И выигрывается он за счет того, что при подготовке мы в первую очередь готовим к переговорам… себя! Себя!
И. Че. не могла начать встречу по‑другому, после того как тридцать минут своей жизни потратила на изучение сайта Клиента. Ей необходимо было заявить об этом, чтобы показать своему Клиенту, что «я не просто так приехала, я готовилась!». И в ответ это всегда вызывает как минимум уважение со стороны Клиента: «К встрече со мной готовились! Этот человек точно стоит уважения!»
Продавцы, которые готовятся к встрече, по сути, создают себе сценарий, по которому могут развиваться события в переговорах, визуально представляют картину этого процесса и вообще понимают, что подготовка – это не только процедура, на которой надо готовиться к тому, что и так произойдет, а, наоборот, это возможность влиять на то, что случится.
До сих пор, если мне предстоят серьезные переговоры, я сначала изучаю историю вопроса и его особенности, а потом беру лист бумаги и прописываю себе примерный сценарий разговора. А потом звоню Клиенту и действую как минимум не ситуативно, а так, как у меня прописано на бумаге. Я думаю, что Владимир Владимирович Познер тоже не сильно отклоняется от структуры того интервью, которая прописана у него на бумаге.
Так как у меня есть успешный опыт подготовки и дальнейших продаж благодаря этому, я постоянно твердил своим любимым продавцам: «Ребята, к каждым переговорам нужно готовиться», «Давайте не будем ездить неподготовленными» и тому подобное. Все, естественно, соглашались со мной (я же начальник!), но дальше слов и кивания головой, как правило, дело не доходило. Были, конечно же, отдельные энтузиасты, но мне не удавалось сделать так, чтобы поставить эту процедуру на регулярную основу.
И тогда мы с моими бравыми менеджерами придумали «Лист подготовки».
Некий мини‑отчет о том, что я знаю о Клиенте, прежде чем к нему поехать. Сдал такой отчет – поехал к Клиенту на переговоры, не сдал – не поехал. Все очень просто.
Естественно, было много сопротивления, попыток обойти правило формального заполнения этого листа и так далее. Все как всегда. Но продажи увеличились на 11,5 процента. Только благодаря внедрению этого инструмента.
Если вам интересно, я могу прислать адаптированный образец такого «Листа подготовки» вам на почту. Напишите письмо с темой «Лист подготовки» на maximbatyrev@yandex.ru, и я вам отправлю ответным письмом этот инструмент.
Вы знаете, у всех у нас высокие требования к окружающим. Мы хотим видеть в театре качественных артистов, чтобы футболисты наши побеждали на международных соревнованиях, чтобы интервьюер задавал интересные вопросы, чтобы… Чтобы продавец, обслуживающий нас, при первой возможности готовился к переговорам с нами любимыми.
Это же всегда приятно – иметь дело с людьми, которые считаются в своем деле профессионалами.
А, как известно, именно подготовка – лучший друг настоящего продавана!
9. Дайте попробовать. Это всегда работает!
В итоге я разработал план, который, как мне казалось, должен сработать. Я нанял нескольких людей, которые обходили с моими фарами все велосипедные магазины. Мы приносили фары в магазины и оставляли их там включенными; они горели так долго, как только позволяли батарейки. После этого дистрибьюторы и клиенты не могли не заметить, насколько долговечными являются наши фары.
Мы брали на себя огромный риск, потому что наши фары не продавались, а выставлялись бесплатно. Так как у магазинов не было обязательств по покупке, то не было и никакой гарантии, что я получу от них хоть что‑то обратно. Для небольшой фирмы подобное массовое распространение бесплатных образцов было большой авантюрой: если бы фары не начали продаваться, это было бы полным провалом моего продукта и меня как руководителя. Самое главное, что я бы потерял вложенные в бизнес деньги, и это стало бы концом моей компании.
Это был серьезный вызов, и я пошел на такой шаг с некоторым трепетом, однако это была единственная карта, которую я мог разыграть. Кроме того, я был убежден в конкурентном превосходстве моего продукта. Мне нужно было убедить покупателей в превосходстве продукта, и продажи начали бы расти. Я вспомнил старую поговорку «Не попробуешь – не узнаешь». Если человек старается избежать всех рисков, он никогда не сможет достигнуть многого, однако, если он предпочтет в некий важный момент времени бросить себе вызов, невзирая на опасность, перед ним может открыться новая дорога. Я пошел на риск.
У этой истории был счастливый конец. Моя ставка сыграла, и магазины, убедившиеся в том, что мои фары выдержали тест бесперебойной работы в течение тридцати – сорока часов, стали рекомендовать их своим потребителям. На нас посыпались заказы. Дистрибьюторы также начали размещать у нас заказы на производство, и эти фары стали популярными по всей стране. Этот случай подтвердил правоту поговорки «Не попробуешь – не узнаешь». И сейчас я вспоминаю ее, когда мне нужно принять сложное решение.
