«Выходцу из России сложно сделать карьеру в крупной международной корпорации»
Первые 16 лет своей карьеры я провела в международных корпорациях и ответственно утверждаю, что несколько десятков моих российских коллег добились фантастических успехов. Они получили должности вице-президентов в глобальных штаб-квартирах в Европе или США. Иногда эти позиции называют «С-уровень» (С-level) в связи с тем, что названия подобных должностей начинаются с английской буквы С: Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Marketing Officer (CMO) или очень модный в последнее время Chief Digital/Data Officer (CDO). Что касается тех коллег, которые не добрались до самых высоких позиций в корпорациях (включая меня), то это произошло либо из-за отсутствия глобальной мобильности, либо по причине их перехода в российских бизнес, но совершенно не из-за того, что существуют какие-либо национальные барьеры.
Рецепт того, как подготовить себя для работы в крупной международной корпорации на С-уровне, достаточно прост, но для многих читателей, работающих в российских компаниях, сложен в реализации. Надо прийти в корпорацию в качестве молодого специалиста и проработать там как минимум 8–10 лет. Одним из основных секретов успеха подобных компаний является способность создавать внутри организации «фабрику талантов», которая выявляет высокопотенциальных сотрудников, развивает их компетенции и помогает закрывать вакансии, в том числе, на новых рынках, которые завоевывают корпорации.
Когда немецкая компания METRO Group в 2001 году вышла на российский рынок, все вакансии топ-менеджеров были заполнены экспатами из Германии, Голландии, Италии. Они проработали в METRO долгие годы, имели опыт экспансии на рынки бывших соцстран (Болгария, Румыния, Польша) в начале 90-х, что очень помогало им в покорении России. Заняв должность HR-директора, я оказалась единственным местным руководителем, но до METRO у меня был опыт работы в трех крупнейших международных корпорациях. Причина, по которой компания взяла руководителя топ-уровня со стороны, заключалась в том, что по политике METRO (на тот момент времени) HR-директор обязательно должен был быть местным жителем, чтобы хорошо знать трудовое законодательство и особенности локальной культуры.
В большинстве ситуаций найм руководителя с внешнего рынка означает неэффективную работу «фабрики по талантам»: она не произвела необходимое количество топ-менеджеров для текущих и будущих потребностей бизнеса. Другая причина – компании требуются компетенции, которые в настоящее время в ней отсутствуют как в России, так и в мире. Например, опыт в сфере взаимодействия с правительственными органами имеет четкую локальную специфику, поэтому некоторые корпорации берут на должность СЕО в России внешнего кандидата с богатым GR-опытом и хорошими связями.
Так что, если вы стремитесь на работу в крупную международную компанию, нужно убедиться, что помимо знания английского языка, вы обладаете каким-то «уникальным торговым предложением»[7]. Необходимо быть готовым к тому, что свобода в принятии решений и уровень сложности задач в международных компаниях будут несколько ниже, чем в российском бизнесе. Это связано с тем, что все ключевые вопросы решаются на уровне глобальной или европейской штаб-квартиры, а на долю российского офиса приходится локализация корпоративной стратегии и ее исполнение. Придется привыкнуть и к тому, что даже над СЕО (уже не говоря про остальных директоров) будет большое количество начальников, например, региональный президент по Восточной или Западной Европе и еще какой-нибудь большой босс в штаб-квартире. Высока вероятность, что ваши иностранные начальники будут не такими опытными, как вы, но для того чтобы занять их место, придется уехать из России.
Мобильность (как географическая, так и функциональная) высоко ценится в глобальных компаниях. В компании Mars в 90-е годы существовала политика, согласно которой для продвижения на С-уровень обязательным был опыт работы в другой стране или в другой функции. Это развивало у будущих топ-руководителей более широкое понимание бизнеса, стратегическое мышление и горизонтальные связи с коллегами. В рамках данной концепции развития лидеров я перешла из HR в отдел продаж и уехала в Санкт-Петербург, чтобы руководить дистрибуцией продукции Mars на Северо-Западе России. Также в международных компаниях распространена горизонтальная ротация топ-менеджеров между странами: три года ты работаешь, например, как CFO Болгарии, а на следующие три года тебя отправляют в Сербию на ту же должность CFO. Отказываться от таких перемещений не принято, но можно сильно торговаться по компенсационному пакету.
