В другой известной мне компании есть правило, по которому они могут дать Клиенту десяти‑двадцатипроцентную скидку на усмотрение руководства, если (внимание!)…
1. Клиент пользуется конкурирующими услугами, но договор с конкурентами заключил не ранее чем шесть месяцев назад.
2. Последний платеж конкуренту он произвел не позже чем месяц назад.
3. Пакет услуг конкурента не уступает нашему предложению.
4. Клиент готов предоставить копии всех финансовых и юридических документов по взаимодействию с конкурентом и обязательно заверить их синей печатью…
И что‑то там еще.
При этом не факт, что скидку эту Клиент получит. Потому что «руководство будет принимать решение по этому вопросу в течение пяти дней». Ужас, не иначе.
Такой подход мешает продавцам работать, и он унизителен. Уж лучше бы вообще возможность получения этой скидки не заявляли, чем вот так издеваться и втягивать Клиентов в такие процедуры.
Любые внутренние проблемы организации гораздо страшнее, чем внешние. Я знаю десятки предпринимателей, которые занимаются решением проблем внутри, наводят порядок у себя дома и благодаря этому растут на падающих рынках. Один из векторов приложения их усилий – это как раз снятие лишних проблем с плеч Клиента и особенно невтягивание его во внутренние разборки компании.
Но есть, конечно же, и приятные исключения. И очень хорошо, что их становится все больше и больше. Одна из таких компаний – мое любимое издательство «Манн, Иванов и Фербер», которое я полюбил гораздо раньше, чем написал и тем более выпустил свою первую книгу.
В мае 2016 года в пятницу вечером мне срочно понадобились книги издательства, которые сложно было найти в продаже. Склад уже был закрыт и открывался только в понедельник. Почти отчаявшись, я обратился к девушке Марии из издательства, на что получил уже привычный ответ: «Максим, сделаем для вас все возможное» , и около 23:00 она написала адрес, где завтра утром, в субботу, в самой ближней точке к моему дому я могу эти книги забрать. Я не знаю, что Мария сделала, но после того, как в очередной раз сотрудники издательства покорили мое сердце, я в очередной раз убедился в их мегаклиентоориентированности. Конечно же, я буду работать с ними всегда!
Они никогда не втягивают меня как Клиента и партнера в их внутренние проблемы.
Недавно я делал заказ в интернет‑магазине, и при его оформлении девушка приятным голосом спросила меня: «С какой суммы вам нужна будет сдача?» – и я сразу влюбился в этот магазин, потому что устал слышать от курьеров: «У меня нет сдачи» .
Ребята все делают для того, чтобы проблемы курьеров, операторов, кладовщиков, менеджеров, секретарей, внутренних правил, регламентов, технологий и тому подобные не касались Клиентов.
А это значит, что все у них будет хорошо. По крайней мере, я верю в это.
41. Все должны работать на Клиента
Не могу не рассказать!
Вот что я называю работой над вовлеченностью сотрудников! Вчера на заправке заплатила в кассе, подхожу к автомобилю, а там заправщик (З). И вдруг говорит.
З: Сколько литров?.. А, ок. А вы почему 92‑м экстрим не заправляете? Он ведь экономичнее, и баллов за него в два раза больше начисляют на карту лояльности.
Я: Да я заправилась им однажды, что‑то не показалось мне так. Наоборот, ощущение, что бензин быстрее кончился…
З: На самом деле он вам все прочистил, поэтому так кончился быстро, а вот если после него опять его заливать, то будет экономичнее. И баллов за него на бонусную карту больше зачисляют. У
вас есть бонусная карта?
Я до сих пор в приятном шоке. Ведь это не менеджер по продажам бонусных карт и не кассир на кассе, за которыми можно легко отследить, продали/нет. Это заправщик, который не знаю даже, работает ли тут месяц… Да, наверняка у них у всех есть премия за продажи. Но заправщика так сложно проконтролировать! Я два дня думаю, как это можно проконтролировать, не придумала! Меня восхищает то, как этот сотрудник делает свое дело, работая на общую цель, это результат деятельности его руководителя! В общем, респект #ИрбисЧебоксары. Невозможно не влюбиться! Обязательно напишу отзыв на сайте. А ваши рядовые сотрудники тоже так делают?
Статус в фейсбуке Ирины Миловидовой, моего друга и провайдера в Чебоксарах
ЗАДАЧИ КРУПНОЙ КОМПАНИИ В МАРКЕТИНГЕ И РЕКЛАМЕ
1. Ублажить/успокоить совет директоров (в котором почти никто не смыслит в маркетинге и рекламе, но каждый много чего об этом думает).
2. Ублажить/успокоить акционеров.
3. Выглядеть подобающе и пристойно для СМИ.
4. Иметь фирменный стиль.
5. Выигрывать призы за рекламу.
6. Ну и продать что‑нибудь.
ВАШИ ЗАДАЧИ
1. Что‑нибудь продать. Поскорее.
