Лично на меня глубокое впечатление произвел опросник по методике Hogan, направленный на раскрытие моих ценностей, как лидера. Я его заполняла в возрасте «глубоко за 40», когда уже много лет занимала руководящие должности и, как мне казалось, все про себя прекрасно понимала. Как и многие окружающие, я думала, что меня мотивируют власть и деньги, и именно эти два фактора являются драйверами моей карьеры. Однако опросник показал, что мои главные ценности – это признание, жажда наслаждений (гедонизм), эстетика и безопасность. То есть деньги мне нужны были исключительно для того, чтобы немедленно конвертировать их в эстетические удовольствия и обеспечить себе безопасность, как физическую (квартира в охраняемом комплексе с подземным паркингом и хорошая медицинская страховка), так и ментальную (наличие сбережений на случай потери работы или выхода на пенсию). Что касается высоких должностей, то они были нужны не для получения власти над людьми, а для того, чтобы ощущать признание себя как профессионала и эксперта в своей области. Как только мне открылись знания про себя из неизвестной зоны, стало проще принимать карьерные решения и делать выбор в сложных ситуациях.
Еще более познавательной является обратная связь после ассессмент-центра: в ходе этой процедуры людям предлагают разные задания и упражнения, которые оценивают поведенческие компетенции. Аналитические кейсы помогают понять, насколько развито стратегическое и логическое мышление. Групповые дискуссии демонстрируют лидерские и коммуникационные навыки. Упражнения, имитирующие взаимодействие с подчиненными (они называются «ролевые игры»), дают представление о стиле менеджмента, которого придерживается человек, и о том, как этот стиль воспринимается окружающими. Обратная связь по результатам ассессмент-центра основана только на той информации, которую наблюдатели получили во время его проведения, поэтому велика вероятность узнать о себе что-то новое из «неизвестной зоны».
Вторая причина, по которой руководителю есть смысл получать обратную связь, даже необъективную, заключается в известном правиле «Perception is reality» или «Восприятие – это реальность». Даже если вы структурированный и рациональный человек, но окружающие воспринимают вас как излишне эмоционального и несерьезного, нужно об этом знать и работать над своим имиджем, чтобы внешняя форма соответствовала внутреннему содержанию. Бессмысленно жаловаться на то, что вас считают ленивым «шлангом», потому что вы быстро делаете свою работу, и вам удается в обеденный перерыв спокойно поесть в кафе, каждый день уходить домой вовремя и полностью использовать свой отпуск. Реальность заключается в том, что у вас хорошая память, высокий уровень критического мышления и жизненной энергии, поэтому вы все успеваете делать вовремя и наслаждаетесь жизнью. А восприятие вас окружающими таково: что вы спокойно уходите домой, когда весь коллектив напряженно трудится, значит, вы ленивый и немотивированный «пассажир». Можно, конечно, игнорировать это восприятие, надеясь, что результаты работы говорят сами за себя, но в некоторых случаях неправильный имидж может помешать карьерному росту, и на должность, о которой вы мечтаете, выберут менее талантливого человека, умеющего соответствовать ожиданиям окружающих. Поэтому лучше регулярно получать обратную связь и реагировать на нее, чем потом удивляться огромному количеству некомпетентных и неквалифицированных топ-менеджеров на тех должностях, где могли бы быть вы.
#feedback #johariwindow #слепаязона #неизвестнаязона #360градусов #disc #mbti #ситуационноелидерство #карма #maslachburnoutinventory #опросникроттера #hogan #assessmentcenter #perceptionisreality
Миф 41«Круто работать напрямую с собственником или советом директоров»
Многим кажется, что высшее карьерное достижение – работать непосредственно на собственника или на совет директоров, который представляет интересы одного или нескольких акционеров. В моей практике даже был случай, когда одна знакомая ушла из очень крупной публичной корпорации в небольшую частную компанию, чтобы работать напрямую с собственником (в корпорации она занимала должность СЕО-2, то есть подчинялась члену правления, которая, в свою очередь, подчинялась СЕО). Я, как могла, отговаривала ее от этого шага, потому что имею опыт работы на владельцев бизнеса и знаю, что многочисленные минусы этого приключения перевешивают немногочисленные плюсы. Одно дело – подчиняться наемному генеральному директору или СЕО, с которым мы по одну сторону баррикад. Его так же, как и нас, могут поощрить бонусом и повышением зарплаты или наказать выговором, лишением премии или увольнением. Совсем другое дело – работа на собственника, чье поведение определяется совсем иными факторами.
