Как происходит ваш рост как руководителя бизнеса? Об этом есть замечательная книга – «Путь собственника» (авторы – Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз[5]). По этому названию вы свободно можете отыскать ее в Интернете. В ней подробно описано, как это происходит.
Первая стадия – большую часть задач вы делаете сами. То есть придя на работу, исполняете все своими руками. Вторая стадия наступает тогда, когда вы начинаете распределять функции и многое делать чужими руками. Нанимаете людей, они выполняют работу, а вы ими управляете.
Третья стадия – вы уже не касаетесь сотрудников, а управляете менеджерами, которые руководят сотрудниками, то есть основными процессами. Вы направляете лидеров этих процессов.
Четвертая стадия – вы выбираетесь в стратосферу! Обычные дела вас уже не касаются, вы не делаете ничего, система активно функционирует без вас. Вы контролируете лишь саму систему, добавляете в нее новые элементы, работаете над движением в нужных направлениях – над стратегией развития.
Итак, вернемся к вашему списку. Когда вы его структурировали, посмотрели на три категории, важнейшая тактическая задача – ограничить к себе доступ. Почему это такой важный вопрос? Потому что как только вы начинаете нанимать людей, отдавать им различные задачи, они привыкают очень часто бегать к вам и задавать все больше глупых вопросов.
«Как мне сделать вот это?», «А я не знаю, как делать вот это», «Я вот сделал первый шаг, а как мне сделать второй?», «Я ложку набрал, а как мне ее теперь в рот положить?». Как только вы даете людям задание, они начинают каждые пять минут прибегать к вам и задавать самые элементарные и вроде бы очевидные вопросы. И даже если вопросы не так просты, ответы на них отыскать им вполне по силам.
Что же в этом случае нужно делать? Следует приучать сотрудников к самостоятельности. Дело в том, что они крадут ваше время с самого первого вашего слова, когда вы начинаете активно отвечать на их вопросы.
Списывая на привычку, они принимают за объективную данность вашу оперативную помощь, подсознательно рассуждая: «Зачем я буду думать самостоятельно, когда мудрый начальник, у которого есть голова, мне сразу подскажет, что делать, и я просто это выполню». Это очень серьезно, потому что люди привыкают к такому моментально и навсегда. Они отвыкают думать и прибегают к вам все чаще и чаще.
Кого же нужно ограничивать в доступе? Во-первых – ваших сотрудников, во-вторых – ваших клиентов. Они также не должны доставать вас по любому поводу, недопустимо давать им свой телефон или электронный адрес. С ними, также как и с сотрудниками, вы общаетесь в строго отведенное время, которое удобно именно вам. Категорически запрещено допускать условия, при которых люди могут в любую секунду вам позвонить.
Все начинается с назначения каждому отдельному лицу доступа. Если он имеется, то задайте себе вопрос: «Насколько часто нужно встречаться с этим человеком?» Возможно, на данной стадии развития бизнеса необходимость в активном взаимодействии с сотрудниками и клиентами пока что очень высока. Тогда нужно, назначая время, строго отмерять его: тридцать минут в день, час в день.
Если вы будете общаться с каждым человеком три-четы-ре раза в день, то, как мы уже говорили, вы просто потонете в этих хаотических взаимодействиях. Идеальная картина взаимодействия с персоналом – один раз в неделю. Но это пока еще в будущем. Первый шаг в формировании дистанции с сотрудниками – добейтесь общения с ними в строго отведенное время раз в день.
Почему это так важно? Такой регламент вынудит ваших подчиненных предельно грамотно планировать свою работу и свое время. Кроме того, им придется задавать четко сформулированные вопросы, чтобы за выделенные им полчаса успеть получить от вас исчерпывающую информацию.
На письма имеет смысл отвечать раз в сутки. Если нет никаких срочных и важных дел, в почтовый ящик следует заглядывать только один раз в день, отвечая на все письма своих подчиненных. Помните, сотрудники должны думать сами!
Теперь второй принцип относительно доступа, который вы должны навсегда усвоить. Следует воспитывать в людях пунктуальность и лаконичность в вербальном общении с вами.
Они обязаны, занимая ваше время, задавать уже сформулированные вопросы. Внедряйте это в практику ежечасно.
Всегда на обобщенные и размытые вопросы типа «Что мне делать?» отвечайте следующим образом: «А как думаешь ты сам?», «Каковы твои варианты?». Ни в коем случае не давайте готовый ответ. Здесь действует тот же принцип – сотрудники легко привыкают к готовым решениям начальника. Ведь в этом случае думает за них босс, что освобождает людей от столь тяжкого мыслительного труда и оставляет за ними лишь исполнение готовых решений.
Итак, вы заставляете сотрудников рассуждать, отвечая на ваш вопрос – «Хорошо, что ты предлагаешь?». Таким образом, они должны к вам приходить с уже готовым ответом на свой же вопрос. И очень часто, как показывает практика, этот ответ будет правильным. И вы, вместо долгих и нудных объяснений, просто отвечаете: «Молодец. Отлично. Делай». Все!
