64 ff.).
Кондукторов определенного маршрута автобуса одного китайского города подозревали в том, что при продаже билетов они не полностью давали сдачу. Один пассажир использует стратагему № 30. Свою купюру в 10 юаней он отдает только после того, как кондуктор дает ему 9 юаней сдачи за билет.
Государство А просит государство Б о военной поддержке, например, против восставших. Позже государство Б оставляет свои войска в государстве А и определяет там политику.
Кредиторы, лоббисты или другие влиятельные лица ищут какого-нибудь политика с запятнанной репутацией, чтобы его продвигать. В этом случае он будет послушным орудием своих кредиторов, так как в любую минуту они могут ему пригрозить, что напомнят общественности о его промахах и тем самым уничтожат его. Или делают президентом страны глупого политика, так как его можно окружить советниками, которые будут беспрепятственно проводить политику людей, стоящих за ними. Если что-то не получается, то ответственность несет, конечно, президент.
В университетах, приглашая профессоров, в учреждениях, на фирмах иногда сознательно принимают на работу наименее способных соискателей. В этом случае для уже зарекомендовавших себя работников существует гарантия, что они всегда будут держать бразды правления в своих руках и никогда не окажутся в тени своего нового коллеги, а новый коллега своими успехами не заставит их прилагать дополнительные усилия.
Некоторые собеседники любят не только важничать, употребляя определенные речевые обороты, но и выражать свое превосходство «языком тела», провоцируя у партнера сигналы подчинения. Примером могут служить люди, которые жестким взглядом гипнотизируют другого человека; они, как правило, привыкли к тому, что другой человек не выдерживает дерзкого взгляда и просто отводит глаза (FAZ, 2004, 21.02, S. 51).
Если вы занимаете на рынке ведущее положение, то нельзя ослаб лять усилия и несерьезно воспринимать любого конкурента, даже самого незначительного. Это следует делать, потому что ему может удаться стратагема № 30. Нужно постоянно следить за тем, что предпринимает конкурент, и особое внимание уделять идеям, кажущимся нелепыми. В 1960-е гг. автомобильные фирмы США со своими огромными каретами слишком долго не замечали, как их японские конкуренты успешно проникали с элегантными машинами на американский рынок (Lin, S.167).
На переговорах нужно уверенно представлять свою точку зрения и все время быть внимательным, чтобы оппонент не нашел средства и пути для занятия доминирующей позиции. Касаясь места проведения переговоров, лучше отдавать предпочтение своей стране, как это делают китайские партнеры, а не ждать длительное время, пока вас пригласят в Срединную империю. Не дайте запугать себя!
Что касается стратегического, то есть имеющего большое будущее, товара с учетом превентивных стратагемных признаков, нужно обдумать следующие высказывания. Громадная Срединная империя, по словам Франка Зирена, многолетнего корреспондента «Wirtschaftswoche» в Пекине, окружила Запад, включая США, «тонкой сетью глобализации», в ходе чего образуются зависимости, которые не должны привести в недалеком будущем к смене ролей между экономическими конкурентами Европы и Китая. Китай оставил позади себя другие страны с переходной экономикой, Россию, Индию, огромные азиатские государства, а также слишком маленькую, слишком дорогую, слишком негибкую Японию и «отвоевывает у западных конкурентов одно лидерство на рынке за другим» (NZZ, 2004, 03.02, S. 42).
Иногда доминирующее положение может быть непродуктивным, и поэтому к нему не стоит стремиться. Так, Китайская Народная Республика остерегается – в противоположность США – высказывать свои претензии на глобальную и даже региональную «ведущую роль».