Видимо, люди ожидают, что «близость к телу» позволит им иметь доступ к конфиденциальной и стратегической информации, быстро принимать решения, минуя корпоративную бюрократию, и получать больше денег. Известно, что акционеры любят вознаграждать преданных им сотрудников. Но, как мы знаем, большие деньги всегда связаны с большими рисками, которых в факте подчинения напрямую собственнику тоже немало. Некоторые риски носят финансовый или юридический характер и связаны с тем, что собственники в российских компаниях могут попросить вас возглавить юридическое лицо или подписать документ, что в будущем может повлечь за собой уголовные или административные последствия. Но большинство рисков связаны со стилем управления, характерным для владельцев бизнеса: они считают, что приобрели вас полностью, а не только на период рабочего дня. Мне известны случаи, когда собственник требовал, чтобы его прямые подчиненные вместе со своими семьями проводили с ним все выходные, занимаясь тем видом спорта, который нравится ему, летали в отпуск на его яхту или виллу в то место земного шара, которое он любит. Можно подумать, что топ-менеджеры «бесятся с жиру», и на их месте мечтали бы оказаться миллионы людей, но я абсолютно уверена, что для большинства личная свобода и возможность выбора важнее яхт и проживания на виллах. Собственники начинают путать прислугу, которой они платят именно за то, чтобы она всегда была рядом, по первому требованию выполняя все желания хозяина, и руководителей высшего звена, которым платят не за обслуживание, а за их профессиональный опыт и бизнес-результаты.
Наверное, есть области, где работа с владельцем бизнеса напрямую будет не менее эффективна, чем подчинение наемному СЕО. Речь идет о развитии брендов, стратегических коммуникациях и других функциях, где больше креатива и меньше регулярного менеджмента, который не является сильной стороной собственников. Они предпочитают ручное управление, любят делать исключения из правил и не возражают, когда сотрудники ходят к ним с челобитными напрямую, минуя своих непосредственных руководителей. Еще им нравится работать со своими родственниками, одноклассниками, земляками и теми, с кем они начинали строить бизнес. Эти люди становятся «священными коровами» в организации. С ними нельзя спорить и запрещено что-либо требовать. Мне как раз пришлось работать в одной компании, подчиняясь непосредственно акционеру, чья жена была директором по маркетингу и коммуникациям. Мы часто занимались с ней общими проектами, и как только у нас возникали нормальные рабочие разногласия, она, вместо того чтобы провести дискуссию и прийти к общему знаменателю, бегала жаловаться на меня своему мужу. Он просто приказывал мне делать не то, что правильно для бизнеса, а то, что нравится его жене.
Наверное, есть люди, которые готовы смириться со всеми этими неудобствами ради высокой цели, и их можно только уважать за такую волю к победе. Я знаю случаи, когда многолетняя преданность олигарху вела к тому, что его сотрудники получали долю в бизнесе и сами становились мультимиллионерами. Главное – не сойти с ума и не заработать инфаркт на пути к богатству и власти. Более безопасная стратегия – подчиняться наемному СЕО и/или совету директоров, члены которого очень интересные и влиятельные люди, но обычно немного более сбалансированные, чем собственники компании.
Советы директоров (СД) или наблюдательные советы обязательны в публичных и государственных компаниях. С ними интенсивно взаимодействует не только генеральный директор, но и функциональные директора. Финансовый директор постоянно находится в контакте с комитетом по аудиту, директор по стратегии – с комитетом по стратегии, директор по персоналу – с комитетом по назначениям и вознаграждениям и так далее. Члены СД хорошо знают первую и вторую линейку менеджмента и в случае недовольства работой кого-либо из них могут настоять на увольнении, даже если генеральный директор доволен своим подчиненным и хочет сохранить его в компании. И наоборот, если члены СД высоко оценивают вклад того или иного руководителя, он может рассчитывать и на новую должность, и на повышение зарплаты.
Карьера топ-менеджера в публичной или государственной компании довольно сильно зависит от качества взаимодействия с советом директоров, поэтому надо хорошо разбираться в том, как правильно коммуницировать с его членами. Формат коммуникации обычно зависит от формы собственности компании и от того, какая роль отводится СД. В отличие от собственников и наемного менеджмента, чьи приоритеты более или менее стандартны (собственник стремится к получению прибыли или достижению других стратегических целей, а от топ-менеджмента ожидают исполнения и результатов), совет директоров может играть разные роли, от чисто формальной до стратегической.
Мне довелось работать в компаниях с разной степенью вовлеченности СД в процессы принятия решений.
Исходя из своего опыта, я бы выделила три формата коммуникации между директорами и топ-менеджерами:
1. «Информирование – утверждение». Формат характерен для компаний с государственным участием. Он не предполагает, что менеджмент консультируется с членами СД, а они делятся своей экспертизой. Их роль заключается в утверждении определенного перечня документов компании (например, стратегии или годового отчета), а от топ-менеджмента ожидают своевременного информирования руководства по списку ключевых вопросов. В подобных компаниях люди попадают в СД не вследствие своего опыта и достижений, а «по принадлежности», благодаря государственной должности, которую они занимают на сегодняшний момент. Например, в наблюдательные советы многих госкорпораций обычно входят профильные федеральные министры. Если министр меняется, то прежнего выводят из состава совета и вводят туда вновь назначенного. Очевидно, что в такого рода компаниях эффективность взаимодействия зависит от исполнительской дисциплины топ-менеджмента (своевременности исполнения поручений) и качества подготовки документов, которые направляются в СД. Обычно это «дорога с односторонним движением», так как сверху вряд ли можно ожидать детальной обратной связи или содержательной поддержки.