И в фирме хозяин подавал личный пример. Не выстраивая между собой и сотрудниками бастион из секретарш и менеджеров, он старался как можно больше и чаще общаться с рядовыми работниками. «Самые лучшие идеи мы получали от клерков и складских рабочих, – уверял Уолтон. – Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они будут заботиться о клиентах». И он неоднократно убеждался в истинности своего утверждения. Ведь это его сотрудники подсказали такие удобные и приятные для покупателей вещи, как бесплатная парковка у магазина и разрешение вывозить тележки с товарами прямо к автомобилю.
Низкие цены торговой сети «Уол-Март» специалисты пытались объяснить преимущественно низкими издержками, достигнутыми благодаря умелому управлению товарными потоками, то есть грамотной логистикой. Сэм Уолтон, начиная со своего первого магазина, старался разместить складские помещения по полному внешнему кругу торгового зала. Тогда за каждым отделом оказывался склад с товарами. С формальной точки зрения это удлиняет путь товара к прилавку, приводит к множеству промежуточных точек складирования. Но этот прием позволял упорядочить материальную ответственность и мгновенно реагировать на скачки спроса.
Большое внимание всегда уделялось мелким деталям, что неизбежно приводило к существенной экономии сначала в одном магазине, а затем и в масштабах всей торговой сети. Например, точное время покупки отмечалось на каждом выбитом чеке и заносилось в компьютерную сеть магазина. Лишь в торговой сети Сэма Уолтона эта информация стала использоваться не только для того, чтобы отслеживать загруженность касс, но и для оперативного предсказания простоев или чрезмерной загрузки кассиров. А по этим прогнозам либо кассиры заранее нанимались на неполный рабочий день в часы пик, либо они использовались на других работах, пока с нагрузкой справлялось меньшее число касс.
Сеть «Уол-Март» развивалась, расширялась, и вскоре Роб, старший сын Уолтона, получивший водительские права, развозил ночью товар по разным торговым точкам, помогая фирме сэкономить на транспортных расходах. Все четверо детей к тому времени уже работали у отца. Карманных денег в отличие от их сверстников им не давали, зато давали эти деньги заработать. Подростки ползали вместе со взрослыми на коленях, настилая новые полы в магазинах, ремонтировали прохудившиеся крыши и разгружали ночами фургоны. Уолтон платил детям наравне со всеми рабочими, хотя на самом деле они трудились гораздо больше. Как вспоминает сегодня Робсон, отец велел детям часть зарплаты вкладывать в акции своих магазинов, и, когда дела фирмы пошли в гору, их скромные инвестиции обернулись для каждого неплохим начальным капиталом.
Сэм Уолтон все в компании подчинил делу. Его сотрудникам было нелегко существовать в режиме строжайшей экономии. В поездках по делам фирмы им приходилось останавливаться в самых дешевых гостиницах, причем по двое в одном номере. Вместе с тем Сэм легко согласился выложить весьма круглую сумму за запуск в космос собственного спутника связи, с помощью которого была развернута глобальная система оплаты товаров по электронным карточкам, не имевшая аналогов по быстродействию. И это была не дешевая показуха или стремление покрасоваться доходами. Просто по выходным дням, когда многие покупатели стремились сделать основные покупки, во всех магазинах возникали огромные очереди у касс: слишком много пластиковых карточек необходимо было проверить, компьютеры зависали, покупатели нервничали.
В «Уол-Март» такая проблема была ликвидирована. Собственный спутник объединил все подразделения сети в единую информационную систему: не только магазины, но и водителей грузовиков, торговые залы и склады. Теперь менеджеры компании владели полной информацией о том, что происходит в торговых залах компании по всей стране.
В 1985 г. хозяин международной империи розничной торговли «Уол-Март», состояние которого оценивалось в 9 млрд долларов, был признан самым богатым человеком Америки. Слава миллиардера не изменила дядюшку Уолтона. Он по-прежнему разъезжал по своим магазинам, как простой торговый агент, на пикапе, игнорируя роскошные лимузины, и, как заядлый охотник, предпочитал общество любимых собак компаниям банкиров и прочих олигархов.
Не боялся Уолтон и выглядеть смешным в глазах окружающих. Однажды он проиграл какой-то спор Дэвиду Глассу, своему партнеру по бизнесу. Кто-то спорит на деньги, кто-то на шикарный ужин в ресторане. Сэм как проигравшая сторона должен был сплясать на центральной улице города гавайский народный танец. И он с удовольствием это сделал. К восторгу зрителей, танцевал он, будучи облаченным в канакскую травяную юбочку. Клиентов магазинов такая экстравагантность нисколько не отпугнула.
Миллиардер Уолтон по-прежнему жил не в столице и не в крупных городах, а в маленьких провинциальных. Поэтому он, как никто другой, хорошо знал их проблемы и по мере возможности старался помогать местным жителям. Одновременно с открытием магазина его сотрудники разворачивали благотворительную деятельность. Каждый супермаркет назначал стипендии для студентов местных колледжей. Благотворительные распродажи, пожертвования зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам… Список можно продолжать еще долго.
