К формированию новой команды надо подходить взвешенно и помнить, что компетентный лидер должен уметь работать с любыми коллегами (конечно, кроме откровенных жуликов и лентяев, от которых надо сразу избавляться). Если немедленно и полностью убрать старую команду, чтобы построить свою собственную «с нуля», могут возникнуть проблемы в бизнесе. У меня в практике, к сожалению, был подобный грустный опыт, которым я уже делилась в своей первой книге «HR как он есть». В одной из компаний, где я работала, новый СЕО захотел полностью заменить существующую команду на специалистов мирового уровня, лучших в своем функциональном направлении. Я активно взялась за подбор. CFO был из компании Mars, известной своим эффективным менеджментом, директор по закупкам – из Tesco, операционные директора – из Lidl, Billa и Biedronka (ведущих мировых ритейлеров). IT-директор – из крупной европейской компании, успешно внедрившей SAP, директор по логистике – из «Магнита». А я – из METRO C&C. Каждый руководитель по отдельности был очень опытным и заслуженным, но эффективной совместной работы так и не получилось.
Представьте себе, что в одну команду собрали бы лучших футболиста, хоккеиста, волейболиста, баскетболиста, регбиста, гандболиста, ватерполиста, и далее по списку. Они все чемпионы, но в каждой игре свои правила, хотя внешние признаки похожи: везде есть мяч и сетка. Для того чтобы получилась командная игра, надо либо выбрать из списка один из видов спорта и заняться им, либо создать какую-то новую игру со своими уникальными правилами. В моем кейсе мы все были профессионалами, но в разных видах спорта. Обсуждая тот или иной вопрос, каждый говорил: «У нас в компании «Х» мы делали вот так, и это работало». Но в новой компании ничего из старых успешных методов не работало, надо было все создавать заново, среда сопротивлялась, бизнес-показатели были плохие, и в итоге акционер всех разогнал.
Еще одна часто встречающаяся ошибка нового руководителя – стремление привести за собой команду из предыдущей компании. Эти люди занимаются «одним видом спорта», у них не будет разногласий между собой, но возможен конфликт с большей частью организации под ними. Группа людей, пришедшая из компании с иной корпоративной культурой и отличающимися бизнес-процессами, попытается сделать в новой организации копию того, что было в старой. Во-первых, это не всегда совпадает с желанием акционера, который, возможно, хочет сохранить уникальный ДНК-код своей компании. Во-вторых, это вызовет сильнейшее сопротивление со стороны среднего менеджмента и рядовых сотрудников, снизит их вовлеченность и может привести к потере квалифицированных специалистов-носителей уникальных компетенций.
Для того чтобы не совершить многочисленных ошибок и максимально гладко влиться в новую организацию, полезно использовать внешнего карьерного ментора (в идеале – опытного топ-менеджера из бизнеса, а не коуча-психолога-кукухотерапевта), который будет помогать практическим советом и удерживать вас от необдуманных поступков.
#неговоригоппоканеперепрыгнешь #ищемволшебника #выжженнаяпустыня #варяг #carteblanche
Если проанализировать успешных СЕО, то все они демонстрируют исключительно сильный драйв и нацеленность на результат, причем не на короткой, а на длинной дистанции. Говоря спортивным языком, они не спринтеры, а стайеры.
Миф 49«Я давно работаю в компании, добрался до позиции зама сео. Логично, чтобы меня рассмотрели на эту должность, когда она освободится»
Многие люди, выбравшие корпоративную карьеру, мечтают о позиции СЕО. На тему того, как этого добиться, написано множество книг и статей. Мне хочется посмотреть на этот вопрос под углом того, что будет с претендентом на роль СЕО после того, как его мечта исполнится. Недостаточно получить эту позицию. Ее надо удержать. Желательно, на долгое время. Для этого необходимо иметь определенные компетенции и сильную мотивацию. Или, как сказал герой популярного советского фильма, надо, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями.
Компетенции, необходимые для успешной работы на позиции СЕО, делятся на три типа, о которых мы уже говорили в самом начале книги: экзистенциальные, кросс-контекстные и контекстные или технические. В группе экзистенциальных компетенций я бы особо выделила способность ставить цели и достигать их (сила воли) и эмоциональный интеллект. Если проанализировать успешных СЕО, то все они демонстрируют исключительно сильный драйв и нацеленность на результат, причем не на короткой, а на длинной дистанции. Говоря спортивным языком, они не спринтеры, а стайеры. Важно, что эти качества проявляются не только на работе, но и в свободное время.
Многие из известных мне первых лиц бизнеса (как мужчины, так и женщины) занимаются альпинизмом, парусными регатами, мотоспортом в стиле эндуро (езда по бездорожью и на специализированных спортивных трассах с препятствиями), бегают марафоны или даже участвуют в соревнованиях по триатлону. Очевидно, что помимо физической подготовки эти увлечения требуют упорства, высокой дисциплины и исключительного желания достигнуть цели, несмотря на усталость и препятствия.
