Ограниченные компании, как и ограниченные люди, опасны своей неполноценностью. Это инвазивные виды, которым нечего делать в здоровом обществе. Эдвард Эбби в 1978 году сформулировал данную мысль лучше всего: «Рост ради роста – идеология раковой клетки»[76].
Вспомните тот момент, когда вы приняли решение выпустить акции на фондовый рынок. Вы же строили компанию как лидер. Почему же пошли на поводу у чужого мнения и решили разместить акции? Так ли уж было необходимо связываться с фондовым рынком, пропитанным духом корысти?
Ведь существуют и лучшие способы финансирования растущей компании, например…
• Найдите достойного, приличного, терпеливого инвестора, благодаря вкладу которого компания сможет стабильно расти, не забывая о социальной и прочей ответственности.
• Разместите акции на фондовой бирже, но не подпускайте к ним аналитиков: выпустите два вида акций, как сделала индийская компания Tata и как поступают множество крупных корпораций в Дании, так чтобы контрольный пакет акций с правом голоса был у фондов.
• Можно стать корпорацией, которая работает на благо общества и, помимо финансовых, учитывает социальные и экологические интересы.
А вот советы для новых компаний.
• Если вам не требуются серьезные инвестиции – возможно, имеет смысл рассмотреть вариант финансирования с помощью ссуд и реинвестируемой прибыли. Да и трудовые затраты – настоящая инвестиция в свободное предприятие.
• Можно создать компанию на паях с клиентами, поставщиками (как в сельскохозяйственных кооперативах) или сотрудниками (как в испанской корпорации Mondragon, которая была основана в 1955 году и сейчас насчитывает 72 тысячи работников).
• Можно передать существующую компанию в управление сотрудникам – тем самым людям, кому небезразлично ее благополучие (в отличие от дневных трейдеров, которые, скорее всего, относятся к ней как к собственности). Это куда лучше, чем уничтожить всё, что вам с таким трудом удалось построить. Британская компания Jown Lewis Partnership в 1950 году поступила именно таким образом и преуспела: сейчас в непростом бизнесе розничной торговли занято 84 000 ее «партнеров».
• Рассмотрите возможность создания социального предприятия – то есть такой компании, которая не принадлежит никому. Оглянитесь вокруг: их не так уж и мало. Моя вторая половина – агент по аренде недвижимости в здании на 250 квартир для людей в возрасте за пятьдесят. Это некоммерческая организация, и в ней совсем другой дух! Или взять хотя бы многие известные НКО: даже «Красный Крест» проводит платные уроки плавания.
Лучше, когда лучше. Экономисты настаивают, что прогресс – это всегда «БОЛЬШЕ». Нет, это регресс, причем как экономический, так и социальный. Не стоит жертвовать потомками и планетой ради бессмысленной догмы. Разумеется, мы нуждаемся и в развитии, и в трудоустройстве, но развитие должно быть осознанным, а трудоустройство – надежным. Здоровому обществу необходима разнообразная и этичная экономика, а не та, которой движет лишь жажда наживы и роста любой ценой. Хватит с нас ущерба от фондовых рынков.
Бедные есть во всем мире: им необходимо больше пищи, больше жилья, больше рабочих мест, больше безопасности. Но им не нужно это ненасытное «БОЛЬШЕ», которое губит так называемые «экономически развитые страны».
Так давайте же переключимся с понятия «БОЛЬШЕ» на понятие «ЛУЧШЕ», выберем качество, а не количество, рост, а не гибель. Можно вкладывать силы в надежные и долговечные товары, здоровые продукты, функциональное образование, клиентский сервис, который предусматривает индивидуальный подход к каждому покупателю. Тогда на смену сокращениям штата придет оптимизация условий труда, повышение окладов, здоровая атмосфера в компаниях. Когда мы лучше трудимся, то и чувствуем себя лучше, а значит, и живем тоже лучше. Представьте себе мир, который старается стать лучше, а не урвать БОЛЬШЕ.
Быть хорошим, потому что стать лучшим – это слишком мелко
В 1997 году я прилетел ночным рейсом из Монреаля в Лондон; в Хитроу меня встречал Стюарт Крейнер. Он должен был взять у меня интервью для книги о гуру менеджмента, которую писал в соавторстве с Дезом Дирлавом.
Стюарт высказал предположение, что среди гуру управления наверняка высокая конкуренция. «Ничего подобного, – ответил я. – Лично мне никогда не приходилось с этим сталкиваться». И, находясь в ступоре от джетлага, добавил (привожу свою реплику дословно): «Я никогда не стремился стать лучшим. Это слишком мелко. Я стремлюсь быть хорошим».
