Эту историю можно рассказать и по-другому, что не менее важно, хотя и невероятно скучно.
В сентябре 1969 года члены Комитета по административным системам американского объединения производителей продовольственных товаров (Grocery Manufacturers of America, GMA) встретились с коллегами из Национальной ассоциации сетей продовольственных магазинов (National Association of Food Chains, NAFC). Совещание прошло в мотеле The Carousel Inn в Цинциннати. Не особенно хорошем, кстати. Какова была тема совещания? Ах да, тема. Получится ли у производителей GMA прийти к соглашению с ретейлерами NAFC по поводу внутриотраслевого кодирования продукции?
GMA хотело внедрить 11-значный код, который охватывал бы уже существующие системы маркировки. NAFC интересовал более короткий 7-значный код, который могли прочитать более простые и дешевые кассовые аппараты. Сторонам не удалось договориться, и встреча закончилась взаимным недовольством. Потребовались годы осторожных переговоров, бесчисленные заседания комитетов, подкомитетов и специальных комитетов, чтобы наконец американская продовольственная индустрия пришла к соглашению по поводу единого стандарта для универсального товарного кода — UPC (Universal Product Code)[248].
Обе истории принесли плоды, и в июне 1974 года на кассе супермаркета Marsh’s в городке Трой в штате Огайо 31-летняя кассирша по имени Шэрон Бьюкенен с помощью лазерного сканера пробила упаковку с десятью пачками жевательной резинки Wrigley’s Juicy Fruit, автоматически зарегистрировав цену — 67 центов. Жвачка была продана. Родился штрихкод[249].
Штрихкод считается просто сокращающей расходы технологией, благодаря которой супермаркеты эффективнее ведут бизнес, а покупатели радуются низким ценам. Но, как и грузовой контейнер, штрихкод не может работать без интеграции в систему. И так же, как система контейнерных грузоперевозок, штрихкод не только уменьшает затраты: решая проблемы одних игроков, она создает головную боль другим. Вот почему не менее важно рассказать и вторую историю.
Штрихкод меняет баланс сил в продовольственной отрасли. Из-за этого столько раз собирались многочисленные комитеты. По этой причине ретейлеры пошли на уступки лишь тогда, когда технарей в комитетах заменили начальники их начальников — высшее руководство. Настолько высоки были ставки.
Сложность соглашения отчасти состояла в том, чтобы заставить всех внедрить систему, которая по-настоящему заработает, только если накопится критическая масса пользователей. Устанавливать сканеры было дорого. Дорого и менять дизайн упаковки, дополняя его штрихкодом: имейте в виду, что пивоваренная компания Miller’s Beers, например, делала бутылочные этикетки на печатном станке 1908 года[250]. Продавцы не хотели устанавливать сканеры до тех пор, пока производители не начнут снабжать свои товары штрихкодом, а те, в свою очередь, не хотели наносить штрихкоды, пока у продавцов не будет достаточно сканеров.
А еще со временем стало очевидно, что штрихкод изменил баланс в пользу определенной категории ретейлеров. Для маленьких семейных магазинчиков сканер был дорогим решением проблемы, которой, по большому счету, не существовало. Гипермаркеты же распределяли затраты на сканеры за счет массовых продаж. Они ценили более короткие очереди на кассе. Им требовалось вести учет товара. При ручной работе кассир мог прикарманить уплаченные за товар деньги, не регистрируя продажу. Со штрихкодом и системой сканирования такое поведение стало бы довольно подозрительным. А в 1970 году, в период высокой инфляции, штрихкоды позволяли американским супермаркетам менять цены товаров, просто приклеивая новый ценник на полку, а не на каждый товар в отдельности.
Вряд ли стоит удивляться тому, что после того, как в 1970–1980-е в розничной торговле распространились штрихкоды, расширились и крупные торговые сети. Данные со сканеров легли в основу баз данных клиентов и бонусных карт. Благодаря отслеживанию товаров и автоматизации учета более привлекательной оказалась срочная доставка и снизились затраты на предложение широкого ассортимента продукции. Магазины в целом и супермаркеты в частности стали более универсальными: теперь они продавали цветы, одежду и электронику. В новом мире проводить огромные, разнообразные, логистически сложные операции стало легче[251].
Может быть, лучше всего этот факт стал заметен в 1988 году, когда дисконтный универмаг Wal-Mart решил продавать продукты. Теперь это крупнейшая американская продовольственная сеть и, безусловно, самый большой универсальный ретейлер на планете — более крупный, чем пять ближайших конкурентов, вместе взятые[252]. Wal-Mart рано внедрил штрихкоды и продолжает инвестировать в новейшую компьютерную логистику и учет[253].
