работал в компании, и акционер знал его в лицо. Безусловно, владелец имеет право делать в принадлежащем ему бизнесе все, что он хочет. Но для тех, кто мечтает реализовать собственную карьеру, есть смысл пойти в публичную компанию, управляемую наемным генеральным директором, где всем сотрудникам предоставляются равные права.
Включение или инклюзивность – это такое использование возможностей разнообразия персонала, когда каждого человека ценят как личность, уважают персональные особенности и используют все богатство знаний, инсайтов и точек зрения в открытой и доверительной рабочей среде. Инклюзивность может быть как поведенческой (что включает в себя образ мышления и формат взаимоотношений), так и структурной (справедливые и прозрачные организационные структуры, корпоративные процессы, практики и алгоритмы). Приведу несколько примеров по каждому из направлений.
Если какая-то компания представлена во всех регионах страны, включая мусульманские республики со специфическим укладом жизни, хорошей идеей будет взять на работу в центральный офис, расположенный в Москве, специалистов, либо родившихся в этих республиках, либо долго там работавших, говорящих на местных языках и понимающих менталитет потребителей и клиентов. Это позволит использовать их инсайты для разработки продуктов, адаптированных к местной специфике, коммуникационной стратегии и, возможно, особых кадровых политик, учитывающих особенности локального персонала. Если, например, мы хотим перевести такого специалиста из регионального офиса на работу в Москву, но не оказываем финансовую поддержку в аренде жилья, релокации семьи и оплате обучения детей, то процесс развития карьеры трудно считать инклюзивным. Переезд проще будет осуществить одинокому человеку без детей, которому достаточно снять небольшую квартиру в Москве. Сотрудник с большой семьей оказывается в менее выгодном положении и, скорее всего, не согласится на такой переход. В итоге потеряет и компания, и специалист.
В инклюзивных компаниях при переводе сотрудника в другую местность предоставляется финансовая поддержка. Причем ее объем зависит от размера семьи. Когда я работала в одной из таких компаний, наша политика по аренде жилья заключалась в том, что суммы компенсации должно было хватить, как минимум, на двухкомнатную квартиру (если переезжал только сам сотрудник или вдвоем с супругом), а при наличии детей – на квартиру с таким количеством комнат, чтобы у каждого ребенка была отдельная спальня. Когда я занималась переводом в Москву одного из коллег с тремя детьми, мы выделили ему сумму, достаточную для аренды пятикомнатной квартиры. Кроме того, мы оплачивали частный детский сад для двух младших детей, потому что в государственном была очередь на несколько лет. Если речь шла про иностранного сотрудника, мы также оказывали помощь супругам в изучении русского языка и поиске работы.
График работы и формат совещаний, принятые в компании, могут способствовать или препятствовать инклюзивности. Недавно я прочитала, что в одной компании, где часть персонала работает удаленно, существует такое правило: если хотя бы один сотрудник принимает участие в совещании по видеосвязи, все остальные коллеги (даже если они базируются в одном офисе и могли бы собраться вместе в переговорной комнате) находятся на своих рабочих местах и участвуют в обсуждении с помощью IT-приложений. Это делается для того, чтобы дистанционные работники не чувствовали, что они ограничены в своей коммуникации, и у всех были равные возможности высказаться и аргументировать свою точку зрения. Мы прекрасно понимаем, что, если человек физически находится в помещении, в ходе дискуссии он может подойти к флипчарту или доске и изложить там дополнительные аргументы, а также эмоционально воздействовать на других участников совещания с помощью невербальных сигналов (жестов, зрительного контакта, мимики). У людей, которые присутствуют на совещании виртуально в виде маленькой картинки на экране, таких возможностей нет, особенно, если дистанционные сотрудники в меньшинстве. Поэтому инклюзивные компании так организуют взаимодействие на совещаниях, чтобы все лица, влияющие на принятие решений, могли эффективно работать в команде.
В инклюзивных компаниях принято назначать важные встречи и совещания на время, удобное всем, а не только трудоголикам с отсутствующей личной и социальной жизнью. Мне довелось работать в организации, где генеральный директор в прямом смысле жил в офисе с понедельника до пятницы. Рядом с его кабинетом была комната отдыха с душем и туалетом, и именно в этой комнате он ночевал. Совещания в компании обычно проходили с семи вечера и до полуночи, потому что днем генеральный занимался операционными вопросами. Когда большинство сотрудников компании расходились по домам, он приглашал к себе 15–20 руководителей для стратегических дискуссий. Очевидно, что участники подобных совещаний не могли попасть вечером на учебу (если кто-то получал по вечерам дополнительное образование), в театры или на концерты. Они не могли полноценно провести время с детьми и друзьями. Соответственно, перед сотрудниками компании стояла дилемма: либо ты делаешь карьеру, но тогда отказываешься от личной жизни и своих интересов, либо остаешься на своей должности, но свободно распоряжаешься свободным временем.
