После бесед мы устраиваем общие дискуссии, на которых, как принято во многих учебных программах, просим представителей каждого из столов по очереди делиться лучшими идеями с другими – ну да, по второму кругу, такое вот занудство. В один из следующих дней новый преподаватель усаживает всех слушателей в большой круг (и сам садится с ними). И начинается большая дискуссия в духе знакомой всем игры «покажи и расскажи». На следующий день уже другой преподаватель снова усаживает всех в большой круг, сам же остается стоять, словно хочет сказать: «Я по очереди буду давать вам слово, вы станете задавать мне вопросы, а я придумаю какой-нибудь остроумный ответ» (кому же еще и нести свет знаний, как не преподавателям).
На следующий день один из преподавателей снова выходит на середину круга и заявляет: «Я за старшего» – и уходит. После дискуссии человек возвращается, и класс сообщает ему, что в следующий раз он должен занять место в круге со всеми.
Главные слушатели. За каждым столом мы назначаем «главного слушателя»: он слушает, о чем говорят другие, и потом рассказывает об этом во время общей дискуссии. Ведь умелые руководители просто обязаны уметь слушать, правда?
Внутренний круг. Иногда во время общих дискуссий мы усаживаем всех «главных слушателей» в середину лицом друг к другу, тоже в кружок, и они обсуждают, что слышали. Все, кто сидит в большом круге, слушают, о чем они говорят. То есть все остальные становятся «главными слушателями» по отношению к ним.
Меняемся местами. Если все сидящие во внутреннем круге высказались, а тем, кто остался во внешнем, очень хочется поделиться своим мнением, они могут похлопать по плечу кого-то из сидящих во внутреннем круге и занять его место. Дискуссия продолжается – даже, можно сказать, возобновляется с новой силой. Получается великолепно: живое, энергичное обсуждение вопроса, в котором участвует всего несколько человек, причем на равных, главного среди них нет. Как-то раз к нам на занятия приехал журналист газеты New York Times. Мы посадили его во внутренний круг – жаль только, никто не решился хлопнуть его по плечу![62]
За пределами аудиторий. Этот метод отлично подходит как для менеджеров, так и для преподавателей, но нет никакой нужды ограничиваться стенами кабинетов и аудиторий. Мы с успехом заменяли главных ораторов на главных слушателей даже в рамках масштабных конференций. В конце симпозиумов и семинаров, на которых за круглым столом собиралось человек по двести, мы неизменно задавали вопрос: «А теперь покажите-ка того, кто, по вашему мнению, высказал особенно удачную мысль», – после чего просили тех, на кого указывали опрошенные, рассказать обо всем подробно. Один из участников назвал такой подход «отличным способом превратить массовое собрание в несколько осмысленных бесед».
В кабинетах руководителей. Нам еще не представилось случая повернуть лицом к аудитории председателя какой-нибудь крупной корпорации на очередном совете директоров (вероятно, потому, что мы слишком заняты тем, чтобы повернуть эти самые корпорации лицом к клиентам). Но ведь подобные методы можно с легкостью применять и в офисах: круглые столы, размышления, «главные слушатели», внешний и внутренний круг. И это вовсе не фантазия: спросите хотя бы Карлоса, которому довелось поучаствовать в одной из наших программ (embaroundtables.com, то же самое, только курс рассчитан всего на неделю). Вернувшись к себе на завод в Мехико, он поставил в конторе круглый стол для обсуждения серьезных вопросов и прислал нам по электронной почте фотографию с подписью: «Мы часто за ним собираемся».
Учимся сами. Еще мы придумали проект, для которого не нужны преподаватели, учебные аудитории и официальные встречи (CoachingOurselves.com). Менеджеры собираются на собственных рабочих местах, образуется одна или несколько команд: каждая из них рассаживается за круглым столом и прорабатывает необходимые вопросы по принципу «сделай сам». Каждая из команд загружает слайды по определенной теме (например, «Слабые места стратегии», «Как превратить нашу организацию в сообщество единомышленников», «Создаем стратегию»); затем они обсуждают, каким образом материал соотносится с их практическим опытом, и претворяют выводы, к которым они пришли, в жизнь, дабы усовершенствовать организацию.
Порой достаточно пересадить менеджеров за другой стол – и личное их развитие станет развитием для всей организации[63].
ПятьИстории в контексте
Из года в год встревоженные коллеги предупреждали меня, что вот-вот начнется война. Я же всегда им возражал. И ошибся всего лишь дважды.