Примеры
Раймонд А.Крок (1902–1984) был продавцом картонных стаканов, а позже – миксеров. Незадолго до выхода на пенсию 52-летний Крок во время деловой поездки по Калифорнии в 1954 г. зашел в находившуюся под управлением братьев Макдоналдов закусочную, где продавали гамбургеры. Ему бросилась в глаза популярность закусочной у посетителей. Самое большое впечатление произвело на него то, как управлялось кафе. Братья Макдоналды применяли своего рода конвейер, на котором они изготавливали гамбургеры. Восемь секций миксеров могли одновременно готовить 40 молочных коктейлей. Использовались только пластмассовая посуда и бумажные салфетки. Так можно было снизить расходы на уборку и ускорить ее. Предприятие было настолько эффективно организовано, что клиентов обслуживали в течение 60 секунд. Выбор продуктов был ограничен, но блюда были очень дешевыми. Раймонда Крока эта концепция привела в восторг (CM, S. 1336), и он сразу приступил к использованию стратагемы № 30 (Yu 1994, S. 246). Чтобы стать «гостем», Крок получил от братьев Макдоналдов лицензию на использование их имени, под которым он открыл на основе доверия сеть ресторанов быстрого питания. Крок также ввел новшества, как, например, стандартизация размера гамбургеров и сервировка гамбургеров определенным, точно установленным количеством колечек лука. Так он совершенствовал концепцию фирмы McDonald’s. Первый ее филиал открылся в 1955 г. в Иллинойсе. Сначала у Крока были финансовые трудности. В 1960 г. он получил только 139 тыс. дол. прибыли. Но он стремился к большему. Тем временем он втерся в доверие к братьям Макдоналдам настолько, что они в 1961 г. дали себя уговорить выйти из фирмы за 2,7 млн дол. «Гость» стал «хозяином». Крок начал мощную рекламную кампанию, и теперь в истории McDonald’s следовала веха за вехой. В 1963 г. открылся 500-й ресторан, а в 1967 г. – первый филиал за границей. В 1970-е гг. состояние Крока составляло уже 500 млн дол.
Впрочем, тысячи людей заходили в ресторан Крока, но никто не мог понять концепцию быстрого питания братьев Макдоналдов. Лишь Крок распознал «овцу» и «увел ее легкой рукой» (стратагема № 12).
Конечно, из-за резко возросшего импорта растет зависимость Китая от заграницы. Однако благодаря большому количеству предписаний, которые закреплены в обширном хозяйственном законодательстве, Китайская Народная Республика, согласно «нормативу полярности»[50], создает предпосылки «уверенности в собственных силах – основе стремления к иностранной помощи как дополнению» и сохранению «экономической безопасности (цзинцзи аньцюань)», к тому, чтобы многочисленные иностранные фирмы в Китае во всех фазах своего развития в конце концов постоянно оставались под китайским контролем и, например, никогда не смогли оказывать определенного влияния на китайскую внутреннюю и внешнюю политику. Об иностранных политических лоббистах в Китайской Народной Республике еще ничего не слышно. Благодаря высокому удельному весу госсектора в совместных предприятиях, что означает неизбежность ежегодного повышения доли комплектующих, производимых на месте, в Китае ускоряется процесс передачи технологий, сокращается зависимость от импорта, создаются рабочие места и укрепляется самообеспеченность. PetroChina, который по своим резервам является четвертым по величине нефтяным концерном в мире, предусмотрительно строит газопровод в Шанхай длиной 4000 км без Exxon Mobil и Shell, которые настаивали на своем участии (Finanzen, Munchen 2004, 01.04, № 4, S. 33 f.). Своей валютной политикой Китайская Народная Республика также способствует тому, чтобы иностранные кризисы не распространялись на территорию Китая, то есть чтобы китайцев никто не смог сместить с роли «хозяев» в китайской экономике. Несмотря на все меры по укреплению роли «хозяев», китайцы жалуются на успешное использование иностранными фирмами стратагемы № 30. Последние основывают с китайскими партнерами, имеющими известную китайскую торговую марку, совместное предприятие, которое становится собственником соответствующей торговой марки. Позже иностранные партнеры совместного предприятия заботятся о том, чтобы китайская марка была заменена иностранной маркой, которая наследует постоянную клиентуру старой марки (Li, S. 322 ff.).
Стратагема № 31
Стратагема красивого человека/красивой женщины
Ловушка Адониса/Венеры; стратагема (сексуальной) приманки; стратагема коррумпированности.
