на то что в Европе и Америке на подобных должностях полным-полно людей с сединой, до нас этот тренд на возрастное разнообразие пока не дошел. Какой смысл ломиться в эту закрытую дверь, когда рядом есть много открытых?
В качестве мотивационного месседжа для тех, кому за 50, напомню старый советский фильм «В бой идут одни старики». В нем рассказывается история эскадрильи летчиков времен Великой Отечественной войны. Командир эскадрильи перед наиболее сложными боями оставляет молодых и неопытных летчиков на базе, а «в бой идут одни старики». Когда перед людьми стоит вопрос жизни или смерти, они, не раздумывая, выбирают специалистов «серебряного возраста». Если кому-то, не дай бог, надо провести операцию по удалению опухоли, то выбирают главного онколога Москвы профессора Игоря Хатькова, которому уже за 50, а не тридцатилетнего хипстера с бородой и на самокате. Игорь руководит Московским клиническим научным центром им. А. С. Логинова. Он первым из россиян стал почетным членом Американской ассоциации хирургов. Для специалиста такого профиля это высшая степень признания академического хирургического сообщества (которой удостоены менее 100 человек в мире). Если говорить о более оптимистичном поводе обращения к врачу, то действует то же правило: мечта всех российских женщин – это родить ребенка с помощью далеко уже не молодого Марка Курцера, основателя и руководителя сети клиник «Мать и дитя».
Когда в нашей стране проходила подготовка чемпионата мира по футболу, руководству проекта хватило мудрости понять, что молодые министры и «лидеры России» могут не справиться, и «в бой пошли старики»: Виталию Леонтьевичу Мутко, который практически до последнего момента возглавлял оргкомитет ЧМ, было около шестидесяти. Такого же возраста были директор по транспорту, директор по юридическим вопросам и директор по информационным технологиям. Их функциональные области были ключевыми для проведения чемпионата. Им нельзя было допустить ни малейшей ошибки. Из-за неправильных действий команда опоздала бы к началу матча или мог произойти сбой в телевизионной трансляции на 3 миллиарда человек. Об этом мы боялись даже подумать. Большинство остальных руководителей (в том числе, операционный директор, директор по медицине и директор по безопасности) были «около пятидесяти».
Люди в таком возрасте обладают не только глубочайшим профессиональным опытом и устойчивостью к стрессу, но и жизненной мудростью. Она помогает в ситуациях, не описанных в должностных инструкциях. Кроме того, благодаря советской закалке и чтению в школе книг про летчика Мересьева из «Повести о настоящем человеке» и Павку Корчагина из «Как закалялась сталь», у таких людей, несмотря на свободу девяностых, гламур нулевых и цинизм десятых, в ДНК присутствует чувство долга и ответственности за страну («отступать некуда, позади Москва»). В критических ситуациях это чувство делает их абсолютно непобедимыми.
Именно на этих сильных сторонах необходимо фокусироваться людям «предпенсионного возраста» при поиске работы. Нет смысла конкурировать с молодежью в области компетенций, где они сильнее. Лучше найти сферу деятельности, где ценятся опыт, психологическая устойчивость, способность методично выполнять стандартные операции и умение найти общий язык с разными людьми.
#вбойидутоднистарики #waynegretzky #cеребряныйвозраст #отступатьнекуда
Вместо того чтобы опускать руки, есть смысл поменять стратегию поиска работы, которая не приносит успеха.
Миф 45«В совете директоров ничего особо не надо делать, достаточно просто присутствовать на заседаниях»
Работа в советах директоров (СД) является заветной мечтой многих руководителей высшего звена. Кто имеет опыт сотрудничества с данным органом корпоративного управления, прекрасно понимает не только преимущества такого этапа карьеры (власть, статус, полезные знакомства и неполная занятость, которая позволяет совмещать эту работу с другими проектами), но и недостатки. К последним, прежде всего, относятся высокая ответственность и невысокий уровень дохода. Конечно, и ответственность, и вознаграждение зависят от компании, с которой вы сотрудничаете. Важно понимать, что работать придется по полной программе практически везде.
В мифе 41 я уже говорила о том, что бывают разные советы директоров.
С моей точки зрения их можно разделить на 4 типа:
1. СД при госкомпаниях, представляющие интересы основного собственника – государства. Такие советы иногда называют наблюдательными.
2. СД при публичных негосударственных компаниях, представляющие большое количество акционеров, в том числе инвестиционные фонды и миноритариев.
3. СД при публичных негосударственных компаниях, в которых подавляющим количеством акций владеет один человек или семья.
4. СД при частных компаниях, которые не имеют юридической силы, а играют роль консультационного или экспертного совета для собственников.
