Но что значит «служить клиентам»? Всё очень просто: относиться к ним по-человечески. В одном квебекском ресторанчике работал чудный официант, самый дружелюбный и обходительный из всех, кого мне доводилось встречать. Имени его не припомню – ведь никакая служба поддержки клиентов не учила его рявкать с порога: «Добрый день, меня зовут Мефисто, и сегодня я буду обслуживать ваш столик!»
Когда общаешься с клиентскими отделами, порой кажется, что на самом деле ты им совершенно безразличен, – я говорю о компаниях, которые заставляют нас подолгу ждать у трубки, из которой то и дело раздается: «Ваш звонок очень важен для нас!» (вольный перевод: «Мы дорожим своим временем больше, чем вашим»). Или взять хотя бы тех работников Walmart, которые заученно приветствуют покупателей у входа. Побывав там однажды днем в выходной, я подумал, что было бы куда лучше, если бы руководство магазина отправило их навести порядок на полках, расставить разбросанные товары. Ну и, конечно же, не могу обойти вниманием нашу дорогую Air Canada, которая так истово «обслуживает клиентов», что, заполучив монополию на рейсы Монреаль – Бостон (там и лететь-то меньше часа!), задрала цену на горящие авиабилеты до 1066 долларов – только в один конец! (Если вам лень считать, я подскажу: туда-обратно это 2132 доллара.) Air Canada нисколько не волновало, как воспримут подобные цены пассажиры: компанию заботила лишь прибыль, которую она получит за рейсы до Бостона.
Один из недостатков обслуживания заключается еще и в том, что подобные «клиентские отделы» зачастую относятся по-человечески лишь к тем покупателям, у кого денег куры не клюют. Такие менеджеры с порога оценивают уровень достатка клиента и решают, с кем можно не церемониться. Как-то раз я зашел в автомобильный салон Honda и спросил у предавца (говорящая опечатка!), какова оптимальная цена интересовавшей меня модели. «А вы хотите купить? – ответил тот. – Иначе зачем я буду называть вам цену? Чтобы вы потом ушли к нашим конкурентам и там ее озвучили?»
А ведь я всего лишь имел наглость попробовать сравнить цены перед тем, как сделать вторую в жизни крупную покупку (после дома). Разумеется, я отправился в другой салон Honda, где менеджер по продажам сразу же назвал мне оптимальную цену – и я сразу же купил автомобиль. А к тому продавцу, который так со мной обошелся, не вернулся бы ни за что на свете, даже если бы он сделал мне скидку.
Однако у того, о чем я пишу, есть и оборотная сторона: необходимость уважать продавца. Если клиенты, даже самые состоятельные, не дают себе труда по-человечески относиться к тем, кто для них работает, они достойны таких вот «клиентских отделов», которые обслуживают, но не служат. Те клиенты и работодатели, которые дурно обращаются с менеджерами по продажам, тем самым подают им плохой пример: как после этого менеджерам относиться по-человечески даже к лучшим покупателям?
Не надо больше – надо лучше
Не надо делать БОЛЬШЕ – я имею в виду избыточное производство и потребление, которое производит горы мусора и провоцирует глобальное потепление. Стремление делать БОЛЬШЕ губительно для компаний, общества, планеты… для нас самих, в конце концов. Мы можем ЛУЧШЕ.
Предположим, у вас есть увлекательная идея и масса сил – хоть и нет денег. И вот с помощью верящего в вас банкира, а также труда до седьмого пота (то бишь 15-часового рабочего дня) вы создали собственную компанию. И преуспели! Клиенты счастливы, сотрудники преданы фирме, всё отлично, да и экономика в плюсе. Словом, все в выигрыше.
Хорошо, допустим, вы сделали это исключительно ради того, чтобы сколотить состояние или прославиться – а может, просто мечтали работать без начальников. Однако же, если вы серьезный предприниматель, едва ли остановитесь на достигнутом: вам захочется выделиться среди конкурентов, создать такую компанию, сотрудники которой искренне верили бы в ее успех, а клиенты становились вашими единомышленниками (словом, всё то, о чем я писал в разделе о «сообщественности»).
Компания растет, и вас постепенно охватывают опасения: «Что если завтра меня собьет грузовик?» А может, вам хочется развиваться быстрее, чем позволяют имеющиеся возможности. Друзья-финансисты советуют разместить акции на бирже и перевести наличные средства в безналичные (или же наоборот). Пусть акционеры спонсируют рост. Звучит заманчиво – и вы соглашаетесь. И это переломный момент.
Первый тревожный звоночек звенит, когда до вас доходит: вы-то просто хотели больше сделать, а фондовый рынок намерен побольше урвать. Ему безразличны ваши идеи, идеалы, клиенты, сотрудники: для него всё это лишь средства достижения циничной и очень ограниченной цели – максимального роста акционерной стоимости. Вы понимаете, что это противоречит этике, вашей в том числе. Но теперь у вас ОАО, так что ничего не попишешь: чудовище надо подкармливать.