Так вы изрядно экономите свое время. В противном случае вам бы пришлось объяснять, как делать, почему именно так правильно, в какой последовательности нужно действовать. Вместо этого вы просто подтвердили догадку сотрудника или скорректировали его мысль: «Отлично, но это сделай так, а это вот так». Помимо всего прочего, это очень сильно развивает ваших сотрудников.
Перейдем к задаче № 3. Когда к вам поступают новые проекты, возникает необходимость в новых действиях, первая мысль, которая должна возникнуть, такова: «А кто это будет делать?» И ответ «Я» на этот вопрос категорически исключен. Вы должны быть последним в этом списке.
У нас, например, любой проект, даже очень и очень крупный, начинается с мысли: «Кому мы поручим его реализацию?»
Итак, первый этап – кому вы поручите данную техническую задачу. Следующая стадия – когда у вас появляются менеджеры, на которых вы можете возлагать проекты (об этом поговорим чуть позже), и вы начинаете задавать вопрос: «А кто будет руководить проектом?», делегируя не задачи, а управление. Ведь исполнители и менеджеры – это уже проблемы назначенного вами руководителя. Кого он будет нанимать, кому поручать задачи, где искать фрилансеров, как станет избирать ответственных и так далее.
Следующий вопрос – есть ли смысл в личных встречах с заказчиками больших проектов? С самыми крупными клиентами – да. Их стоит обслуживать персонально. Но даже с ними можно обходиться хитрее. Как, например, делаем мы. Для крупных клиентов у нас всегда есть менеджер проекта, который решает все текущие вопросы. И на первую встречу с клиентом мы всегда идем вместе. И если это достаточно крупный заказчик (например, оплативший консалтинг на сумму от миллиона), то на первой встрече все обговариваем вместе.
На встречу заказчик обычно приводит руководителей, которые будут подключены к этому проекту. Мы обсуждаем ключевые пункты, условия и так далее. Решаем, как будет происходить взаимодействие. Оставляем для взаимодействия от себя – менеджера, а со стороны заказчика – каких-либо линейных руководителей. Но если компания не очень крупная, то иногда остается и сам заказчик.
Мы подключаемся к проекту в ключевых пунктах примерно раз в месяц. Организуем генеральное совещание и обсуждаем все важные вопросы. Вот пример работы с крупными заказчиками.
Конечно, с крупнейшими, глобальными заказчиками вы встречаться будете сами. Но это будут какие-то 10–20 % клиентов, доход от которых будет составлять 80–90 % всей вашей прибыли. А во всех остальных случаях старайтесь сбрасывать с себя рутинные переговоры.
Что интересно, в этом способе самое сложное – пересилить себя, переступить через гарантию качества «своих рук»,
и чем дольше вы в бизнесе, тем тяжелее это сделать. У нас очень и очень много клиентов, развитие компаний которых останавливается именно по той причине, что они привыкли слишком многое делать своими руками.
Год назад у нас был клиент, являющийся главой по-настоящему крупной компании, занимающей достаточно солидное место на рынке фармацевтики и товаров для здоровья. Так он до сих пор в случаях, когда водители его автопарка допускают серьезные ошибки, садится за руль и сам развозит заказы клиентам.
И ситуация эта выглядит довольно забавно. Мы его спрашиваем: «Ты понимаешь, что тебе категорически не нужно развозить самому заказы?» «Да, понимаю, – отвечает он. – Я знаю, что не должен этого делать. Причем, я отчетливо понимаю, что за те деньги, которые я теряю, пока сам развожу товар, можно нанять пятерых водителей, которые развезли бы все это в считанные минуты. Но я не могу себя переломить. Как только вижу, что на данном участке сбой, меня просто тянет залезть туда и исправить». Но это, конечно, самый яркий пример.
А что касается вас, дорогие читатели, если вы подумаете, то наверняка найдете подобные стороны характера и у себя. Возможно, вы закатываете рукава и сами лезете в какую-то текучку, выписывая счет клиенту или подкручивая баннер на сайте.
Нам кажется, это свойственно всем. Ведь мы не идеальные хладнокровные начальники. Вот мы, например, бывает, залезаем в корпоративную почту, видим какое-нибудь письмо и понимаем, что если ответим на него, то обязательно еще на пару штук баксов чего-нибудь продадим. И, конечно, отвечаем.
И тут же бьем себя по рукам и говорим: «Нельзя этого делать». Ведь даже в том случае, когда данное действие несет локальную пользу и прибыль, это остается неправильной привычкой, которую следует в себе менять. Но, наверное, это такое же явление, как у курильщиков, которые пытаются бросить, но где-нибудь обязательно дернут одну сигаретку.
Но мы эту привычку старательно стремимся в себе искоренить, что настоятельно рекомендуем делать всем своим клиентам – и вам в том числе.
В случае с тем директором, который сам садился за руль, дело было в том, чем он занимался раньше. Он когда-то сам был водителем грузовика, потом работал логистом и что-то развозил. А после основал свою компанию и стал развиваться, но привычка осталась. У многих есть подобное, это живет в нас.