Если же вы работаете напрямую с собственником, то ваш эмоциональный интеллект подскажет вам, что агрессивный настрой может быть вызван огромной ответственностью за бизнес, которая круглосуточно лежит на его плечах. Наемный руководитель уходит с работы домой и старается думать о производственных вопросах как можно меньше. Собственник беспокоится о бизнесе постоянно, включая отпуск и выходные. Если у компании возникнут проблемы, наемный руководитель может уволиться в любой момент, практически ничем не рискуя. У собственника такой возможности нет, поэтому у него вызывают раздражение те руководители, которые, по его мнению, «думают не о компании, а о себе». Соответственно, одна из стратегий минимизации агрессии заключается в том, чтобы встать на позицию собственника и продемонстрировать ему аналогичное «хозяйское» отношение к имуществу, продукции и интересам компании.
Еще одна причина агрессивного поведения может быть связана с тем, что подчиненный ведет себя слишком послушно, старается ни в чем не противоречить начальнику и полностью соглашается с ним. В моей практике был случай, когда у нас с СЕО было разное мнение по поводу одного из кандидатов. СЕО предлагал его взять, а я считала, что этот человек нам не подходит. Так как СЕО был настроен решительно, я быстро прекратила дискуссию и согласилась нанять данного кандидата. Через несколько месяцев СЕО все-таки решил его уволить и обвинил меня в том, что я в момент найма не настояла на своем. Когда я парировала, что именно он приказал мне взять данного кандидата, СЕО сказал: «А если бы я тебе приказал выпрыгнуть из окна, ты и это сделала бы?»
Я извлекла урок из данной ситуации. Когда лидер проявляет агрессию, на нее необходимо отвечать, твердо высказывая свою точку зрения и аргументированно доказывая правоту. Топ-менеджерам или собственникам нужны спарринг-партнеры достойного уровня, которые могут бросить им интеллектуальный вызов и заронить зерно сомнения в правильности их поступков. Беспрекословное повиновение может усилить агрессию, так как подобные руководители прекрасно чувствуют собеседника и не упустят случая продемонстрировать свое превосходство. Важно отметить, что давать вежливый отпор необходимо не в присутствии других коллег, иначе агрессия может усилиться. Выиграть публичную дискуссию у руководителя практически невозможно.
Имеет значение правильный выбор лексики в коммуникации с агрессивным начальником. Фразы «я постараюсь это сделать», «да, но…», «у нас проблемы», «это не в моей компетенции», «такой задачи не стояло», «наверное, это не получится, потому что…» или «я вас услышал» точно не улучшат его настроение. Подобные формулировки свидетельствуют об оборонительной позиции и могут вызвать новую волну обвинений. Топ-менеджеры и, в особенности, собственники предпочитают работать с людьми, которые приходят к ним не с проблемами, а с решениями, берут на себя ответственность за всю компанию, а не только за функционал, отраженный в должностной инструкции. Кто вместо констатации «это не получится» формулируют условия и ресурсы, необходимые для того чтобы получилось. Цитируя Уильяма Онкена и Дональда Уосса, руководители не хотят, чтобы их сотрудники перекладывали им на плечи «своих обезьян».
Лучший способ управления агрессией – не допускать ее. Даже самые зловещие руководители могут прекрасно контролировать свой темперамент и быть вежливыми и позитивными, когда они взаимодействуют с определенными категориями людей – рядовыми работниками на встречах трудового коллектива, студентами подшефных вузов, членами семей сотрудников (с женсоветами, которые еще сохранились на некоторых промышленных предприятиях с преимущественно мужским коллективом), ветеранами и особо ценными работниками компании, которых они боятся потерять. Если вы являетесь уникальным специалистом, признанным авторитетом в своей области, известным не только внутри компании, но и за ее пределами, руководитель несколько раз подумает, стоит ли демотивировать вас своим агрессивным поведением. Большинство из них понимает, что их успех зависит от сильной команды и отдельных ее участников.
Наравне с эмоционально-нестабильными боссами, безусловно, существуют руководители, которые не заинтересованы в развитии своих подчиненных. Но перед тем, как писать заявление об уходе, можно попробовать разобраться, действительно ли это так, или есть объективные факторы, препятствующие карьерному росту. Например, у начальника нет замены на ваше место, и он боится, что после вашего ухода все рухнет. Я прекрасно понимаю таких руководителей. Во многих компаниях я руководила бухгалтером по расчету зарплаты и не могла позволить себе потерять такого специалиста, не найдя замены. Можно временно обойтись без специалиста по обучению или по внутренним коммуникациям, но зарплату сотрудникам надо платить постоянно, а внутри департамента по управлению персоналом обычно нет квалифицированных бухгалтеров, которые могли бы временно взять на себя эти обязанности. Даже я, как руководитель, не смогла бы заменить такого специалиста, потому что не обладаю именно этими контекстными компетенциями (хотя прекрасно могла бы работать на позиции кадровика или рекрутера). В подобной ситуации надо брать инициативу в свои руки и самостоятельно готовить преемника на свое место. Если начальник будет уверен, что после ухода не возникнет проблем, он с удовольствием вас отпустит.
