– Игорь, я со всеми договорился. Вы можете выпускать все мои книги! Слышите? Я со всеми договорился!
Цена вопроса? Барбариска, друзья мои. Просто барбариска.
Просто стакан воды,
просто скан фото,
просто цвет бабочки ведущего,
просто конфетка…
За каждым из этих случаев стоит человек с его отношением к жизни и к делу, которым он занимается. И, на мой взгляд, уже давно пора оценивать клиентский сервис любой компании не словами, которые написаны на первой странице красочного буклета, а поступками, которые совершают люди.
А уж то, что от этих мелочей зависит итоговое количество продаж вашей компании, даже и говорить излишне.
37. Тяжело в ученье – легко в бою
Мне все равно, что вы обо мне думаете. Мне нужны атлеты, чтобы были сильнее канадцев! Многие ученики ненавидят своих учителей!
Тренер сборной СССР по хоккею Анатолий Тарасов, обращаясь к своим подопечным, из кинофильма «Легенда номер 17»
Ну‑ка расскажите, я тоже вместе с вами поржать хочу. Можешь сопли на кулак мотать, можешь мамку звать, в штаны ссать, но поставленную задачу должен выполнить! Умри, но сделай! Он сделал. Кругом! Шагом марш!
Старший прапорщик Дыгало из кинофильма «9 рота»
Ведь жалеть [людей] – значит не жалеть [их].
Александр Бек, «Волоколамское шоссе»
В описании одной из предыдущих татуировок я поделился мнением, что нельзя учить сотрудников в то время, когда необходимо вести коммерческую работу. При этом отношение к обучению в специально выделенное время у меня исключительно положительное, более того, я слабо понимаю, каким образом можно выпускать к Клиентам необученных сотрудников. Очень многие работодатели нанимают людей на работу, тратя на рекрутинг бешеные деньги, и, когда заполучают драгоценный ресурс в виде молодого соискателя на открытую вакансию, они просто бросают его один на один с рынком и ждут, что произойдет. Из серии «выплывет – не выплывет». Я слышал много историй про то, как люди учатся плавать в детстве, когда их бросают с лодки. Несколько моих товарищей с гордостью рассказывали, как вынуждены были научиться плавать, ибо выбора в момент, когда тебя бросают с лодки, у тебя нет. Жаль, что мы никогда не услышим рассказов тех, кто так и не научился плавать в такой же точно критический момент жизни…
Выплывет – не выплывет? Выплывет – наш человек! Он такой же, как и мы, научился плавать самостоятельно! Красавчик! Не выплывет – ну что ж, будем искать другого. Тот оказался слишком слабым, чтобы влиться в нашу команду суперменов.
Мне кажется это не самым лучшим управленческим подходом, потому что:
• если бы так делали те же спортивные тренеры, то не видать бы было ни побед на соревнованиях, ни всяческих перспектив на эти победы. Наша задача – создать условия для того, чтобы человек, работая с нами, мог раскрыть продаванский потенциал. Одно из таких условий – обучение сотрудников. Я вообще считаю это обязательной базовой процедурой в любом отделе продаж;
• надо дорожить репутацией своей компании. Необученные продавцы «выжигают» рынок своей некомпетентностью и плодят информацию о том, что с нами лучше не иметь дело. Если продавцы путают слова «упрощенка» и «усеченка», как мне на днях заявил один из таких молодых бойцов достаточно приличной компании, значит и компания выглядит точно так же в моих глазах.
Многие руководители небольших организаций делают большую ошибку, когда говорят «Поле научит лучше любого тренинга» и не вкладываются в развитие продаванов. Я называю это открытой демонстрацией управленческой лени. Отказ менеджера обучать подопечных равен преступлению перед нашим сбытовым миром. Все время, которое сотрудник отдела продаж не тратит на коммерческую работу с Клиентами, должно быть потрачено на его обучение. Точка.
Я был одним из первых руководителей в компании, которые пытались учить сотрудников, пересказывая им неработающие американские книги по продажам, и называли мы все это дело тренингом. Но капля за каплей, час за часом, ошибка за ошибкой, год за годом мы научились учить своих людей. Более того, в свое время обучение и запуск новых продаванов мы сами считали основной нашей компетенцией. С уверенностью могу сказать, что несколько десятков звездных продаванов выходили из нашей школы обучения ежегодно, и их гораздо больше, чем удавалось выращивать нашим конкурентам. Многие софтовые компании Москвы охотились и продолжают охотиться за теми людьми, которые прошли нашу школу продаж.
Многие руководители крупных организаций тоже допускают большую ошибку, когда говорят: «Поле научит лучше любого тренинга», и скептически относятся к тем программам обучения, которые организовывают для их сотрудников штатные тренеры, проявляя тем самым нелояльное отношение к своим смежникам. Не нравится то, чему учат внутренние тренеры? Влияй! Договаривайся! Согласовывай! И если мне хоть один руководитель отдела продаж скажет, что он не может повлиять на ту программу обучения, которая разработана кем‑то для его продаванов, я ему скажу, что он врет. Или плохо старается, выбирая другие приоритетные направления в своей работе. Я лично потратил на разработку, согласование и утверждение программы обучения для продаванов не одну сотню часов своей карьеры.