Чаще всего эта стратагема относится к красивым женщинам. С точки зрения китайцев, в прошлом этой стратагемой пользовались не сами красивые женщины по собственной инициативе, а мужчины, которые использовали красивых женщин для достижения своих целей. Таким образом, женщины были чаще всего инструментами, а не действующими лицами этой стратагемы. Мнение, согласно которому хитрость является прежде всего оружием слабых, то есть женщин, в Китае распространено меньше, чем на Западе. Может быть, на Западе эту легенду придумали мужчины, чтобы отвлечь внимание окружающих от своих хитростей. В современном Китае эту стратагему в собственных целях чаще применяют женщины (Fu, S.171 f.). Используя красивую женщину, можно подкупить оппонента. Коррупция благодаря женскому искусству любви рассматривается просто как часть коррупции. Поэтому любая форма коррупции считается использованием этой стратагемы.
Радиус действия стратагемы
В рекламе эта стратагема имеет очень широкое распространение (Li, S.330 ff.). Тенденция к использованию женщины в качестве инструмента здесь очевидна.
Продавцам в магазинах рекомендуют использовать эту стратагему по отношению к целевой группе «молодая пара влюбленных». Основное внимание нужно уделять женщине и пробудить у нее желание приобрести что-нибудь дорогое. Мужчина, который не хочет терять лицо перед своей подругой, в большинстве случаев, даже если у него мало денег, проявит свою щедрость и купит женщине то, что она желает (Yu 1994, S. 264).
«Муха может проникнуть только в то яйцо, которое имеет трещину», – гласит китайская поговорка (Chen 2, S. 320). Кто хочет противостоять стратагеме № 31, должен быть стоек по отношению к сексуальным и другим формам коррупции, например благодаря внутренней культуре. На всякий случай нужно относиться настороженно по отношению к вдруг возникшим «красивым людям» и изучить их, прежде чем вступать с ними в разговор.
Стратагема позволяет противоположной стороне по собственной слабости стать ее жертвой. Даже если эта сторона позже заметит, что дело здесь в красивой женщине, она не будет испытывать неприятное чувство. Поэтому стратагема с участием живой красивой женщины относительно не рискованна. Конечно, человек, использующий стратагему, должен быть внимательным, чтобы женщина не влюбилась в жертву стратагемы и не перешла на ее сторону. Если стратагему красивой женщины используют в рекламе, то нужно следить, чтобы красивая женщина не похитила продукт шоу.
Если, следуя этой стратагеме, используют взятки и другие материальные средства для подкупа людей, то существует опасность привлечения к гражданско-правовой и уголовной ответственности. Легальные предпринимаемые китайскими партнерами по бизнесу «коррупционные» мероприятия бросаются иногда в глаза в сфере внешней торговли. Например, китайская сторона организует для иностранных партнеров по бизнесу слишком шикарный банкет, который не столько восхищает, сколько, напротив, отталкивает или понуждает партнера ки тайской стороны усомниться в своем намерении сотрудничать с ней. Иногда это заканчивается разрывом отношений.
Пример
Супермаркет «Счастье каждого» в Тяньцзине объявил соревнование по поцелуям. Оно было назначено на День св. Валентина 2004 г. С 10 февраля 2004 г. пары влюбленных могли регистрироваться для участия. Паре, которая во время соревнований целовалась дольше всех, была обещана премия в 2000 дол. наличными. Конечно, были протесты. Такой маркетинг не соответствовал традиционной скромности китайцев, говорили они. Молодые китайцы не находили ничего плохого в соревновании по поцелуям. Ведь сейчас подчеркивают индивидуальность, и поцелуи так же естественны, как и рукопожатия, сказал один студент. Оживленная дискуссия внесла свой вклад в то, что эта PR-акция супермаркета в полном объеме выполнила свою рекламную цель. Даже заокеанское издание органа Коммунистической партии Китая «Народная газета» сообщило об этом (RRH, 2004, 06.02, S.4).
Стратагема № 33
Стратагема агентов/Стратагема сеяния раздоров
1. Стратагема проникновения; стратагема агента-провокатора; стратагема дестабилизации;
2. Стратагема сеяния раздоров.
Специфика этой стратагемы заключается в насаждении раздоров с помощью одного включенного в группу агента. В более общем смысле эта стратагема имеет целью посеять вражду между несколькими оппонентами-союзниками путем распространения слухов, ложной информации, раздувания или утаивания отдельных фактов, неодинакового отношения к различным членам группы и т. д. Применительно к экономике стратагема касается, как и раньше, создания и/или использования противоречий, часто также экономического шпионажа или раскольнических действий.
