Справедливости ради надо признать, что у госкомпаний есть свои преимущества. Их сотрудников чаще включают в разные экспертные советы или рабочие группы при органах власти, приглашают дать интервью в СМИ или принять участие в Петербургском экономическом форуме, регулярно поощряют государственными наградами и оказывают другие, не менее приятные знаки внимания вроде предоставления мигалок или залов официальных лиц и делегаций в аэропортах. Если вашим приоритетом в карьере являются власть или признание, безусловно, лучше работать в госкомпаниях, которые в настоящее время составляют около 70 % всей экономики. В таких компаниях осваиваются большие бюджеты и можно реально почувствовать ответственность за судьбу страны. Что касается такого карьерного приоритета, как деньги, то слухи о высоких зарплатах в госсекторе сильно преувеличены. В прессе и в годовых отчетах крупных госкомпаний иногда появляются космические суммы вознаграждения руководителей высшего звена, но надо понимать, что речь идет о 10–20 людях. Кроме того, за слишком высокую зарплату можно серьезно пострадать. В 2016 году большие проблемы были у генерального директора «Почты России» в связи с тем, что он абсолютно законно получил премию в размере 95,4 миллионов рублей. Если же говорить про основную массу работников, то их фиксированная оплата обычно находится на среднем уровне по отношению к рынку труда, а бонусы и премии значительно меньше, чем в коммерческом секторе. Частично это компенсируется расширенным социальным пакетом. Но этот пакет не всегда того качества, который хотелось бы иметь в XXI веке: сотрудникам могут предлагать бесплатные путевки в ведомственные санатории в Кисловодске или Подмосковье, хотя они предпочли бы «взять деньгами» и поехать в другом туристическом направлении. Конечно, есть люди, которые идут в госсектор в надежде на незаконные формы обогащения, но мы такие ситуации принципиально не рассматриваем.
Лично мои приходы в госсектор были связаны именно с желанием расширить зону своего влияния и ответственности с уровня одной компании до уровня всей страны или даже мира. Проработав более 15 лет в различных международных корпорациях, в 2009 году я приняла решение идти в российскую компанию и оказалась перед выбором: у меня на руках было два предложения о работе, одно от крупной частной компании в сфере телекоммуникаций, а второе – от госкорпорации Росатом. Я без колебаний выбрала второй вариант, так как понимала, что Росатом это не просто компания, а целая отрасль с большим количеством глобальных проектов. Уровень моих деловых коммуникаций драматически вырос: если на должности директора по персоналу крупной немецкой компании я взаимодействовала «всего лишь» с заместителем руководителя инспекции по труду города Москвы, то в статусе заместителя главы Росатома я уже общалась с министрами образования и труда. Уровень важности решений, которые принимали мы с моими коллегами, также был несравнимо выше, и это делало лично для меня работу на государство очень интересной. Поэтому через несколько лет, когда началось формирование команды для подготовки чемпионата мира по футболу, я снова выбрала работу в госсекторе и не пожалела об этом. Одним из главных факторов, мотивирующих меня на такую карьерную стратегию, было признание. Я прекрасно понимала, что люди, организующие чемпионат, будут на виду у всего мирового профессионального сообщества и у руководства страны, которое в случае успеха обязательно наградит орденами, медалями и благодарностями всех причастных к этому событию. Так и произошло: государственные награды получили почти все сотрудники оргкомитета, включая административных ассистентов и бухгалтеров, которые никогда бы не удостоились такого признания, если бы работали в коммерческих структурах.
Люди, приводящие работников в компанию, вольно или невольно становятся их «карьерными спонсорами».
В госкомпании часто устраиваются не «по объявлению», а по рекомендации знакомых или бывших коллег. Люди, приводящие работников в компанию, вольно или невольно становятся их «карьерными спонсорами». Чем выше уровень должности, тем больше риск ее потерять, если «спонсор» покидает организацию. При смене власти в компании обычно увольняют людей, близких к предыдущему руководству, поэтому важно быть не слишком аффилированным с той или иной персоной. Большим плюсом госсектора является то, что членов «старой команды» увольняют не на улицу. Обычно им подыскивают места в других компаниях, министерствах и ведомствах или в государственных учебных заведениях. Например, бывший генеральный директор крупной авиастроительной корпорации после увольнения оттуда перешел на должность ректора ведущего вуза, связанного с авиационной промышленностью. Когда я однажды поинтересовалась, с чем связан такой гуманизм, мне объяснили, что дело совсем не в социальной ответственности. Если людей просто уволить, то есть вероятность, что они начнут много говорить и скажут что-то лишнее про свою бывшую компанию и сослуживцев. А пока человек остается в системе, он будет молчать, чтобы не потерять то малое, что еще осталось, или чтобы сохранить возможность вернуться «в обойму». Такая передержка обычно продолжается несколько лет, после чего новый работодатель вправе избавиться от человека или оставить, если тот все-таки приносит пользу. Но какие-либо обязательства перестают действовать, так как считается, что истек срок давности по тому «компромату», которым мог бы поделиться уволенный сотрудник.