Надо людей учить прежде, чем бросать на амбразуру.
И учение должно быть тяжелым. Как учат десантников, как учат олимпийских чемпионов, как учат пожарных. Или тем тоже говорят: «Поле научит»? Даже сборную России по футболу поле научить не может!
Поэтому тренировки должны быть в офисе. Моделирование игр с Клиентами, разных ситуаций, оказание помощи, передача опыта, разбор кейсов и ошибок и так далее. Мы в свое время организовывали даже видеосъемку для сотрудников, чтобы человек мог посмотреть на свои ошибки со стороны, и в конце концов сделали ее обязательной, включив в программу на испытательном сроке.
Это увлекательнейшее занятие – учить своих людей. Более того, я бы рекомендовал не выпускать их в поле, пока вы сами не убедитесь, что хотя бы базовыми представлениями о том, как правильно вести переговоры, ваши сотрудники обладают.
А какие же красивые отмазки молодые сотрудники рассказывают в ролевых играх «Клиент – продавец»! Например, говорит тебе продаван: «Это я в офисе себя так веду, а вот у Клиентов я совсем другой» . А ты ему: «Да не верю я тебе, дорогой мой человек. Как ты делаешь что‑то, так ты делаешь все» .
Или: «Меня просто смущает, что вы на меня смотрите и оцениваете, а у Клиентов я более раскрепощенно себя веду» . А ты ему: «Так наоборот же круто! Здесь я тебе просто двойку могу поставить, а Клиент у тебя может не купить. И эта оценка гораздо страшнее, чем нынешняя двойка» .
Знаете, что я понял, взращивая других продаванов и бесконечно передавая им опыт своих успехов и неудач? Что супермены кончились, и это очень плохая новость. Но мы можем их вырастить сами! И это очень хорошая новость.
Главное, нанести себе правильную татуировку «Тяжело в ученье – легко в бою» и начать тратить себя и свои жизненные силы на то, чтобы выращивать своих последователей!
В городах, где я работаю (а это вся территория бывшего Советского Союза), абсолютно все руководители грешат на то, что «настоящих буйных мало, вот и мало вожаков», и совсем небольшая часть готова тратить себя на обучение нового поколения бойцов. Стратегия у большинства работодателей – «найти хороших продаванов на рынке и схантить их». Только есть одна проблема. Таких людей нет. А если есть, то, как правило, они себя хорошо чувствуют на своих рабочих местах и не собираются никуда уходить.
Поэтому я выступаю за выращивание людей своими силами. В свое время, будучи заместителем директора по продажам, я даже инициировал и возглавил подразделение, которое называлось Учебный сбытовой блок (сокращенно – УСБ), и руководил им до момента назначения директором по продажам в своей компании. Именно там удалось реализовать одно из главных правил Александра Васильевича Суворова: «Тяжело в ученье – легко в бою».
Предпосылок для создания УСБ было достаточно много. Я думаю, что часть из них есть и в вашей компании.
В то время наши РОПы в силу своих функциональных обязанностей и высокой загрузки, по сути, находились перед выбором – либо выращивать продаванов, либо добиваться ожидаемого от них результата в продажах. Так как все системы оценки на тот момент были настроены на получение результата в Клиентах, довольно часто менеджеры жертвовали выращиванием людей.
Опять же, тогда менеджеры нашего департамента не имели четких критериев для приема сотрудников на работу и руководствовались в принятии решений в основном субъективными факторами, как то: «мой – не мой», «нравится – не нравится», «вольется в коллектив – не вольется», не учитывая профессиональных характеристик и способностей кандидатов к продаже наших продуктов.
Продаваны после испытательного срока в разных подразделениях имели разный уровень подготовки. Назревала необходимость унифицировать программу адаптации сотрудников, занимающихся одним делом, и начать делать ставку на наличие одинаково подготовленных специалистов, способных привлекать нужное нам ежемесячно количество продаж. На тот момент основная ставка делалась на случайных лидеров, с которыми нам повезло и которые способны были реализовывать по десять продаж в месяц.
Ну и самое главное. В Москве очень остро чувствовалось, что количество рабочих мест на вакансию продавцов растет, а в связи с демографической ямой в начале 1990‑х количество соискателей на ту же вакансию продавца уменьшалось с каждым месяцем. Супермены на рынке кончились, и ничего не оставалось делать, как создавать свою учебку по взращиванию сильных, отважных, грамотных, красивых и классных продаванов! Чем мы и занимались и продолжаем такие системы создавать до сих пор.
Главное, чтобы испытательный срок действительно был для молодежи и их руководителей испытанием. И тогда все будет с результатами в порядке! Ведь