Радиус действия стратагемы
Политика насилия. Принцип «Разделяй и властвуй» всегда был и остается средством распространения господства. Особенно легко расколоть европейские государства. Достаточно вспомнить только о различении со стороны США «старой» и «новой» Европы и неловких реакциях Жака Ширака на подобные американские раскольнические акции.
Продажа фирм. Некто А продает крупному предпринимателю Б сравнительно небольшую, но все равно неприятную для Б конкурирующую фирму среди прочего с условием, что Б возьмет к себе опытного техника Т с продаваемой фирмы. Б соглашается принять Т. А основывает новую фирму. Позже Б поручает Т переговоры о покупке патента, необходимого для дальнейшего процветания Б. Во время переговоров Т выдает себя владельцу патента за доверенное лицо А и предлагает тому более высокую цену за его патент, чем Б, и должность главного инженера во вновь основанной А фирме. Неопытный в коммерческих делах владелец патента продает свой патент фирме А. Выясняется, что А продал Б свою первую фирму только для того, чтобы внедрить туда своего агента Т и заставить его работать на себя в нужный момент. Так как теперь фирма А владеет жизненно важным патентом, Б, скрипя зубами, должен согласиться на слияние с фирмой А и назначить А топ-менеджером вновь созданной фирмы (Zhang, S.98 ff.).
Под видом туристов, журналистов, артистов, эмигрантов, студентов, коммерсантов и т. д. экономические шпионы (Zu 1993, S.6), которые составляют до 80 % всех шпионов в мире (Yu 1994, S. 279), проводят эту стратагему.
Если на переговорах иностранных фирм с фирмами Китайской Народной Республики в иностранной делегации находятся этнические китайцы, то возможно, что китайская сторона попытается каким-то образом противопоставить их некитайским членам соответствующей делегации (Fang, S.274).
Китайские внешнеэкономические манеры. Опираясь на свой метод анализа противоречий, китайские коммерсанты используют разногласия, имеющиеся между западными странами, например между Францией и США, а также между западными фирмами. К последним относятся, например, противоречия, существующие между VW и General Motors. Китайцы питают эти противоречия и противопоставляют конкурентов друг другу по всем правилам, чтобы достичь оптимального соглашения по сделке с западным партнером, который в результате конкурентной игры делает наиболее выгодное предложение.
Людей в собственном лагере, с которыми происходят конфликты, не нужно сразу рассматривать в качестве смертельных врагов. На первый план следовало бы, скорее, поставить общий вызов, перед которым вы стоите вместе с этими лицами. Следовало бы обратиться к осознанию того, что против сильного оппонента никто в собственном лагере не может полагаться только на самого себя и что пробиться можно только совместными усилиями. Поэтому нужно избегать окопных боев, подтачивающих силы. Кто утверждает что-то негативное о другом лице в собственном лагере, должен представить доказательства. Если в своих рядах обнаружены лица, которые как бы «спят в одной кровати, но им снятся разные сны», то стоит подумать, не лучше ли им покинуть постель или поменять товарища по постели.
Агенты, которых используют, могут быть привлечены противником на свою сторону, и тогда они приносят вред вместо пользы.
Пример
Олимпийские игры в Лос-Анджелесе были первыми, которые должны были проводиться без государственных субсидий. И все же этому великому событию удалось получить прибыль в 215 млн дол. Этого добился менеджер Питер Уэберрот, при котором Олимпийские игры впервые были полностью коммерциализированы. Сначала он создал большую конкуренцию между различными американскими телевизионными компаниями в деле продажи прав на телевещание и, в конце концов, продал права телевизионной компании АВС за 225 млн дол., то есть за существенно более высокую сумму, чем первоначально ожидалось. Тысячи фирм и предприятий хотели выступить в роли спонсоров. Однако для раскручивания конкуренции между ними и получения максимальной прибыли Питер Уэберрот распорядился, что только 30 фирм – по одной на каждый вид спорта – будут одобрены как спонсоры, причем каждая отдельная фирма должна будет внести минимум 4 млн дол. В качестве ответного шага он предложил фирмам-спонсорам украшать свои товары олимпийской символикой и продавать их в качестве «официальной» олимпийской продукции. Так он смог собрать с помощью привлечения 30 спонсоров более 500 млн дол. (Chen 2, S. 97 f.).