И тем не менее в истории Уолтона есть одно, но очень большое пятно, на которое обращают внимание все его недоброжелатели (а у любого богатого человека их всегда много). Ему вменялось в вину, что своей деятельностью он разорил владельцев десятков тысяч мелких лавочек «Мама и папа», вынудив покупателей посещать одну его большую «лавочку». Более того, Уолтона обвиняли в том, что он разрушил устои Америки, ее концепцию «центральной улицы», где обычно размещались банк, мэрия, полицейский участок, больница, церковь и самый крупный магазин города. Тем самым он якобы обрек городки на вырождение и уничтожил своими супермаркетами неповторимое очарование американской провинции.
В начале 90-х гг., когда ежегодный объем продаж сети «Уол-Март» достиг 50 млрд долларов, а поток критики – своего пика, Уолтон был вынужден сесть за мемуары, где и рассказал, как создавалась самая крупная в мире сеть розничной торговли. Публика наконец узнала большую «тайну»: располагая свои магазины по окраинам, Уолтон и не помышлял о разрушении американской государственности. Он просто-напросто строил их там, где дешевле земля и ниже налоги. При этом «предлагал низкие цены и сберегал миллиарды долларов в кошельках местных жителей, не говоря уже о создании сотен рабочих мест». В книге «Сделано в Америке: Моя история» Уолтон впервые рассказал о множестве благотворительных проектов, которые ранее не афишировались. Не обошел он стороной и традиционные для этого жанра рецепты процветания, в частности, сформулировал десять универсальных заповедей успеха:
«1. Будьте преданы бизнесу.
2. Делитесь прибылью с персоналом магазина.
3. Будьте непредсказуемыми для своих конкурентов.
4. Обсуждайте проблемы с персоналом. Правильные решения приходят во время дискуссий.
5. Цените то, что делают ваши сотрудники.
6. Празднуйте успех.
7. Принимайте во внимание мнение каждого сотрудника.
8. Предвосхищайте ожидания клиентов.
9. Контролируйте расходы.
10. Выбирайте в бизнесе необычный путь».
Встречались в тексте и более конкретные замечания:
«Владельцы мелких магазинов вполне могут сосуществовать рядом с «Уол-Март», если создадут свою нишу. Например, будут специализироваться на красках, которые в «Уол-Март» представлены в ограниченных количествах».
Неудивительно, что вышедшая в 1992 г. автобиография отца-основателя международного консорциума супермаркетов быстро стала бестселлером и вызвала такой резонанс, что его заслуги перед отечеством уже нельзя было не заметить. И в марте того же года президент США Джордж Буш вручил Сэму Уолтону медаль Свободы.
Вскоре после этого Уолтон умер. Его вдова и дети продолжают успешно развивать совместный бизнес, приспосабливаясь к изменившейся реальности: открывают виртуальные магазины в Интернете и расширяют объем электронных продаж. Старший из троих сыновей, Робсон, возглавивший семейную корпорацию, получил по завещанию отца 5 млрд долларов. Сейчас он девятый в списке самых богатых людей планеты, и его личное состояние оценивается в 18,5 млрд долларов.
Империя Уолтонов – торговая сеть «Уол-Март» – это общий оборот продаж в 220 млрд долларов в год, более 4 тыс. магазинов не только в Америке, но и разбросанных по всему земному шару. Это более 100 млн покупателей в неделю, это ежедневный 70-тысячный ассортимент каждого магазина. Сегодня «Уол-Март», по утверждению газеты «Файнэншел тайме», наиболее уважаемая компания мира. Система магазинов Уолтона входит в расчетную базу самого точного индикатора экономического состояния США – индекса Доу Джонса. И это, наверное, самое главное доказательство его успеха.
Вместе с делом отца и частью его состояния Робсон унаследовал и его принципы. Зайдите в любой из американских «Уол-Мартов», и вам каждый продавец, каждый упаковщик товаров расскажет о «Законе 10 шагов». Этот закон, придуманный 40 с лишним лет назад легендарным Сэмом, сегодня – как присяга для новобранца. Нанимаясь на работу в гигантский магазин, где продается буквально все – от скрепки до охотничьего ружья, – каждый продавец клянется, что всякий раз, когда покупатель окажется на расстоянии 10 шагов, улыбнется ему и спросит, не нужна ли помощь…
Федоров Святослав Николаевич
(род. в 1927 г. – ум. в 2000 г.)
Один из выдающихся ученых и организаторов науки XX столетия, талантливый предприниматель. Врач-офтальмолог. Действительный член Российской академии наук, профессор. Организатор и генеральный директор Государственного учреждения Межотраслевой научно-технологический комплекс «Микрохирургия глаза». Автор 523 научных работ, 7 монографий, 234 изобретений, 108 патентов. Народный депутат СССР. Депутат Государственной Думы. Герой Социалистического Труда, лауреат международной премии «Оскар», присуждаемой за выдающиеся изобретения и их внедрение, Государственной премии Российской Федерации в области науки и техники, премий Палеолога (США), Перикла (Италия), обладатель Золотой медали АН Ломоносова.