Во-вторых, есть смысл максимально использовать все возможности работы в крупной компании. Сегодня у каждого сотрудника, благодаря цифровым технологиям, есть доступ к базам знаний, где хранятся материалы по стратегии и лучшим практикам. Во многих компаниях есть корпоративная общественная жизнь в различных сообществах по интересам (спортивных, туристических, волонтерских). Несмотря на то что участие в подобных активностях на первый взгляд кажется мало связанным с построением карьеры, это не так. На подобных мероприятиях формируются полезные социальные связи с коллегами из других регионов и подразделений, которые могут пригодиться в самый неожиданный момент. Где-то появится интересная вакансия, и человек, с которым вы по выходным играете в футбол или посещаете занятия по йоге, порекомендует вас на эту должность.
В-третьих, во многих компаниях существуют программы развития кадрового резерва или формирования «скамейки запасных». В подобных программах, несмотря на то что концептуально они немного устарели, обязательно надо принимать участие и стараться попасть в правый верхний угол так называемой «Матрицы потенциала» или «Матрицы девяти квадратов» (Рисунок 7).07
Те компании, которые используют подобный подход, по итогам работы за каждый год распределяют всех сотрудников по этим девяти квадратам в зависимости от их результативности и потенциала к росту на следующий уровень. Под краткосрочным потенциалом обычно понимают готовность перейти на новую должность в течение года, а под среднесрочным – в течение 2–3 лет. В правом верхнем углу матрицы оказываются те, у кого высокие результаты и есть потенциал к развитию. Их называют «Будущие лидеры», «Сотрудники с потенциалом роста» и «Сотрудники с большим влиянием на бизнес». Именно в этих людей компания будет инвестировать в наибольшей степени: их включат в кадровый резерв, будут посылать на дорогостоящие тренинги в бизнес-школы, направлять на стажировки и назначать лидерами проектов. Безусловно, надо стараться попасть в число этих счастливчиков.
Рисунок 7[4]
Более современный подход к развитию людей заключается в том, что потенциал есть у каждого, поэтому компания не должна ограничивать скамейку запасных только членами кадрового резерва. В таких компаниях каждому сотруднику предоставляются равные возможности развития компетенций, а вакансии заполняются на конкурсной основе. Для того чтобы люди могли самостоятельно определить, куда и каким образом они хотят двигаться, в корпорациях существуют цифровые платформы планирования карьеры. На подобных платформах хранятся данные о развитии тысяч сотрудников компании за прошедшие годы. На основании больших данных об индивидуальных карьерах и предиктивной аналитики формируется примерная карьерная траектория. Она содержит сроки, последовательные шаги, инструменты развития компетенций и рекомендации по внутренним менторам, которые могли бы поддержать человека в его карьере.
Например, сотрудник, занимающий сегодня должность специалиста по работе с клиентами в Екатеринбурге, хочет стать продакт-менеджером. Он заходит на эту платформу, куда уже загружен его «цифровой след» – полное резюме, данные о всех пройденных образовательных курсах и, при наличии, результаты ассессментов или оценки компетенций. Когда сотрудник указывает свою целевую должность «продакт-менеджер», нейросеть платформы за несколько секунд анализирует все находящиеся в ней данные и на основе аналогичных карьер, уже реализованных другими работниками компании, рекомендует определенные шаги: проработать еще не менее одного года на текущей должности, пройти обучение по управлению проектами и лидерству, потом подать свою кандидатуру на должность начальника отдела по работе с клиентами, получить там необходимый опыт, причем желательно в большом регионе, например, в Москве или Санкт-Петербурге. А в качестве следующего шага уже пробовать себя в конкурсе на позицию продакт-менеджера, предварительно пройдя все необходимые тренинги. Платформа укажет, что движение по этой траектории займет около трех лет. Важно понимать, что сроки могут варьироваться как в одну, так и в другую сторону в зависимости от темпа развития самого человека и наличия подходящих вакансий. Очевидно, что никто не будет выгонять с работы сотрудника, чтобы освободить вам место. Платформа лишь рекомендательный инструмент, она помогает планировать карьеру и не обладает юридической силой.
Для того чтобы каждый человек мог самостоятельно обучаться, необходимо использование цифровых инструментов, например, платформ образовательного опыта (Learning Experience Platform – LXP или LEP). Они не только содержат библиотеку готовых курсов, но и позволяют опытным сотрудникам компании оформлять свою профессиональную экспертизу в образовательный контент, создавать курсы, вебинары и подкасты, чтобы делиться знаниями с коллегами, а менее опытным – находить карьерных менторов и интересные проекты для развития компетенций. Также прогрессивные компании инвестируют в микро- и мобильное обучение, позволяющее сотрудникам получать знания непосредственно в процессе работы (мы говорили об этом в мифе 4). Но самое главное – это корпоративная культура и вытекающие из нее HR-практики. В компании должно быть принято заполнять вакансии на основе справедливого и отрытого конкурса. Руководители должны владеть коучинговым стилем управления и уметь давать непрерывную обратную связь. Необходима работа внутренних карьерных менторов, финансовая поддержка географической мобильности и дистанционной работы, а также практики участия в проектах, кросс-функциональных и кросс-региональных перемещений.