Для наглядности приведу совсем уж вопиющий пример: в марте 2015 года душевнобольной (как выяснилось впоследствии) пилот компании Germanwings намеренно врезался в горный склон. Находившиеся на борту 150 пассажиров погибли. Не прошло и месяца, как в газете New York Times был опубликован репортаж с собрания акционеров, в котором говорилось, что «сейчас, когда Lufthansa столкнулась с коммерческими проблемами, требующими срочного решения… многие акционеры выражают опасения… что трагедия с Germanwings грозит отвлечь руководство от финансового оздоровления компании». Некий портфельный менеджер заявил, что руководству Lufthansa «придется вернуться к реальности»[74]. Видимо, это гибель 150 пассажиров отвлекла руководство от важных дел: увеличения стоимости акций компании.
Вернемся же к нашей реальности: после того как вы разместили акции на бирже, в компании что-то неуловимо поменялось – нет уже былого чувства общности. Аналитики рынка анализируют, дневные трейдеры торгуют, финансовые акулы окружают, «волки с Уолл-стрит» раз в три месяца требуют отчета о результатах деятельности компании. Раз в три месяца? И как прикажете в таких условиях управлять компанией?
Неужели ОАО и правда того стоило?
Но поздно. Зато теперь ваши доходы растут ударными темпами – правда, такой рост требует куда бо́льших усилий. В конце концов старые клиенты от вас уходят, а новые не очень-то клюют на старые идеи (или на новые идеи с такими вот новыми «ценностями»). Возникает вопрос: Как получить БОЛЬШЕ, если это самое «больше» взять неоткуда, по крайней мере на прежних условиях?
Развал компании. Ответов на этот вопрос масса – берите пример с других ОАО.
• Наживайтесь на имеющихся клиентах. Начните химичить с ценообразованием: назначайте цену таким образом, чтобы клиент не догадался, откуда что взялось. Или просто взвинтите стоимость тех продуктов, к которым привыкли клиенты.
• Убейте бренд. Это вообще очень популярно: найдите новых клиентов, не готовых платить за уровень качества, которым вы привыкли гордиться. Монетизировав старые наработки, можно давать меньше, а получать БОЛЬШЕ.
• Если повысить доходы никак не получается, сократите расходы: откажитесь от затрат на ремонт и техобслуживание оборудования, перестаньте вкладывать деньги в разработки, экономьте вообще на всем – кроме премий и зарплат руководству.
• И не забудьте прижать работников к ногтю: перейдите на краткосрочные рабочие договоры с меньшей оплатой и без премий. А еще лучше – увольте их всех скопом и перенесите производство за границу.
А если всё это не помогает – диверсифицируйте бизнес. Хватайтесь за любое новое дело, даже если ничего в нем не смыслите. Ну и что с того? У вас теперь крупная компания – вы можете позволить себе швыряться деньгами.
Урон обществу. Итак, ваша компания превратилась в транснациональную корпорацию, которая не считает себя связанной обязательствами ни с одной страной мира, в том числе и с вашей собственной, да и налогов в ней почти не платит. Так почему бы не пойти до конца? Преуспеть, так сказать, посредством скверных поступков.
• Сговоритесь с конкурентами, образуйте картель, а лучше просто перекупите у них бизнес – ради конкуренции, разумеется.
• Во имя свободы предпринимательства давите на правительства разных государств, чтобы те выдавали субсидии вашей сфере производства, а заодно и избавили вас от всяких там правовых норм.
• Если же обанкротитесь (с компаниями, которые наживаются на других, такое периодически случается) – ничего страшного: вы «слишком крупная фирма, чтобы прогореть». В благодарность за взятки (они же «политические пожертвования») правительство, которое вы обманули, обязательно вас выручит и переложит ваши убытки на общество в целом. Экономисты, оправдывающие подобные махинации, называют это «внешними эффектами экономической деятельности».
Личный ущерб. А потом в один прекрасный день вы проснетесь с мыслью: ведь я тоже пострадал от всего, что случилось, – неужели же всё это из-за того, что я разместил акции на бирже? Я ведь так любил свою компанию. Мы служили клиентам, которых заполучили с таким трудом. Я гордился местом, которое мы занимаем, нашими продуктами, нашими сотрудниками. Теперь клиенты пишут мне гневные письма, а сотрудники при редких встречах сверлят меня взглядом. Неужели я с таким трудом строил социально ответственную компанию, чтобы потом отказаться от всякой ответственности? Прежде мы пользовались каждой возможностью открывать новые горизонты – теперь же мы только используем всех самым неэтичным образом. Я нажил состояние, которое не смогу потратить, даже если захочу.
Представьте себе страну, где полным-полно таких вот корпораций, не говоря уже о планете. А ведь всё к тому идет. Бездумно эксплуатируя ресурсы, которые можно было бы переработать и создать новые энергичные компании, такие вот корпорации наносят вред экономике, обществу, чувству общности. Натравливая государства друг на друга, они подрывают демократию. Наращивая объемы производства и потребления, они гробят планету. Разумеется, не все корпорации таковы – беда в том, что слишком многие. Нужно ли нам БОЛЬШЕ таких вот примеров?