Управление семейным бизнесом
На мой взгляд, семейный бизнес – прекрасное занятие, если, конечно, удается решить вопрос о преемниках. Я с подозрением отношусь к сыновьям, которые наследуют дело отцов, и с еще бо́льшим подозрением – к отцам, которые настаивают, чтобы сыновья непременно продолжили их дело (особенно если дочерям такого предпочтения не оказывают – но к этому мы еще вернемся). Семейным предприятиям в поисках преемника следует раскидывать сети гораздо шире, в том числе и за пределами фондового рынка.
Мой отец был предпринимателем, причем довольно успешным. Его компания по производству одежды обеспечивала нам безбедное существование. Я же с детства твердил: ни за что не буду работать в отцовской компании. В итоге я стал преподавателем, а отец со временем продал бизнес.
У моих приятелей детства (мы росли в Монреале) отцы тоже были предпринимателями; в итоге многие из детей пошли по их стопам, что само собой подразумевалось. Кое-кому удалось добиться успеха, а один даже существенно увеличил обороты компании. Большинство же либо кое-как тянуло лямку, пока хватало сил, либо вовсе прогорало. У некоторых приключались ссоры с родственниками, выдавливавшими наследников из бизнеса, так что в итоге те вкладывали куда-нибудь свой капитал и жили на проценты. В общем, я всё к тому, что статистика неутешительная: когда я вырос, из всех этих предприятий, насколько я знаю, уцелели немногие.
История, в общем, самая обычная: первое поколение создает, второе поддерживает, третье пускает прахом. Самый показательный и известный пример из моей монреальской юности – крупнейшая в мире компания по производству виски, Seagram, основал которую Сэмюэл Бронфман, некогда считавшийся самым богатым человеком на свете. Его сын Эдгар перенес штаб-квартиру компании в Нью-Йорк, где она и работала, пока сын Эдгара, Сэм-младший, увлеченный кинематографом, не положил конец империи деда.
Чтобы стать гением бизнеса, мало родиться в семье гения бизнеса или унаследовать состояние. Ловкость и энергичность, необходимые для управления динамично развивающейся семейной компанией, не всегда, к сожалению, передаются по наследству. А вот жадные подхалимы, которые обычно окружают богатых наследников, послужили причиной не одного банкротства. Я безмерно уважаю предпринимателей, которые с любовью выстраивают свой бизнес, но то, что происходит дальше, мне нравится куда меньше.
Вот, к примеру, Фред. Он свалился мне на голову нежданно-негаданно: приехал из Сингапура поговорить о менеджменте и сообщественности. Узнав, что Фред управляет судоходной компанией, которая перешла к нему от отца и деда, я подумал: «О нет, только не это. Очередной богатенький наследник».
По доброй семейной традиции Фред явился не один, а с дочерью и братом, да еще и с помощником. С первого же взгляда я понял, как ошибался в своих предположениях: Фред вовсе не походил на богатого бездельника. Мы сразу же нашли с ним общий язык, пообедали, погуляли по городу. Фред оказался очень приятным собеседником. Как же складывалась его жизнь?
Вот что он мне рассказал: работать в отцовской компании в Сингапуре он и не собирался. Поэтому еще в молодости, взяв взаймы энную сумму, перебрался в Малайзию, там сколотил состояние, вернулся и купил семейное дело – одну фирму за другой! Вот это я понимаю, бизнесмен! Делить с братьями наследство Фред не хотел, а потому попросту перекупил компанию у отца.
А теперь давайте попробуем взглянуть на тему наследования глазами отцов. Почему умные предприниматели вдруг словно глупеют, когда дело доходит до вопроса о преемнике? Почему им хочется во что бы то ни стало передать эстафету собственным детям, обычно сыну? Это ведь всё равно что играть в русскую рулетку с пятью пулями в шестизарядном барабане.
Несколько лет назад появилось исследование, авторы которого доказывали, что деловые качества обычно развиваются у детей в семьях с сильной матерью и слабым отцом (неудачником, пьяницей) или вообще без отца[64]. Разумеется, бывают и исключения, но всё-таки, бесспорно, прослеживается определенная закономерность. Оттого, пожалуй, что старший сын принимает на себя отцовские обязанности: становится, что называется, «мужчиной в доме», сильным, ответственным – замечательные качества для предпринимателя. Так что, встречая бизнесмена, который твердо намерен передать управление компанией сыну, я всегда интересуюсь: «А ваш отец был хорошим бизнесменом?» Чаще всего выясняется, что вовсе нет. «Так почему же вы думаете, что вашему сыну это удастся?»
Не поймите меня неправильно: порой действительно случается осечка даже с пятью пулями в барабане. Учиться вести бизнес у родителя, который по-настоящему увлечен своим делом, – отличная школа. Кстати, в последнее время всё чаще компанию наследуют не сыновья, а дочери – и в итоге добиваются едва ли не бо́льших успехов; наверное, всё дело в том, что у них несколько иные отношения с отцами. Те, во-первых, вн