Продавцы не любят скрипты, аргументируя это тем, что они ограничивают их личную свободу при продаже, полет творческой мысли и тем, что наличие любых сценариев, которые нужно учить наизусть, сковывает их в переговорах.
И достаточно большую свободу мы продаванам в свое время давали. Скорее всего, до того момента, пока это позволял нам делать рынок. Но с каждым годом он требовал более профессионального подхода с нашей стороны, и до меня начали доноситься тревожные звоночки, что продавцы стали проигрывать переговоры из‑за того, что не могут четко сформулировать наши преимущества перед конкурентами.
Критический момент наступил тогда, когда до меня докатилась вот эта история.
Один из моих сотрудников поехал на очередную встречу с Клиентом с предложением стать нашим прекрасным другом на все времена. Клиент был лицом, принимающим решение, очень занятым человеком и коммерческим директором по совместительству. Встретив нашего сотрудника, он сослался на занятость и сказал буквально следующее:
– Я знаю, что вы вели переговоры с представителями нашей компании, мне для принятия решения нужны всего три минуты, и я прошу вас за одну минуту сформулировать: три причины, почему я должен купить ваш продукт; три причины, почему именно в вашей компании; три причины, почему именно сейчас.
И мой продавец сказал примерно так:
– Э‑э‑э… м‑м‑м‑м‑м… ну‑у‑у‑у‑у… это.
И не смог ничего внятного сформулировать за эту минуту.
Кто в этом был виноват? Я.
Я не организовал создание скриптов основных конкурентных преимуществ.
Я не сделал так, чтобы моих продаванов обучили этим скриптам.
Я не убедился в том, что они знают эти скрипты на 5+.
Поэтому мы ничего не смогли продать. Я и мой продаван.
А потом представьте себе, что после этого случая продавец мне говорит: «Я не хочу работать по скриптам, когда я работаю без сценария, у меня лучше получается. Дайте мне возможность поимпровизировать».
Не дам. Хотя бы потому, что импровизация – это свободное использование уже наизусть выученной информации.
После этого случая на очередном собрании я провел тестирование продавцов. Не для того, чтобы оценить кого‑то на «хорошо» или «плохо», а для того, чтобы оценить самого себя как директора по продажам, насколько четко и слаженно разные продавцы аргументируют одни и те же вещи.
Вопросов было три, но их было достаточно, чтобы обозначить ключевые точки роста.
• Какой из комплектов вы предложите приобрести в следующем случае: организация занимается поставками автозапчастей из Кореи и Японии в Россию. Пользователь – главный бухгалтер, юриста нет, юридические вопросы решает директор.
• На ваше предложение Клиент отвечает: «Я такую информацию нахожу/получаю в интернете». Как вы будете работать с этим возражением?
• Клиента устраивают подобранный комплект и цена, но он говорит, что оплачивать будет только после Нового года. Ваши действия/аргументы?
В итоге я получил целый винегрет различных ответов, но ничего общего среди них не было. Большинство ответов меня не устраивали. В том числе и потому, что требовали дополнительной прокачки и более крепких, выстроенных аргументов с нашей стороны. Я просматривал анкеты и улыбался, была очевидна точка роста, и этих ответов мне было достаточно, чтобы принять решение – скриптам быть.
В этот же вечер я вывел себе новую продаванскую татуировку: «Лучшая импровизация – подготовленная импровизация» .
Для того чтобы прочитать стих с выражением, нужно долго зубрить его и сначала просто выучить текст, потом тридцать раз рассказать его без выражения, а потом, когда мы уже уверенно себя чувствуем и отчеканиваем слова, добавлять туда эмоций и импровизировать как угодно, нахмуривая брови и размахивая руками в разные стороны.
Только актеры, мастерски владеющие изученной ролью, могут классно импровизировать на сцене.
Я отдаю себе отчет в том, что механическое запоминание не лучший навык продавца, но это лучше, чем ситуация, при которой на вопрос «Что входит в этот комплект?» Клиент слышит: «Э‑э‑э… Ну этот, как его… сейчас позвоню своему руководителю, и он нам поможет».
Совещание за совещанием вместе с моими менеджерами мы принимали решение создать базу красивых речевых модулей, вовлекали в рабочие группы ключевых сотрудников и линейных руководителей, вместе создавали скрипты продаж, таким образом собирая лучшие рабочие практики от лучших сотрудников.
Набор скриптов потом и стал той базой, на основе которой мы разрабатывали систему обучения, где преподаватели объясняли ключевые правила построения скриптов, а сотрудники их учили наизусть.
Ну согласитесь же, красиво, когда на возражение Клиента «Мы работаем с вашими конкурентами» продавец не начинал спорить, поливать конкурентов грязью, закатывать в небо глаза с криками «О, не‑е‑ет!», а спокойно говорил: «Очень здорово, что вы уже работаете с правовой системой и не представляете себе свою профессиональную деятельность без использования такого инструмента. Многие из наших клиентов сначала тоже пользовались другими системами, а теперь на протяжении многих лет работают с нами. Предлагаю вам посмотреть, в чем разница между нашими продуктами, и сделать профессиональный выбор».