При таком подходе велик риск, что какие-то категории работников окажутся исключены из карьерного развития, потому что не смогут полностью пожертвовать личными интересами ради компании. Это является проблемой не только для них самих, но и для бизнеса, ведь на ключевые должности не попадут талантливые и креативные профессионалы с нестандартными и творческими идеями. У таких людей обычно много социальных контактов, и они больше других страдают от сверхурочной работы. Философия инклюзивности предполагает, что никому ничем не надо жертвовать. Совещания можно назначать в рамках стандартного рабочего дня, что позволит сотрудникам с богатой палитрой интересов и увлечений планировать свое время. При этом никто не отрицает, что для построения карьеры часто придется работать больше, чем 8 часов в день или 40 часов в неделю. Но это можно делать в режиме, удобном для каждого человека: кому-то проще встать в 6 утра и сделать какие-то важные вещи до начала рабочего дня, кому-то удобнее уделить время делам в выходные. Инклюзивность не означает, что каким-то угнетенным категориям персонала предоставляются льготы и привилегии. Инклюзивность – это среда, свободная от дискриминации, где каждый человек может развиваться в соответствии со своими способностями и объективными заслугами.
#diversity #equity #inclusion
Философия инклюзивности предполагает, что никому ничем не надо жертвовать.
Миф 21«Я отлично работаю, но меня не замечают, не продвигают, не повышают»
У меня есть старый знакомый. Он возглавляет российский бизнес одной небольшой, но известной немецкой компании, производящей чай. На должности СЕО он находится уже около 15 лет, и есть большая вероятность, что на пенсию уйдет именно из этой компании. В российском офисе работает около 50 человек. Вполне можно представить себе ситуацию, когда кто-то из его тридцати сорокалетних заместителей скажет: «Я отлично работала, добилась высокой позиции (например, директора по продажам) и хочу стать СЕО. Но мне некуда развиваться в этой компании. Я уперлась в потолок в виде моего начальника, который не собирается никуда уходить в ближайшие годы». Я полностью соглашусь с этим человеком и посоветую ей обсудить с компанией возможности международной карьеры, а если это нереально – искать другую работу.
Но, если жалобы на то, что «меня не продвигают и не повышают», исходят от руководителя среднего звена, работающего в компании с тысячами сотрудников, то никакого сочувствия не возникает. В корпорациях есть сотни различных возможностей, о которых я уже неоднократно упоминала: проектная работа (миф 16), переезд в другой город (миф 17), временный или постоянный переход в другую функцию (миф 18) и так далее. Главное – осознать, что ответственность за карьеру человек несет самостоятельно, а не руководство компании, непосредственный начальник или отдел персонала.
У психологов есть понятие «локус контроля». Люди, которые склонны к внешнему локусу контроля, обычно приписывают результаты своей деятельности внешним факторам. Те, у кого склонность к внутреннему локусу, связывают свои успехи или неудачи с внутренними факторами: своей личностью с ее положительными и отрицательными качествами, приложенными усилиями, наличием или отсутствием необходимых знаний, умений и навыков. Очень полезно пройти так называемый «Опросник Роттера», узнать, какой локус контроля у вас, и работать над тем, чтобы внутренний локус превалировал над внешним. Тогда каждый раз, когда захочется сказать: «Мой начальник не хочет, чтобы я развивался» или «Мой начальник меня ничему не учит и не дает обратную связь», вы сможете переформулировать свою мысль иным образом: «Я отвечаю за свое развитие, поэтому использую все возможности внутрикорпоративного и внешнего обучения, проактивно запрашиваю обратную связь у руководителя и коллег». Что же человек может сделать для того, чтобы взять в свои руки ответственность за собственную карьеру?
Во-первых, никто не отменял правило про 10 000 часов практики, необходимых для достижения профессионального совершенства в своей сфере (миф 13). Но параллельно с набором этих часов можно, например, повышать свою квалификацию в смежных областях: финансистам изучать маркетинг, маркетологам – производство, технологам – финансы, логистам – корпоративные коммуникации и так далее. XXI век – время кросс-функциональных и мультидисциплинарных проектов, поэтому специалисты, разбирающиеся в нескольких областях, ценятся выше. Всем без исключения будет полезно изучение иностранных языков, лидерства и управления людьми, информационных технологий, а также проектного менеджмента и методик управления операционными процессами (бережливое производство или lean, гибкий проектный менеджмент или agile и DevOps). Если нельзя обучиться за корпоративный счет, то существует масса бесплатных дистанционных курсов. Для развития стратегического мышления и «helicopter view» (взгляда на бизнес с высоты птичьего полета) стоит почитать книги и статьи экономистов, социологов, политологов, философов, футурологов и мемуары великих предпринимателей. Можно начать заниматься общественной работой в профессиональном сообществе, и в том числе преподавать. Чтобы передавать свои знания другим, надо самому разбираться в теме в сто раз лучше.