РОП: В следующий раз обязательно спроси, сколько у Клиента есть времени. Поставь себя на его место: у тебя, допустим, всего семь минут до следующей встречи, а тебе пытаются провести развернутую презентацию! Конечно же, и ты станешь нервничать!
Боец: Ну да, наверное…
РОП: Как ты думаешь, чем ты как специалист был полезен Клиенту сегодня?
Боец: Ну‑у‑у, я не знаю даже. Похоже, что ничем.
РОП: Если хочешь научиться продавать, ты должен уметь приносить пользу людям. Это даже не принцип, а целая жизненная философия. Как только Клиент почувствует, что он тебе небезразличен и тебе действительно важно, что с ним произойдет в будущем, тогда он будет рассматривать возможности сотрудничества с нами. Понимаешь это?
Боец: Понимаю.
В этот момент я уже стал беспокойно елозить на стуле, потому что мне это стало надоедать.
РОП: Скажи, пожалуйста, чему ты научился на встрече? Как ты будешь использовать этот опыт в дальнейшем?
Боец: Да там встреча‑то была десять минут. Ничему я не научился.
РОП: А если подумать?
Боец: Даже если подумать. Вряд ли я стал в чем‑то сильнее после этой встречи.
РОП: А вот это как раз плохо. Ты должен уметь анализировать не только свои продажи, но и неуспешный опыт. Именно на своих ошибках нужно учиться, и ничто тебя так не может закалить, как собственные грабли, ударившие тебя по лбу.
У меня начал дергаться левый глаз. Нечасто. Частота была один раз в пятнадцать секунд.
РОП: А вот еще вопрос. Заручился ли ты рекомендацией Клиента?
Боец: Нет, не заручился.
РОП: А почему ты этого не сделал?
Боец: Да какая там рекомендация‑то? Она бы рекомендовать не стала! Это ж очевидно! Ну не сложилось у нас с ней!
РОП: Ну вот и это плохо. Ты даже и не пытаешься этого сделать. Знаешь, сколько опытов провел Томас Эдисон, прежде чем изобрел лампочку? Шесть тысяч!!! Шесть тысяч раз у него не получилось, но он не сдавался и шел дальше. Только поэтому его и можно считать лучшим в своем деле!
Боец: Ну хорошо. Я просто забыл это сделать. В следующий раз не забуду.
Частота дергания глаза увеличилась до одного раза в секунду.
РОП: Ну давай мой самый любимый вопрос задам тебе. Понравился ли тебе Клиент?
Боец: Не очень. Нервная женщина, которая чуть ли не выгнала меня. Все время спрашивала, сколько это стоит, чтобы потом у нее было легальное обоснование не покупать наш продукт.
РОП: Ну и о какой продаже может в этом случае идти речь? Клиенты – это всегда наше отражение. Я не знаю ни одного случая, когда Клиент купил бы что‑нибудь у продавца, не нашедшего, что можно в этом Клиенте полюбить. Ты должен принимать людей такими, какие они есть, и искать, за что их можно полюбить. Даже в Библии написано: «Возлюби ближнего своего».
Пара десятков седых волос образовались на моей голове…
РОП: Есть ли у тебя понимание того, что нам нужно сделать, чтобы Клиент стал работать с нами?
Боец: Э‑э‑э…
Тут я не выдержал, вскочил с места и не самым деликатным способом прекратил это безобразие. Подергивая обоими глазами, я повернулся к РОПу, который принимал отчет, и сквозь зубы спросил его:
– Ты чего творишь‑то? Что ты делаешь?
– Отчет принимаю, – удивленно сказал мне мой подчиненный менеджер.
– Нет, дорогой мой, ты не отчет принимаешь. Ты демонстрируешь превосходство, ты показываешь, кто здесь власть, ты умничаешь, ты пытаешься обучать сотрудника в тот самый момент, когда Клиент рассматривает возможность оплаты счета наших конкурентов! Вот что ты делаешь! Это не отчет! Что тебе известно о Клиенте?!
РОП покраснел от моего нескрываемого возмущения и непонимающе заморгал. Я протянул ему листок, на котором была описана реальная ситуация у Клиента, а на запястье у меня уже пульсировала новая татуировка: «Прием отчетов – не время для обучения» .
До сих пор настаиваю на том, что чем бы вы ни занимались, в какой бы отрасли ни работали, прием отчетов по работе с Клиентом должен быть некой сакральной процедурой, от которой зависит весь наш бизнес. И не нужно путать его с индивидуальным коучингом (против которого я по‑прежнему выступаю), разговором по душам, психотерапией или обучением.
Отчет – это единственный способ провести коммерческую работу с Клиентом! Это серьезная работа, здесь речь идет о деньгах, а не о развитии персонала.
Самой большой ошибкой в той игре, которую я описал, было то, что фокус внимания руководителя на 100 процентов направлен на бойца и его действия, а не на Клиента. Как ты себя вел? Что ты сделал и, главное, что ты не сделал?