Или, допустим, после того как продаван уже провел презентацию наших продуктов, подвести краткое резюме в стиле: «Марья Ивановна, учитывая все эти факты, мы увидели, что сотрудничество с нашей компанией в разы упростит вашу работу и работу вашей компании, обеспечит спокойствие и уверенность в принимаемых решениях, поможет обойти конкурентов и защитить от ненужных споров с госорганами. Предлагаю перейти к подбору комплекта и обсуждению деталей сотрудничества».
Мне кажется, что это и есть профессионализм – таким образом отрабатывать возражения Клиентов, выстраивать четкую аргументацию, пытаться воздействовать на лиц, принимающих решения, и так далее. И импровизировать именно в тот момент, когда за спиной есть база знаний.
Одна из важнейших татуировок в моей управленческой жизни.
И вам ее рекомендую!
30. Решение о работе с Клиентами должен принимать менеджер
Мы сами определяем направление ветра. Нет ничего важнее, чем принять ответственность за еще не совершенные шаги.
Э. Сафарли
Директор хочет, например, повысить продажи. И скидывает ответственность на старшего менеджера. Тот идет в отдел маркетинга и говорит – нам нужна рекламная акция. Начальник отдела маркетинга дает задание обычному менеджеру, например сделать листовки. Линейный менеджер перекладывает это дело на дизайнера. Дизайнер рисует в соответствии с пожеланиями и отдает обратно. Потом все это уходит в печать, где ответственность за печать лежит на менеджере и на операторе машины. В то же время можно еще скинуть ответственности чуток на инженеров‑проектировщиков печатной машины, изготовителя краски, бумаги. Далее в бой вступает человеческий фактор: нужно нанять промоутеров, чтоб они эти листовки раздали. Звоним в рекламное агентство, где происходит примерно та же цепочка: менеджер по продажам – менеджер по подбору персонала – ответственный менеджер за проект (иногда тот же менеджер по продажам) супервайзер – промоутеры. На каждом этапе может что‑то случиться. И вот директор, который хочет повысить продажи, осознает, что рекламная акция не принесла эффективности. Кто виноват? Как найти ответственного в этой толпе народа? А никак! Ответственный исключительно сам директор на самом деле. Ибо платит‑то он!
Так к чему я это все веду, собственно? К концу света. К апокалипсису офисного засилья. К выгоранию планктонных масс. Люди разучились брать ответственность на себя. Мы платим деньги, чтоб не отвечать за свои поступки.
http://synaptica.livejournal.com/
Летом 2009‑го, кризисного года, мне в подчинение передали еще одно – чужое – подразделение, у которого были не самые высокие результаты. После нескольких диагностических сессий, разговоров с местными руководителями и сотрудниками мне крайне захотелось посмотреть на то, как ведется работа с Клиентами, и покопаться в CRM‑системе.
В этом подразделении была выделена отдельная категория сотрудников, которые работали с «негорячей» базой. База эта состояла из Клиентов, которые уже знали нас и наши услуги, но сотрудничество рассматривать не хотели по разным причинам. Кто ссылался на то, что исчерпан бюджет на текущий год, кто на то, что пока они еще не доросли до нашего уровня, кто на то, что учредитель уехал жить на Крайний Север и вернется только 31 декабря за пятнадцать минут до Нового года, и прочие небылицы, в которые так охотно верят сотрудники.
Клиентов у каждой сотрудницы в такой базе было около трехсот, что меня уже удивило, так как невозможно работать эффективно с таким огромным массивом, и я открыл нашу CRM и начал бегло просматривать список всех Клиентов, которые находились у этих сотрудниц в работе.
Список Клиентов ничем не отличался от других списков, которые я когда‑либо видел, в каждой строчке напротив Клиента находилась информация о том, когда с ним была последняя связь, и дата следующего запланированного контакта.
И тут я не поверил своим глазам: то, что я увидел, не укладывалось у меня в голове. Я увидел дату следующего контакта с Клиентом – 01.12.2010. На дворе июнь 2009‑го. Дрожащими руками я открыл историю работы с этим Клиентом и увидел последнюю запись, оставленную сотрудником в базе данных: «Клиент сказал, что им ничего не надо. Перезвонить через полтора года».
Дальнейший анализ базы показал, что это было нормой.
Как же я был раздосадован, когда обнаружил, что из трехсот Клиентов около половины «перенесены» на год и больше. То есть Клиент говорит «ничего не надо», а продавец спокойно переносит контакт с ним на 365 дней. И неважно, что за эти 365 дней ситуация может повернуться в любую сторону и мы об этом не узнаем, и неважно, что за эти 365 дней нашему потенциальному Клиенту конкуренты позвонят несколько десятков раз и мы об этом тоже никогда не узнаем, и неважно, что продавец сам определяет, когда и как ему выстраивать следующие контакты с Клиентами…