Мое субъективное мнение заключается в том, что только в первом типе советов как раз ничего особо не надо делать. В государственных компаниях нет такой свободы в принятии решений, как в частных, и роль СД в большинстве случаев чисто формальная. Важно понимать, что при этом абсолютно реальна личная ответственность, которую несут члены СД перед законом. Она делится на два вида. Субсидиарная применяется, если компания признана банкротом и включает в себя все непогашенные долги. Ответственность за причинение убытков наступает в результате нанесения конкретного вреда, например, при одобрении экономически невыгодных сделок. Члена СД могут обязать возместить долг, запретить занимать определенные руководящие должности или даже привлечь к уголовной ответственности. Для того чтобы избежать негативных последствий или минимизировать их, придется глубоко вникать в каждый документ, выносимый на голосование, проверять экономическую целесообразность сделок, изучать финансовое состояние компании, быть в контакте с ее менеджментом, инвестировать значительное время в собственную безопасность. Если это компенсируется высоким вознаграждением, в такой деятельности есть какой-то смысл. Хорошо оплачиваются только СД в статусных госкомпаниях, типа Аэрофлота или ВТБ, куда никому из нас попасть не удастся. Небольшие и небогатые госкомпании будут платить совсем немного, поэтому их рассматривают исключительно как первый шаг на пути в работе в СД крупных публичных корпораций.
По моему мнению, в таких СД работать интереснее всего. Там очень приличное вознаграждение, размер и структуру которого можно детально изучить по годовым отчетам каждой публичной компании. Помимо фиксированной оплаты директорам часто положены опционы и другие финансовые инструменты, связанные с ценой акций. Загрузка в подобных компаниях достаточно высокая. Во всяком случае опытные люди говорили мне, что участие в двух подобных СД уже не оставляет свободного времени ни на что другое. Ответственность также высокая, но компании обычно приобретают для членов СД так называемый «полис страхования директоров и должностных лиц» (D&O – Directors & Officers Liability). Выплаты по этому полису должны компенсировать возможные финансовые взыскания или другие расходы в случае судебных исков против членов СД.
По соотношению «риск-выигрыш» наиболее интересен вариант 4 – работа на собственника частной компании, который по закону не обязан создавать СД, но принял решение сделать это в силу различных причин. Например, он собирается отойти от дел и передать бизнес наемному СЕО, но хотел бы его контролировать с помощью группы людей, которые хорошо разбираются в бизнесе и не дадут СЕО принимать необдуманные или рискованные решения. Иногда это связано с тем, что компания не может позволить себе нанять высокооплачиваемых топ-менеджеров на стандартный трудовой договор, но ей по карману оплачивать несколько рабочих дней в месяц, которые они посвящают бизнесу в качестве независимых директоров-экспертов. В этом случае одна из обязанностей членов СД – передавать свой опыт операционному менеджменту и помогать им в принятии стратегических решений. При таком формате члены СД занимаются интересными, содержательными вещами, получают достойное вознаграждение и не несут юридических рисков, которые так осложняют жизнь в первых трех вариантах.
#supervisoryboard #advisoryboard #набогатыхбобровбольшеловцов #рискбезпричиныпризнакдурачины
Миф 46«Я хочу работать в совете директоров, поэтому надо окончить специальные курсы, и меня сразу туда пригласят»
Попасть в совет директоров еще сложнее, чем устроиться на хорошую работу. Специальные курсы и сертификация независимых директоров тут мало помогут, несмотря на обещания организаторов этих курсов. Как отделы продаж известных бизнес-школ оперируют некой статистической информацией о том, что выпускники их программы MBA увеличили свой доход на Х%, так и организаторы курсов декларируют, что Y% обучившихся немедленно попадут в совет. Подобные обещания выглядят странно. Как мы уже выяснили в мифе 44, собственники и акционеры хотели бы видеть в качестве директоров людей, обладающих уникальным, тацитным знанием, практическим, а не теоретическим опытом и исключительными лидерскими качествами, чтобы управлять самостоятельными и профессиональными топ-менеджерами.
Если бы этим компетенциям учили на курсах, каждый руководитель мог бы их закончить. Тогда по рынку труда ходило бы множество людей, которых можно пригласить в совет. Однако все хедхантеры жалуются на острый дефицит независимых директоров и многих из них привозят из-за границы. Некоторое время назад я решила лично разобраться, нужны курсы или нет. Я посетила пробное занятие в рамках сертификации, стоимость которой, кстати, составляет больше миллиона рублей за 4 блока по три дня. Первый блок посвящен общей информации о структуре и обязанностях СД, второй – стратегии, третий – финансам, а четвертый – вопросам лидерства.