Не нужно искать ошибки продавцов при сдаче ими отчета о работе с Клиентами. Поиск ошибок – это всегда копание в прошлом. Я понимаю, что почти вся наша система образования построена именно на логике поиска ошибок у подопечных, но сейчас нам нужно про это забыть и срочно придумать и запланировать действия в будущем для заключения сделки и только для этого. В этом и есть основная логика приема отчетов: составить план конкретных шагов по дальнейшей работе с нашим дорогим Клиентом. Именно такой план действий и есть основа нашей коммерческой работы. Если хочется разобрать ошибки, то давайте это сделаем потом, в конце недели, на общем собрании подразделения или в то время, когда у нас предусмотрено обучение наших сотрудников, но только не сейчас.
Ну и последний вопрос, после которого, собственно, я и остановил ту деловую игру. Вопрос, который очень часто задают тысячи менеджеров своим подчиненным каждый день: «Есть ли у тебя понимание того, что нам нужно сделать, чтобы Клиент стал работать с нами?»
Когда я слышу такие вопросы, сразу начинаю сомневаться в компетенциях и адекватности руководителей. На мой взгляд, решения по таким вопросам должны принимать именно они, а не сотрудники. Иначе их нужно поменять местами. Особенно в коммерческой службе.
Представьте себе, в армии командир роты спрашивает во время боя рядового: «Как ты думаешь, какой лучше тебе занять сектор обстрела?» Или во время строительства многоэтажного дома начальник бригады спрашивает рабочего: «Что планируешь делать сегодня?» Или… Да хватит дурацких примеров. Новомодная система коучинга, к сожалению, добралась и до коммерческой службы и уже породила классическую ошибку.
Когда менеджер принимает отчет и на автомате спрашивает у продавана: «Что будешь делать в организации?», «Что планируешь?» – то я начинаю считать его трусом. Ведь принимать решения страшно, потому что можно ошибиться. Ведь если я скажу что‑то, а боец сделает и у него не получится продать, значит я ошибся? Значит, я плохой руководитель отдела продаж. Поэтому лучше я буду учить, организовывать празднования дня рождения сотрудников, умничать и так далее.
Я считаю, что когда речь идет о деньгах, которые может перечислить в нашу компанию Клиент, менеджер должен принимать удар на себя и ставить четкую задачу своему продавану, а затем создавать условия, в которых она реализуема, и осуществлять контроль ее выполнения. Если же руководитель отдела продаж советуется с продавцом перед принятием решения, во время отчета и соглашается с тем, что сотрудник сказал, получается, что в этом случае решение принимает сам продавец. Возможно, я повторяюсь, но тогда я просто не понимаю, зачем такой менеджер в организации нужен.
Учить сотрудников всегда легче, чем доставать деньги Клиентов, но платят нам именно за то, что мы достаем деньги для наших компаний.
И это крайне важная татуировка в построении сильной системы продаж!
33. Продавец может выполнить любую задачу! Но только одну
Если военнослужащий, выполняющий приказ, получит от старшего командира (начальника) новый приказ, который помешает выполнить первый, он докладывает об этом начальнику, отдавшему новый приказ, и в случае подтверждения нового приказа выполняет его.
Начальник, отдавший новый приказ, сообщает об этом начальнику, отдавшему первый приказ.
Военнослужащий в целях успешного выполнения поставленной ему задачи обязан проявлять разумную инициативу.
Выдержка из статьи 45 Устава ВС РФ
Продавать – это противоестественно для человека. Может быть, это звучит странно, но это так. Особенно это противоестественно для наших соотечественников, так как у наших людей не очень адекватная самооценка и очень ранимое эго. Поэтому наш человек не любит, когда ему отказывают в чем‑то, и это может его сильно ранить.
А сам процесс продажи и предложения купить что‑то – это крайне высокая вероятность получения отказа (читай – ранения собственного эго). Поэтому очень большое количество наших людей не могут работать в продажах, так как постоянно чувствуют собственную неполноценность, когда Клиент им отказывает. Они принимают этот отказ как личное оскорбление, потом страдают в офисе, обсуждают это на кухнях по вечерам, подрывают собственный боевой дух и начинают чахнуть, видя, как менее способные, на их взгляд, продаваны пытаются что‑то созидать и у них получается.
Продаванов я зачастую сравниваю с древними охотниками, которые покидали свое племя и в поисках жирного куска мяса порой неделями рыскали по джунглям, и только когда доставали себе и своим близким пропитание, они с победой возвращались в родной дом, где их ждали и встречали как настоящих героев, настоящих кормильцев семьи.
Задача у таких охотников была не из легких – прокормить свою семью, племя. Пожалуй, это самая сложная задача того времени.
А теперь представьте себе такую ситуацию. Жена говорит мужу‑добытчику: «Давай, иди на охоту, принеси нам свеженького мамонта и еще набери дров для костра, а то заканчивается топливо, скоро костер погаснет». Какую задачу будет выполнять муж‑добытчик при условии, что семья в данный момент не умирает от голода? Я думаю, он пойдет собирать дрова, потому что это легче, выгода в данный момент от этого очевидней, не надо будет рисковать жизнью, да и жена похвалит в любом случае.