Делая карьеру в международной среде, необходимо учитывать, что там больше, чем в российских компаниях, обращают внимание на soft skills, то есть на лидерские компетенции, навыки коммуникации и работу в команде, этические аспекты ведения бизнеса, в частности, на соблюдение принципов равных возможностей, устойчивого развития, разнообразия (diversity), безопасности. Если топ-менеджер выполняет свои KPI, но команда недовольна его стилем управления, он не развивает и не мотивирует людей, корпорация может принять решение расстаться с таким руководителем, несмотря на то что в краткосрочной перспективе его уход негативно повлияет на бизнес-результаты. В западных компаниях часто говорят, что «нанимают за компетенции, а увольняют за отношение».
Уровень толерантности к нарушениям кодекса этики в международных компаниях стремится к нулю. В моей практике было как минимум два случая, когда женатому топ-менеджеру предложили уволиться за служебный роман с подчиненной. Не принято брать на работу родственников руководителей. Неприемлемо грубо разговаривать с людьми, недопустимы сексизм и дискриминация. Подобные случаи обычно немедленно сообщаются сотрудниками на «горячую линию» в штаб-квартиру или омбудсмену компании. Таким образом, в международной корпорации каждый руководитель находится под «светом софитов» как внутренних стейкхолдеров (сотрудников и профсоюзов), так и внешних (общественность, местные сообщества, экологические движения, организации по защите прав меньшинств и так далее).
Работа в таком формате не очень подходит российским руководителям, выросшим из «лихих 90-х», которые убеждены, что «цель оправдывает средства», и которые готовы «срезать углы» для достижения результата. Ну а те, кого не пугают контроль, структурированные процессы и прозрачность, могут добиться в международном бизнесе огромных успехов и обеспечить себе стабильную и предсказуемую карьеру.
#ceo #cfo #cmo #cdo #usp #ombudsman
Миф 38«У меня не складывается карьера из-за эмоционально нестабильного начальника, который не заинтересован в моем развитии»
Обвинять руководство в том, что карьера не развивается – любимый вид спорта многих сотрудников, но в мифе о «плохом начальнике» есть доля истины. Особенно в ситуации, когда вы поднялись на самый верх корпоративной пирамиды и подчиняетесь не менеджеру среднего звена, на которого можно найти управу, а генеральному директору или собственнику, на которого вообще никакой управы нет.
Агрессивные или эмоционально-нестабильные боссы встречаются довольно часто среди людей любого возраста, пола и национальности. В российском Mars в девяностые годы самыми резкими руководителями были не россияне (как можно было бы предположить, исходя из нашего пионерского детства с военно-патриотической игрой «Зарница» и комсомольской юностью со стройотрядами и участием в народной дружине), а два экспата – британец и американец японского происхождения. Есть и пример бескомпромиссного стиля управления Ольги Наумовой, в недалеком прошлом CEO двух крупнейших розничных сетей в России. Тем не менее, масса людей делала карьеру как в Mars, работая в команде этих экспатов, так и в упомянутых выше розничных сетях, что еще раз доказывает тезис: «Если вы не любите жестких руководителей, вы просто не умеете их готовить».
Прежде всего, надо рационально объяснить себе, почему ваш непосредственный начальник (особенно, если это собственник или CEO) ведет себя агрессивно или, как минимум, не особенно церемонится с вашим чувством собственного достоинства. Есть точка зрения, что такое поведение вполне закономерно – уверенность в себе, драйв и доминантность, иногда переходящая в агрессию, позволили человеку создать успешный собственный бизнес или подняться на верх корпоративной пирамиды. Особенно это характерно для руководителей, сформировавшихся в российских компаниях. Надо принять эту ситуацию как данность и найти эффективную стратегию, позволяющую сохранить работу и не разрушить психику.
Эту стратегию будет проще выработать людям, обладающим высоким эмоциональным интеллектом, о котором я подробно рассказывала в мифе 16, и ассертивностью[8].
В ситуациях, когда на вас направлена агрессия, прежде всего необходимо сохранять самообладание и не позволять эмоциям управлять поведением, сконцентрироваться на своих карьерных целях и сделать следующие выводы:
• такое поведение мне не нравится, но когда я продвинусь на новую позицию, у меня будет другой руководитель и, возможно, более сбалансированный, чем нынешний;
• мне бы хотелось, чтобы начальник вел себя иначе, но он может считать (ошибочно, конечно!), что его стиль наиболее эффективный, поэтому я никогда не буду так вести себя со своими подчиненными;
• мне никак не поможет, если я займу обвинительную позицию, поэтому лучше вести себя конструктивно и пытаться не конкурировать, а поддерживать руководителя;
• мой руководитель тоже хочет сделать карьеру (если это, конечно, не собственник компании), поэтому в моих интересах работать как можно более эффективно и сделать все, чтобы занять его место, когда начальник пойдет на повышение.