Дэн Кеннеди. «Жесткий директ‑маркетинг»
В один из напряженных периодов осенью 2012 года мы решили провести эксперимент и выставить счета каждой организации, которая находилась в нашей потенциальной клиентской базе, но еще не начала с нами сотрудничать. Необходимо было выставить несколько тысяч счетов, и на эту работу были привлечены 100 процентов сотрудников и менеджеров. Сотрудники готовили счета и отражали их в CRM, менеджеры контролировали правильность выставления, после этого счета отправлялись Клиентам по электронной почте или бойцы их везли сами. Работы было очень много, и в середине дня ко мне пришла мой заместитель с огромной стопкой распечатанных счетов (около 400 листов) и спросила:
– Можно ли мы привлечем наших секретарей, чтобы разослать Клиентам счета по факсу? Если будем отправлять счета сами, то физически не успеем это сделать сегодня. Факс у нас в отделе продаж один, а у секретарей у каждого стоит на столе.
– Конечно, – ответил я, – отличная идея – привлечь к коммерческой работе сотрудников бэк‑офиса.
Как же я был потом раздосадован, когда узнал, с каким кислым лицом одна из наших секретарей приняла эту задачу от своего руководителя и как медленно и неторопливо она отправляла эти счета по факсу Клиентам, комментируя при этом на весь ресепшен, какая ей тяжелая работа досталась, и что это «не входит в ее должностные обязанности», и что жизнь несправедлива. Вся негативная энергия от этой девочки начала распространяться по офису и дошла в итоге до меня.
С руководителем наших секретарей у меня были хорошие отношения, и я попросил разрешения поговорить с ее сотрудницей, на что получил согласие. Судя по манерам, ко мне в кабинет зашла не девочка‑секретарь, а английская королева, и настроена она была крайне агрессивно.
– У вас что‑то случилось? – спросил я ее.
– Да. Я не должна делать то, о чем меня просят ваши сотрудники, – прошипела девочка.
– А что должен делать секретарь? Принимать входящие звонки и переключать на внутренние телефоны в компании? – очень дружелюбно и с небольшой усмешкой спросил я еще раз.
– У меня есть функциональные обязанности. Вы можете с ними ознакомиться, – не оценила моего дружелюбия секретарь и ответила мне с интонацией на грани фола.
– Людмила, скажите, пожалуйста, а что бы вы хотели себе купить в первую очередь, если бы у вас была возможность?
Людмила, видимо, поняла этот вопрос по‑своему, немного замялась, покраснела, начала сверкать глазами в мою сторону и уже мягко промурлыкала, что давно мечтает купить себе новые сапоги.
– Так вот, дорогая Людмила, если вы сейчас не можете позволить себе новые сапоги, я хочу, чтобы вы понимали основную логику нашей деятельности. Нам с вами зарплату платит не бухгалтерия, нам зарплату платит Клиент. И если у нас будет много довольных Клиентов, которые будут нам перечислять деньги на расчетный счет, то, возможно, когда‑нибудь и у вас изменятся финансовые условия и вы сможете позволить себе не только новые сапоги, но и сумку и еще что‑нибудь приятное. А много довольных Клиентов у нас будет только в том случае, если у нас будут энергичные, заряженные и мотивированные продаваны. А их настроение зависит не только от меня, но и от вас. И лояльность Клиента зависит тоже не только от нашего департамента продаж, но и от вас.
В этот момент я закатал рукав и показал ей татуировку, которую не раз демонстрировал сотрудникам бэк‑офиса: «Все должны работать на Клиента» .
В случае с девочкой‑секретарем я глубоко убежден, что она работает для того, чтобы продавцам потом было легче вести переговоры с Клиентами. Людмила всеми силами должна помогать сотрудникам фронт‑офиса, которые бьются на конкурентном рынке за завоевание сердца Клиента. И я рассказывал ей про эту роль. Я говорил, что она как медсестра на войне, которая должна быть готова прийти на помощь солдатикам в любой момент. Или как повар, который обеспечивает отличный настрой всему боевому составу. Я рассказывал ей про огромную роль тыла для общей победы всей нашей компании, и ей это явно нравилось. Видно было, что она слышит такую логику первый раз. И, конечно же, было видно, что она вообще не ассоциирует покупку новых сапог с тем, как она работает с Клиентами и общается с отделом продаж.
К сожалению, в разных компаниях на протяжении последних лет я часто встречаюсь с обратной логикой. Многие сотрудники думают, что продавцы и Клиенты работают на них, а не наоборот. А когда я вижу, что в компании существуют подразделения, которые в принципе работают в отрыве от Клиентов, то начинаю искренне недоумевать по этому поводу. На мой взгляд, и логистика, и производство, и склад, и закупки, и бухгалтерия, и кадры, и маркетинг, и HR, и менеджмент – все работают на Клиента. А если лично с Клиентами они не общаются, значит могут воздействовать на них через продаванов.
Кто‑то меня обвинит в однобокости и коммерческом эгоизме, но я скажу еще более грубо: есть две категории сотрудников в любой компании: те, кто зарабатывает деньги для компании, и те, кто их тратит. Продаваны явно относятся к первой категории, а прекрасная Людмила – ко второй. И когда Людмила отказывает в помощи продавцам, у меня возникает большой вопрос: нужна ли она как специалист на своем месте? Мало того что она тратит деньги компании, так еще и не помогает продаванам их зарабатывать! И я считаю, что Людмилу необходимо воспитывать, как и многих других сотрудников, не понимающих этого.