Коносуке Мацусита, Not for bread alone («Миссия бизнеса»)
Моя первая корпоративная серьезная награда и повод погордиться собой – это диплом «Лучший продавец компании по итогам года». Когда на годовом собрании мне публично вручили официальную бумагу об этом серьезном достижении и галстук Hugo Boss, я был на седьмом небе от счастья, но я точно знаю, что у меня нет врожденного таланта продавца. Я не отличался умением рассказывать истории, не обладал обаянием и не умел разбрызгивать харизму в разные стороны. Поэтому мне приходилось брать вершины внутренней дисциплиной и последовательным выполнением одинаковых процессов. Изо дня в день. И только то, что я это делал ежедневно, а мои коллеги – время от времени, мне помогло стать лучшим сотрудником года.
Одна из таких процедур описана в предыдущей татуировке – это примерно час‑полтора подготовки к переговорам накануне выездов. А вторая процедура – это передача нашего продукта во временную опытную эксплуатацию.
Я продавал программные продукты «КонсультантПлюс», и это не всегда удавалось сделать с первого раза. Какая бы искрометная презентация у вас ни была и как бы уверенно вы ни показывали товар лицом, все равно достаточно небольшая часть Клиентов решится отдать вам деньги сразу после вашего визита.
Многие мои коллеги пытались продать на первой встрече и даже соревновались друг с другом, кто сделает это быстрее, но у меня так, к сожалению, практически никогда не получалось, а кушать мне тоже хотелось.
Поэтому я всячески старался после первого визита договориться о том, чтобы Клиент меня принял еще раз, а если не получалось, еще раз. Но мне каждый раз приходилось придумывать новый аргумент для встречи, и это было нелегко, и вот однажды мой руководитель сказала мне: чтобы не придумывать каждый раз повод, можно дать Клиенту, который долго думает, возможность в течение полутора‑двух месяцев поработать с нашей программой. Тогда смело можно приезжать к такому Клиенту раз в неделю, получать у него обратную связь о работе нашего продукта и так далее.
И с тех пор изменилась моя продаванская жизнь.
При любой возможности, когда мне не удавалось продать с первого раза, если это было возможно, я старался сделать так, чтобы мои руководители разрешили мне поставить Клиенту нашу программу в опытное пользование. Ведь в таком случае спустя два месяца работы с нами Клиент уже окончательно сформирует отношение к нашей программе, и мне останется только сделать ему предложение. Безусловно, шанс отказа от покупки по‑прежнему остается высоким, но тогда мы хоть можем убедиться в том, что выбор этот наш Клиент делает осознанно. Попробовал, убедился, что это ему не по душе, – отказал нам. И наоборот, после двухмесячного использования решил для себя, что окончательно влюбился в нас и наши услуги. А влюбленных было ой как много!
Так потихоньку у меня проявилась на теле татуировка «Дайте попробовать. Это всегда работает!» .
Позже, когда я стал менеджером среднего звена, то столкнулся с тем, что мои продавцы не особо жалуют такой способ продажи. Ибо передача продукта в опытную эксплуатацию подразумевает под собой оттягивание сделки. Можно же попробовать продать гораздо быстрее, без всякой этой возни!
Я до сих пор, спустя пятнадцать лет работы в продажах, не могу найти для себя ответ на вопрос: «Как продать Клиенту быстро, не давая ему попробовать, если он не купил у нас с первого раза?» Я не знаю.
В очередной экономический кризис один из читателей книги задает мне вопрос: «Я представитель компании, которая делает сайты брендовым людям и компаниям. Как мне продать в крупную федеральную организацию, если мне там говорят, что поставщиков менять не будут и у них постоянные партнеры, с которыми они долгое время сотрудничают?» Я пишу: «Попробуйте сделать для них что‑нибудь бесплатно. Может быть, даже сайт. Пусть посмотрят на ваши работы и их интеграцию в ваш сайт». В ответ получаю: «Ну не‑е‑ет. Мы даже для Такого‑то Такого‑то (федеральная звезда) сайт бесплатно не делали! Скажите лучше, какие техники применить, чтобы убедить Клиента работать с нашей компанией?!»
Какие техники, ребята? Почему этот Клиент в принципе должен рассматривать предложение, если вы даже не предоставляете ему возможность дать себя проверить?
Однажды, будучи заместителем директора по продажам, я вынес на совещание вопрос о том, что в рамках выстраивания корпоративной культуры нам необходимо сделать ежемесячный журнал. Даже название предложил – «Журнал СССР» (расшифровывается как «Самый Сбытовой Сбыт России»). Топ‑менеджеры выслушали меня, посмотрели на мои горящие глаза и… отказали, ссылаясь на то, что не видят в этом смысла.
Мне же казалось, что свой собственный журнал в департаменте продаж серьезно повлияет на результат, более того, я готов был все работы по этому журналу делать сам, без привлечения дополнительных ресурсов, и я решил сделать… выпуск «СССР» № 0!
Потратив пару вечеров дома на это, я распечатал нулевой выпуск и вновь поднял вопрос на совещании моих директоров. Мне хотелось, чтобы руководители подержали его в руках, полистали страницы, ощутили энергию, которой он будет наполнен, когда мы начнем его тиражировать.