который рассчитывал на выход нового сотрудника. Поэтому агентства ценят четких и пунктуальных кандидатов, которым всегда можно дозвониться, кто быстро отвечает на сообщения, вовремя приезжает на собеседования к работодателю, аккуратно заполняет все необходимые анкеты и тесты. Что немаловажно, эти кандидаты присылают свое резюме в формате Word, а не pdf, что упрощает редактирование перед отправкой клиенту. Зарплатные ожидания кандидатов на топ-позиции не особо тревожат хедхантеров, потому что их гонорар составляет определенный процент от годового дохода. Чем больше кандидат выбьет, тем лучше, а переговоры по этому вопросу они делегируют представителям работодателя.
Следующий барьер – это отдел подбора персонала компании-работодателя. В продвинутых организациях в таких отделах работают профессионалы из бизнеса, которые очень хорошо знают «матчасть» и могут адекватно оценить все технические компетенции кандидата. Например, в компании Mars подбором в отдел продаж занимались бывшие сотрудники этого отдела, которые перешли в HR в рамках внутреннего кросс-функционального перевода, а в компании METRO рекрутментом занимались бывшие управляющие торговыми залами, хорошо знающие бизнес-специфику розничной торговли. Но так происходит далеко не всегда, большинство кандидатов в компаниях действительно встречают девушек из отдела подбора, которых воспринимают лишь как неизбежное зло на пути к встрече с руководителем департамента. Я тоже часто выступала в роли «неизбежного зла», когда в качестве директора по персоналу встречалась с кандидатами на высшие роли в компании. У рекрутеров есть свои секреты по приоритетам, и кандидатам следует знать, как себя вести, чтобы понравиться компании на этом этапе.
«Девушкам из отдела персонала» важно, чтобы зарплатные ожидания кандидата уложились в имеющийся бюджет и корпоративную политику оплаты труда. Даже если вы не готовы согласиться с обозначенной суммой дохода, нет смысла начинать обсуждение пакета на этапе встречи с представителями HR. Более эффективная стратегия – дойти до непосредственного руководителя, произвести на него хорошее впечатление и потом начинать торговаться по зарплате. В этом случае у вас будет более сильная переговорная позиция, чем в самом начале процесса, когда работодатель еще не знает всех ваших достоинств. При встрече с сотрудниками отдела подбора на вопрос о зарплатных ожиданиях лучше отвечать таким образом, чтобы их не испугать. Я, например, всегда говорю, что на текущем или предыдущем месте работы у меня была сумма Х, но я готова гибко подойти к этому вопросу и согласиться на сокращение дохода, если будут очень интересные задачи. На вопрос о желаемом размере бонуса я обычно отвечаю, что согласна на такую сумму, которая определена политикой компании и соответствует должности моего уровня.
Для HR имеет значение, как новый сотрудник сработается с коллегами, подчиненными и руководством, чтобы не пришлось увольнять его по результатам испытательного срока или несколько позже. А если уволить все-таки придется, то быть уверенными, что человек не пойдет в суд и прокуратуру, не создаст профсоюз или не обратится к журналистам. Им важно, чтобы люди не выражали в соцсетях или в другой публичной форме свои политические взгляды. Не стоит рассказывать на интервью, что вы судились с предыдущим работодателем, который вас несправедливо уволил, и выиграли. Во многих компаниях каждого кандидата проверяет служба безопасности, поэтому рекрутерам важно, чтобы человек указал в анкете или рассказал на собеседовании о фактах, которые потом изучают безопасники: владение частным бизнесом в виде ИП или ООО, наличие родственников среди сотрудников, клиентов или поставщиков компании, проблемы с законом, которые были в прошлом (судимости, административные правонарушения и так далее). Если вся эта информация выявится только на стадии проверки кандидата в СБ, «девушки из отдела персонала» будут чувствовать себя очень некомфортно, и ваш процесс устройства на работу оборвется.
Стереотип о том, что рекрутеры «ничего не понимают в бизнесе» и не смогут по достоинству оценить профессионализм кандидата, не совсем верен. Их задачей является оценка поведенческих и лидерских компетенций, а профессиональные качества будет оценивать непосредственный руководитель, к которому еще надо попасть. Оценка этих кросс-контекстных или экзистенциальных компетенций происходит с помощью ассессмент-центров, различных тестов и опросников или в виде структурированного интервью по компетенциям. Подробно об этой оценке речь пойдет в мифе 40. Но сейчас надо отметить, что в ходе этого процесса «девушки из отдела персонала» будут просить вас привести примеры из прошлого опыта и рассказать о конкретных кейсах успехов и неудач, чтобы понять, соответствуете ли вы корпоративной культуре компании, что вас мотивируют, каков ваш лидерский стиль и насколько эффективно вы умеете общаться. Есть смысл не воспринимать специалистов по подбору как бессмысленных и некомпетентных людей, не говорить с ними свысока, а продемонстрировать свое уважение и постараться произвести максимально позитивное впечатление.