Карьера сама себя не сделает, ее надо готовить как длительную экспедицию.
Несмотря на то что многое из описанного выше звучит как научная фантастика, я знаю множество международных и даже российских компаний, где все инструменты используются на практике. Имеет смысл изучить в Интернете информацию о компании, в которой вы собираетесь работать, выяснить, что из вышеперечисленного там внедрено, и обязательно задать вопросы на эту тему на собеседованиях в отделе персонала. Как говорил один мой коллега: «Провалить подготовку – подготовить провал». Карьера сама себя не сделает, ее надо готовить как длительную экспедицию.
#locusofcontrol #rotter #локусконтроля #userexperience #helicopterview #lxp #lep #радикальнаяпрямота #терпениеитрудвсеперетрут #каждомупоспособностям
Миф 22«Если я работал в маленьких компаниях, меня никогда не возьмут в большую»
В мифе 13 уже шла речь о том, что в небольших компаниях каждый сотрудник – это «универсальный солдат», который отвечает за разнообразный функционал. Зато там ограниченный масштаб задач, бюджеты и размер команды. В крупных компаниях люди занимаются более узкими, специализированными задачами, но их масштаб значительно больше. Переход из маленьких организаций в крупные вполне возможен, но при выполнении нескольких условий.
Во-первых, надо быть готовым к тому, что в большой компании название должности и статус формально будет ниже. Я перешла на работу в Росатом из компании METRO Cash&Carry, которая была на самом деле «маленькой» только на фоне Росатома (15 тысяч сотрудников по сравнению с 300 тысячами), вместе со своей командой. Одна из коллег перешла на должность старшего специалиста корпоративного центра, и прямых подчиненных у нее не было. А в METRO она работала на позиции регионального менеджера по персоналу и курировала пять торговых центров с общей численностью в полторы тысячи сотрудников. Но в Росатоме в обязанности коллеги входила разработка кадровых политик и процедур для всех 200 предприятий, входивших в атомную отрасль, а также оценка компетенций директоров по персоналу этих предприятий. Фактически сферой ее влияния были все 300 тысяч человек, работающих в атомной отрасли. Несмотря на временное понижение статуса, это была правильная карьерная стратегия. За 10 лет эта сотрудница доросла до директора департамента кадровой политики всей госкорпорации.
Во-вторых, в крупных компаниях всегда больше бюрократии по сравнению с маленькими. Особенно если крупные компании являются публичными, и их акции котируются на биржах ценных бумаг, или если они представляют глобальный бренд. Когда я была директором по персоналу в оргкомитете чемпионата мира по футболу, мне приходилось брать на работу кандидатов, которые до этого работали в небольших частных компаниях в регионах. Например, в рекламных агентствах или спортивных клубах. У многих на первом этапе был шок от того, какими сложными были административные процедуры в организации. Для поездки в командировку надо было заранее включить ее в план командировок на квартал, потом заполнить служебную записку с детальным описанием, зачем ты едешь, и кто твои контрагенты, подписать эту записку у непосредственного руководителя, директора департамента и операционного директора. После этого составить смету поездки и согласовать ее с бухгалтерией и так далее. Процесс отчета о командировке предполагал предоставление почасового плана проведенных встреч, фотографий посещенных объектов и занимал еще больше времени. Не менее сложным был процесс закупок услуг у партнеров и подрядчиков. С одной стороны, мы должны были продемонстрировать FIFA полную прозрачность всех расходов, так как она осуществляла финансирование проекта. С другой стороны, мы были Автономным Некоммерческим Обществом при Министерстве спорта, нас регулярно проверяла Счетная палата РФ. Многие сотрудники, которые раньше работали в небольших гибких компаниях и привыкли, что все вопросы решаются быстро и неформально, считали такую бюрократию невыносимой и даже иногда увольнялись. А те, кто, как и я, пришли из больших корпораций, в том числе государственных, воспринимали это абсолютно нормально и не считали чем-то из ряда вон выходящим.
В-третьих, большие компании, особенно с известными брендами, могут на первом этапе платить специалистам с аналогичной квалификацией меньше, чем небольшие организации. Корпорации считают, что все кандидаты и так хотят работать у них из-за масштаба задач и ресурсов, а также из-за неограниченных возможностей карьерного роста и увеличения дохода в будущем. Поэтому на собеседованиях сотрудники отдела персонала могут предложить кандидату из небольшой компании стартовую зарплату меньше уровня дохода, который у него был ранее. В этот момент как раз и надо задать вопросы о возможностях карьерного роста, которые мы обсуждали в мифе 21. Если компания инвестирует не только в фонд оплаты труда, но и в программы обучения и развития персонала, можно рискнуть и пожертвовать текущим доходом ради перспектив. В большую корпорацию сложно попасть, настаивая на том же названии должности в трудовой книжке и уровне фиксированного оклада, что и в текущей маленькой компании.