Более драматичной является ситуация, когда единственным вариантом карьерного роста для вас становится должность вашего начальника. Например, если вы работаете продакт-менеджером и подчиняетесь директору по маркетингу, которая подчиняется СЕО и никуда уходить не собирается, то вполне может быть, что руководитель боится потерять стабильную и высокооплачиваемую работу и увидеть более молодого карьериста на своем месте. В этом случае надо открыто обсудить с руководителем свое желание расти, но четко обозначить, что вы готовы переместиться в другую функцию или регион, а если такой возможности нет, то хотя бы поработать на проекте, чтобы развить лидерские компетенции и получить более высокий уровень ответственности. В кейсе с продакт-менеджером это может быть переход на должность директора по продажам или работе с клиентами, а также управление общекорпоративным проектом, например, по улучшению клиентского опыта и повышению NPS (индекс потребительской лояльности).
Если, несмотря на все ваши усилия, попытки построить конструктивный диалог и ассертивность, отношения с руководителем не складываются и карьера не прогрессирует, надо начинать искать компанию, в которой к вам будут относиться более уважительно и по достоинству оценят ваше ангельское терпение и позитивный характер.
#alphamale #своярубашкаближектелу #вежливыйотказ #williamonken #donaldwass #набарскуюрасправуненайдешьуправу #противломанетприема
Топ-менеджерам или собственникам нужны спарринг-партнеры достойного уровня, которые могут бросить им интеллектуальный вызов и заронить зерно сомнения в правильности их поступков.
Миф 39«Невозможно устроиться в приличную компанию. Сначала надо пройти собеседование с девушками из отдела по подбору персонала, которые ничего не понимают в бизнесе и не смогут по достоинству оценить такого великого кандидата, как я»
Получение высокой должности в большой компании – действительно многоступенчатый процесс. Придется преодолеть несколько барьеров, прежде чем доберешься до будущего непосредственного руководителя и сможешь впечатлить его своей профессиональной экспертизой и хорошим характером. Первый барьер – представители агентства по подбору персонала (хедхантеры), если работодатель предпочитает работать через них. Второй барьер – внутренняя служба управления персоналом компании в лице отдела подбора или HR-директора, а иногда – и всех сразу. В некоторых случаях (если должность находится в прямом подчинении у генерального директора или акционера) бывает еще и третий барьер – личный коуч первого лица или еще какой-нибудь внешний консультант, которому это первое лицо доверило первичный скрининг кандидатов. Очевидно, что чем больше барьеров, тем сложнее добраться до конца процесса, потому что у каждого из его участников разные цели, иногда противоречащие друг другу. Проходить эти «пороги» все равно придется, поэтому вместо бессмысленных жалоб на несправедливость жизни лучше научиться нравиться тем людям, от которых зависит ваша судьба.
Для хедхантеров главное, чтобы кандидат вышел на работу в условленый срок и продержался на ней как минимум год. Срок длиной в год объясняется тем, что в большинстве договоров работодателей с хедхантерами указан гарантийный срок замены кандидата – 12 месяцев. Если человек уволится или его уволят раньше, агентству придется бесплатно искать замену или возвращать гонорар. Поэтому важно создать у хедхантеров образ стабильного человека, который планирует долгое время работать в компании. Консультанты агентства, девушки в возрасте 25–30 лет, во многих случаях все равно не могут оценить профессиональные навыки, особенно если речь идет о кандидате высокого уровня с богатым опытом. Большинство компаний в сфере подбора персонала просто полагаются на биографию человека, отраженную в резюме, и на сбор рекомендаций, которые, увы, не всегда соответствуют действительности. Иначе как объяснить тот факт, что многие сотрудники, уволенные за коррупцию и прочие серьезные нарушения из одних компаний, немедленно появляются в других?
Это происходит именно потому, что неопытные или не очень разборчивые хедхантеры закрывают глаза на репутацию кандидатов и не особо углубляются в их профессиональные достижения. Или делают это формально, задавая дежурные вопросы из заранее заготовленного списка. Для них очень важно избежать ситуации, когда человек подписал письмо с предложением о работе, взял несколько недель на увольнение из текущей компании, а потом в день выхода на работу позвонил и сказал, что передумал. Или даже не позвонил, а просто пропал, не отвечая на звонки и сообщения. В такой ситуации хедхантерам приходится начинать процесс заново, подбирать новых кандидатов. И все это под большим давлением со стороны клиента-работодателя,