В общем, работа в бизнесе и работа на государство – это две отдельные вселенные, в каждой из которых есть белковые формы жизни. Они регулируются разными законами, на изучение которых уходит довольно много времени и сил. В каждой из вселенных можно добиться успеха при условии долгой и кропотливой работы, а при путешествии из одной в другую возникает много рисков и неожиданных препятствий. Об этом прекрасно сказано в «Гамлете»:
«Мириться лучше со знакомым злом, чем бегством к незнакомому стремиться!»
#hamlet #компетенции #деньги #власть #признание #царевыслугинежалеютноги #царюслужитьодомахнетужить #воеводоюбытьбезмедунежить #срокдавности
Миф 30«Карьера – это индивидуальная задача каждого и ЕЕ делают в одиночку»
Очень трудно представить себе профессионалов высокого уровня, которые сделали карьеру в одиночку. Исключение – сфера искусства и спорта. Если вы не планируете стать следующими Анной Нетребко, Денисом Мацуевым или Лионелем Месси, то вам потребуется профессиональная команда, которая поможет подняться на новые ступени карьеры.
Мотивированные и компетентные сотрудники необходимы любому карьеристу для решения 3 задач:
• Возможность заниматься стратегическими вещами и нетворкингом.
• Выполнение личных и командных целей и KPI (Key Performance Indicators – Ключевые показатели эффективности).
• Наличие замены в случае продвижения на более высокую должность, декретного и очередного отпуска или просто командировки.
Многие коллеги, приходящие ко мне на сессии по карьерному менторингу, жалуются, что им некогда преподавать или самим проходить обучение, посещать конференции, обедать с коллегами из других отделов и писать статьи в профессиональные СМИ, потому что они загружены ежедневной операционной работой. Важно отметить, что эти люди занимают руководящие должности и имеют в подчинении десятки или даже сотни сотрудников. Когда я спрашиваю, почему они не делегируют часть своих обязанностей членам команды, я слышу массу самых разнообразных отговорок вроде «они занимаются своим узким функционалом и не могут решать более сложные задачи» или «это займет слишком много времени, мне проще самостоятельно быстро все сделать». Плохая новость для подобных руководителей заключается в том, что их карьера находится под угрозой. Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше времени надо проводить с вышестоящими коллегами, генеральным директором, акционерами, советом директоров и внешними стейкхолдерами: деловыми партнерами и подрядчиками, представителями власти, общественными организациями и профессиональными ассоциациями. Именно такие коммуникации требуются для решения стратегических задач и влияния на бизнес. Если коллектив ваших сотрудников не может поддерживать операционный функционал, за который вы отвечаете, вы будете постоянно заниматься рутиной, а не стратегией.
Чтобы попасть в кадровый резерв, надо не только обладать потенциалом к развитию, но и идеально выполнять свои текущие обязанности, регулярно превышая ожидания руководства и клиентов. Об этом шла речь в мифе 21. Если вы являетесь лидером команды, то выполнение ваших личных целей и KPI зависит от выполнения индивидуальных задач каждым членом этой команды. Когда я руководила операционными подразделениями, я всегда старалась декомпозировать свои цели на всех подчиненных, чтобы каждый из них принимал участие в достижении командного результата. В идеале не должно быть ни одного показателя, за который отвечает только руководитель. Выполнять работу должны проектные команды и отдельные сотрудники, а руководитель может играть роль коуча и ментора. Это повышает устойчивость организации, снижает ее зависимость от отдельных персоналий, создает взаимозаменяемость, помогает развивать компетенции сотрудников и мотивирует их.
Рисунок 8
В манифесте менеджмента XXI века (рисунок 8), разработанном Джошем Берсином, во времена старой, индустриальной парадигмы организация управлялась по принципу иерархии: во главе стояли топ-менеджеры, которым подчинялись функциональные лидеры (директора по производству, продажам, финансам, логистике и так далее), а им, в свою очередь, линейные менеджеры или супервайзеры, которые управляли персоналом. Все интересные содержательные задачи доставались директорам и менеджерам, а персонал просто выполнял распоряжения и стандартные обязанности в соответствии с должностной инструкцией. В постиндустриальном обществе пирамида перевернулась на 180 градусов. Во главе бизнеса теперь находятся многофункциональные проектные команды, которыми руководят лидеры проектов, а функциональные директора превращаются в карьерных спонсоров и коучей, которые помогают проектным командам добиваться результатов.