Таким образом, первый совет тем, кто хочет получить высшую позицию в корпоративной иерархии – заняться после работы активностями, которые развивают силу воли и стремление к победе над собой.
Не менее важно развивать эмоциональный интеллект (EQ). На определенном этапе карьеры EQ становится более важным, чем IQ. Успех СЕО во многом зависит от эффективного распределения своей энергии (которой должно хватить надолго) и способности выдерживать стресс и постоянное давление со стороны множества стейкхолдеров. К ним относятся акционеры, совет директоров, клиенты, поставщики и партнеры, государственные и общественные организации, контролирующие инстанции, сотрудники и члены топ-команды.
Последняя группа стейкхолдеров, с моей точки зрения, является наиболее важной, так как эффективно работающие функциональные директора на 99 % определяют успех первого лица компании. Время СЕО обычно уходит на общение с советом директоров или акционерами и на GR (в широком смысле этого слова), а непосредственно бизнесом занимаются подчиненные. Эмоциональный интеллект помогает СЕО правильно подобрать членов топ-команды и создать в ней продуктивную атмосферу, найдя рациональный баланс между контролем и делегированием.
Особенно это актуально для тех, кто впервые занял позицию СЕО. После работы директором отдельного функционального направления, где ты являешься главным экспертом по всем вопросам и досконально разбираешься в предмете, сложно быстро перестроиться и осознать, что теперь ты не сможешь быть специалистом во всем, что происходит в компании. Тебе придется положиться на других людей и «принять на веру», что предлагаемые ими решения правильные. В моем опыте были ситуации, когда «молодые» СЕО не прошли тест на доверие своей команде и погрязли в микроменеджменте, пытаясь самостоятельно разобраться во всех деталях, или окружили себя армией советников, консультантов и комитетов, которые должны были перепроверять каждое решение, принимаемое руководителями. Поэтому мой второй совет заключается в том, чтобы различными способами развивать эмоциональный интеллект. Помимо книг и лекций на эту тему, я бы рекомендовала всем, кто этого еще не делал, пройти ассессмент (или оценку) лидерского стиля и уровня EQ у профессиональных консультантов и по результатам этой оценки работать над собой либо самостоятельно, либо с помощью опытного ментора.
Ко второй группе компетенций, которые называются кросс-контекстными, относится большое количество стандартных лидерских навыков: критическое мышление, управление изменениями или умение презентовать свои идеи. Наиболее актуальны новые кросс-контекстные компетенции цифровой эпохи. К ним относятся, в частности, умение руководить дистанционными и распределенными командами, управление организацией, где традиционная рабочая сила дополняется альтернативными формами занятости, а люди трудятся вместе с роботами и алгоритмами, и digital agility (цифровая гибкость), о которой мы говорили в мифе 18.
Контекстные или технические компетенции, относящиеся к конкретной индустрии, где работает СЕО, безусловно важны. Но, как мы уже выяснили выше, они должны быть у членов его команды, которым эффективный СЕО доверяет и делегирует принятие решений. Единственное, что нельзя делегировать, это продвижение ценностей компании своим собственным примером и приверженность этическим стандартам (integrity). Тот, кто хочет стать хорошим СЕО, должен каждый день быть на виду у всей компании и вести себя, как ролевая модель. Если продолжать использовать спортивные аналогии, СЕО – это фигурист, который вышел на лед и на которого смотрят сотни зрителей (или сотрудников) и судьи (совет директоров). Разминки и тренировки остались в прошлом, теперь каждый день – это показательное выступление.
#яceo #стайер #enduro #микроменеджмент #показательноевыступление
Тот, кто хочет стать хорошим СЕО, должен каждый день быть на виду у всей компании и вести себя, как ролевая модель.
Миф 50«Невозможно планировать карьеру, когда в мире происходят кризисы, пандемии и рост неопределенности»
Когда в карьере что-то не складывается, можно утешать себя тем, что COVID-19 нарушил планы миллиардов людей. В стране санкции и экономический застой, в мире постоянно случаются какие-то кризисы. Можно перечислить еще десятки внешних причин собственных неудач. Более продуктивным является подход, когда человек в значительной мере надеется на себя, уверен в своих силах и осознает, что другой жизни и другого мира у нас не будет, поэтому надо работать с тем, что есть.
Прежде всего стоит принять тот факт, что стабильным мир не будет уже никогда. Нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность, которые обозначают английской аббревиатурой VUСА (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), останутся с нами навсегда не только из-за пандемии, но и вследствие цифровизации, распространения других экспоненциальных технологий, кардинальных изменений климата, межнациональных конфликтов и глобализации.