Сегодня Wal-Mart — это главные ворота между китайскими производителями и американскими потребителями. Открытость прогрессу сделала возможным широкомасштабный рост, а благодаря такому размаху можно послать закупщиков в Китай и большими партиями заказывать дешевые товары. Китайцам может быть выгодно сделать целую производственную линию всего для одного клиента, если этот клиент Wal-Mart[254].
Любители техники справедливо отмечают момент прозрения Джозефа Вудленда, лениво пересыпавшего песок на Майами-бич, и труды Джорджа Лорера, который довел штрихкод до известного нам вида. Однако штрихкод — это не просто способ эффективнее вести бизнес, он определяет, какого рода бизнес может быть эффективен.
Штрихкоды утвердились как символ обезличенного глобального капитализма и даже породили ироничный протест. С 1980-х годов некоторые противники глобализации наносят себе татуировки с изображением штрихкода[255]. Этот модный контркультурный вызов показывает, что характерные черные и белые полосы — прекрасный пример изящного инжиниринга, но изящный инжиниринг меняет структуру мировой экономики.
19. Холодильная цепочка
«Он безумнее полдюжины накурившихся опиума лягушек» — так один свидетель описывал генерала Хорхе Убико[256]. Этот генерал, с 1931 по 1944 год занимавший пост президента Гватемалы, наряжался как Наполеон Бонапарт. Может быть, он и впрямь считал себя реинкарнацией императора.
Как и многие латиноамериканские диктаторы ХХ века, безумный генерал Убико поддерживал теплые отношения с компанией United Fruit. Он прославился под прозвищем Эль-Польпо — Спрут, так как его щупальца доставали везде. Убико провел закон, по которому гватемальские индейцы обязаны были работать на землевладельцев, то есть на United Fruit Company, которой принадлежала большая часть пахотных земель в стране. Большую часть площадей компания не использовала и держала на всякий случай, на будущее. Поскольку земля, по их мнению, почти ничего не стоила, то и серьезных налогов они платить за нее не хотели. Убико не возражал.
В конце концов генерала свергли. Пришедший к власти молодой солдат-идеалист Хакобо Арбенс использовал ложь Эль-Польпо во благо народа: раз земля стоит гроши, государство выкупит ее и даст крестьянам ее возделывать. Компании United Fruit эта идея очень не понравилась. Она привлекла пиар-агентство, которое представило Арбенса как опасного коммуниста, и стала лоббировать в американском правительстве нужное решение. В 1954 году при участии ЦРУ произошел переворот. Арбенс был свергнут, раздет до нижнего белья, посажен в самолет и отправлен в вечное изгнание. Его дочь покончила с собой. Сам он начал пить и умер в гостиничной ванной с бутылкой виски в руке. Гватемала скатилась в гражданскую войну, которая продолжалась тридцать шесть лет[257].
Бедные страны во главе с безумными диктаторами, которых цинично подпитывают деньгами из-за рубежа, часто называют банановыми республиками[258]. По иронии судьбы, беды Гватемалы были тесно связаны с ее главной статьей экспорта — бананами. Надо сказать, что без изобретения еще одной системы гватемальская политика — и западная диета — были бы совсем другими. Эта система — холодильная цепочка.
Задолго до появления этой технологии жил человек по имени Лоренцо Доу Бейкер, один из основателей United Fruit Company. Начинал он моряком. Однажды в 1870 году, когда он возвращался домой в Новую Англию после того, как отвез золотоискателей вверх по Ориноко, в судне появилась течь, и он встал на Ямайке в док для ремонта. Деньги у него имелись, человек он был азартный, поэтому решил закупить бананы и довезти их до родного порта, прежде чем они испортятся. Ему это удалось, он продал их с неплохой выручкой и вернулся за следующей партией. Бананы стали деликатесом в портовых городах вроде Бостона и Нью-Йорка. Дамы ели их ножом и вилкой, чтобы избежать сексуального подтекста.
Однако бананы — рискованный бизнес. Срок их хранения по времени был примерно одинаков с продолжительностью плавания, но после прибытия они уже были слишком спелыми, чтобы выдержать перевозку вглубь материка[259]. Если бы удалось их как-то охладить в пути, они созревали бы медленнее и рынок вырос бы.
Не только бананы подогревали интерес к рефрижераторным судам. За два года до первого рейса Бейкера из Ямайки правительство Аргентины предложило награду тому, кто сумеет охлаждать говядину на довольно долгое время, чтобы экспортировать ее морским путем. Загрузка судов льдом не оправдала себя. Ученые уже целый век знали, что можно искусственно понизить температуру, если сжать некоторые газы до состояния жидкости, а потом позволить сжиженному газу нагреваться и испаряться, однако коммерчески успешного применения достичь не удавалось. В 1876 году французский инженер Шарль Телье оборудовал судно холодильной системой, загрузил его мясом и отправил пробную партию в Буэнос-Айрес. Эксперимент получился: проведя 105 дней в океане, мясо прибыло пригодным к употреблению.