Я высказался без всякого снобизма: дело не в том, что якобы я лучший из лучших, а в том, что я просто не желаю участвовать в подобном состязании. Я имел в виду, что лучше всех работают те, кто соревнуется сам с собой, а не с другими. Вот они-то и добиваются лучших результатов.
Да и как определить, кто лучший? Можно ли сказать, что Чайковский лучше Бетховена? Была ли лучшей Эдит Пиаф? Как знать – но она была по-настоящему хороша! Никто не мог с ней сравниться, а следовательно, ей и не грозило получить ярлык «лучшей». Майкл Портер немало писал о конкуренции в бизнесе. Интересно, с кем же он сам соперничал, когда создавал главный свой труд – «Конкурентную стратегию»?
Никки превзошла сама себя (фото Сьюзен Минцберг)
Мою самую любимую историю на эту тему рассказала Сильвия Бернье, чемпионка Олимпиады 1984 года по прыжкам в воду. Мы с ней познакомились, когда она занималась на нашем Международном магистерском курсе для руководителей в области здравоохранения.
Однажды я спросил у нее, какие качества присущи спортсменам, которые завоевывают высшие награды.
В ответ Сильвия рассказала мне потрясающую историю – только не о других призерах олимпиад, а из личного опыта. Тогда ей было всего двадцать лет. Попав в финал Олимпиады, она строго-настрого запретила всем, кто с ней общался: тренеру, родителям, журналистам, – говорить ей, как другие оценивают ее выступление; она перестала читать газеты, слушать радио и смотреть телевизор, чтобы случайно не наткнуться на репортаж о себе.
После финального прыжка Сильвия понятия не имела, удалось ей завоевать золото или нет. Может, потому она и стала олимпийской чемпионкой. Безусловно, ей хотелось быть лучшей – в конце концов, золотая олимпийская медаль в каждом виде спорта всего одна, – но она добилась этого потому, что превзошла сама себя, соперничала сама с собой.
Так давайте же откажемся не от высоких стандартов, а от одержимости понятием «лучший» – и постараемся быть настолько хорошими, насколько это в наших силах.
А теперь за дело!
Съешьте эту яичницу – хотя бы даже и в полете. Слезьте с пьедестала, спуститесь с небес на землю.
Пусть организация ваша функционирует как корова, а обычные сотрудники предлагают необычные идеи.
Обязательно наблюдайте и действуйте не раздумывая – чтобы стратегии росли как сорная трава.
Не получается оценивать? Ну и прекрасно: управляйте! Не хватает данных? Отлично! Набирайтесь опыта.
Держите ухо востро, если совет гудит как улей; опасайтесь IPO, которые пустят вас по миру; чурайтесь безответственного КСБ и аналитиков, которые чрезмерно всё анализируют. Лучше анализируйте себя – не для формального КПД, а чтобы добиться настоящей продуктивности.
Сократите свой словарь. Вычеркните слово «высший». Выбросьте «акционерную стоимость». Откажитесь от понятий «стратегическое планирование», «человеческие ресурсы», «обслуживание клиентов», «трансформация» и «СЕО» в больницах, органах государственного управления и прочих видах организаций, которым грозит опасность.
Но главное – делайте всё, что в ваших силах, ради подлинного великого благополучия.
Избранные сочинения Генри Минцберга
Henry Mintzberg. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Pearson, 1979.
Henry Mintzberg. Power in and around Organization. Prentic-Hall, 1983.
Henry Mintzberg. Structure in Fives: Designing Effective Organisation.
Pearson, 1992. [Минцберг, Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2004.]
Henry Mintzberg. Nature of Managerial Work. Pearson, 1997.
Henry Mintzberg. Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development. Berrett-Koehler Publishers, 2005. [Минцберг, Г. Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления. – М.: Олимп – Бизнес, 2008.]
Henry Mintzberg. The Flying Circus: Why We Love to Hate Our Airlines and Airports. Cyan Books and Marshall Cavendish, 2006.
Henry Mintzberg. Simply Managing: What managers Do – And Can Do Better. FT Publishing International, 2013.
Henry Mintzberg. Rebalancing Society: Radical Renewal beyond Left, Right, and Center. Berrett-Koehler Publishers, 2015.
Henry Mintzberg. Managing the Myths of Health Care: Bridging the Separations between Care, Cure, Control, and Community. Berrett-Koehler Publishers, 2017. [Минцберг, Г. Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.]
Henry Mintzberg. Mintzberg on Management. New York: Free Press, 1989. [Минцберг, Г. Менеджмент: природа и структура организаций. – М.: Эксмо, 2018.]
Henry Mintzberg. Understanding Organizations… Finally. [Готовится к публикации.]