То же самое относится и к личным коучам первых лиц: их приоритет заключается в том, чтобы понять, насколько комфортно их клиенту будет работать именно с вами. Обычно это люди очень высокого калибра, занимающие должность советника или члена совета директоров, поэтому для коммуникации с ними понадобится эмоциональный интеллект и тот самый общий культурный уровень, о котором мы говорили в мифе 34.
#executivesearch #гарантийныйсрок #offer #cvword #девушкиизотделаперсонала
Миф 40«Я многого добился (у меня огромный опыт), поэтому я не хочу, чтобы меня оценивали с помощью каких-то тестов или ассессмент-центров» или «я не прошу обратную связь, потому что она необъективная»
Чем старше мы становимся, тем сложнее принимать негативную обратную связь и тем меньше хочется, чтобы нас оценивали, особенно те, кто младше. Когда молодые специалисты устраиваются на работу в хорошую компанию, они совершенно нормально воспринимают тот факт, что надо пройти конкурс, поучаствовать в групповой или индивидуальной оценке и заполнить какие-то тесты. Кроме того, люди, проводящие оценку, обычно старше и опытнее, поэтому никаких сложностей не возникает. Молодые выпускники обычно воспринимают подобные конкурентные процедуры как интересное приключение и получают от него удовольствие. Говорят, что для поколения, родившегося в XXI веке, очень важна обратная связь. Благодаря цифровизации ее стало проще давать в соцсетях и на онлайн-платформах. Зумеры активно пользуются этими возможностями и сами не против получать фидбэк от коллег и руководителей.
Люди зрелого возраста к обратной связи относятся настороженно, особенно если она исходит от тех, кто не представляет собой признанного авторитета или лидера мнений. А если человек к тому же является большим начальником, то, скорее всего, не видит необходимости в обратной связи, потому что боится негативной оценки или «она необъективная, и мне все завидуют». Это очень уязвимая позиция по двум причинам.
Во-первых, ни один человек, даже самый проницательный, не может увидеть себя целиком. Этот факт прекрасно иллюстрирует модель «Окно Джохари», созданная американскими психологами Джозефом Лифтом и Харрингтоном Инхамом в 1955 году и названная в честь них (Рисунок 11). Модель действительно похожая на окно, помогает понять взаимосвязь между своими личными качествами и тем, как их воспринимают окружающие.11
Пока человек не знает всех своих слабых сторон, он не может начать с ними работать. Чтобы узнать, какие качества находятся в слепой зоне, важно запрашивать у окружающих обратную связь и анализировать ее. Кстати, некоторым неуверенным в себе руководителям не помешает и положительная обратная связь. Очень часто они уверены, что все подчиненные их ненавидят, поэтому ведут себя агрессивно и подозрительно. Немного любви и поддержки могут помочь изменить ситуацию.
Методов получения обратной связи много. Наиболее смелые люди готовы выслушать ее в личной беседе, причем не только от начальника, но и от коллег и подчиненных. Для тех, кто не хочет «потерять лицо» есть множество заочных опций. Например, опросы «360 градусов», которые заполняют все окружающие: начальник, коллеги, подчиненные и даже клиенты. В результате опроса человек получает отчет о том, насколько с ним комфортно работать в команде, какие у него коммуникационные навыки, а также в какой степени он обладает способностью стратегически мыслить, эффективно решать конфликтные ситуации и служить ролевой моделью для своих подчиненных. В этом отчете все результаты являются анонимными, кроме ответов начальника, поэтому обратная связь в данном случае достаточна объективна.
Рисунок 11. «Окно Джохари»
Можно использовать опросники, направленные на определенную область компетенций. Их иногда предлагают заполнить перед тем, как человек идет на обучение. В частности, перед курсом «Ситуационное лидерство» подчиненные анонимно заполняют опросник на своего начальника, что позволяет во время обучения поработать над выявленными проблемами в безопасной среде и вернуться к своей команде в образе более мотивирующего лидера. В цифровую эпоху появились более дешевые и простые форматы обратной связи: пульс-опросы, состоящие всего из 2–3 вопросов, ответ на которые и обработка результатов занимают несколько минут. Мне встречались инструменты, где вообще нет вопросов: после взаимодействия с человеком каждый сотрудник компании может выбрать в приложении грустный, нейтральный или веселый смайлик. Накапливаясь, они образуют вашу личную «карму», а вы уже сами решаете, почему она именно такая, и надо ли что-то с этим делать.
С неизвестной зоной «окна Джохари» можно и нужно работать: качества, неизвестные ни самому человеку, ни окружающим, можно идентифицировать с помощью заполнения различных личностных тестов и опросников, или приняв участие в ассессмент-центре (центре оценки). Все эти инструменты разработаны профессиональными психологами и пригодны для точного измерения ваших личностных характеристик. Вы можете узнать о себе что-то, о чем не догадывались ни вы сами, ни окружающие вас люди. Я уже рассказывала в мифе 21 про «Опросник Роттера», который позволяет оценить свой локус контроля. Степень профессионального выгорания можно узнать с помощью опросника, разработанного американским психологом Кристиной Маслач (Maslach Burnout Inventory). Существуют широко распространенные тесты DISC и MBTI, которые вряд ли откроют вам какие-то секреты, но, если вы ни разу в жизни их не проходили, обязательно надо это сделать.