Как подмечали некоторые его бывшие партнеры, Хорста Дасслера тогда будто подменили. Ввиду напряженных отношений с родителями ему постоянно приходилось лавировать, а теперь он, как единоличный хозяин Adidas, наконец мог отдалиться от некоторох своих друзей с сомнительной репутацией – наконец, он мог чувствовать вкус власти и держать себя императором.
Хорст, приближавшийся, между тем, к своему пятидесятилетию, задумал капитальную реконструкцию компании. Adidas должен был скупить все свои разобщенные подразделения, добавившиеся за последние годы. Через различные холдинговые компании Adidas косвенно контролировал такие марки, как Arena, Le Coq Sportif, Pony и Erima. Все они должны были стать частью всесторонне сбалансированного международного концерна. Во времена, когда в большинстве офисов не было даже факса, такое глобальное мышление никак не соответствовало общепринятой практике. На мировой арене по факту действовали лишь несколько фирм. Со своей системой сбыта и положением на рынке бренду Adidas было суждено стать лидером.
Хорст Дасслер довольно кивнул. Франкфуртский филиал рекламного агентства Young & Rubicam придумал вдохновляющий слоган: «The Adidas Factor. It’s either for you or against you» – «Adidas-фактор. Он или за тебя, или против». Сотрудники Y&R, одного из двух последних агентств, еще продолжавших участие в конкурсе Adidas, нервничали в ожидании приговора Хорста. Adidas был мечтой любого креативного директора и располагал, несомненно, баснословным рекламным бюджетом.
Хорст пришел к убеждению, что Adidas – по примеру всех других крупных брендов, с которыми он имел дело в ISL, – должен инвестировать в международную рекламу. Ранее рекламой для Adidas занималась небольшая дизайн-студия Fick в Нюрнберге, с которой Ади Дасслер сотрудничал с пятидесятых. Она готовила, прежде всего, рекламу продукта, и каждое подразделение компании могло самостоятельно подбирать себе рекламные мероприятия. Но Хорсту было ясно, что эта концепция устарела. Вместо этого он хотел распространять единый интернациональный посыл.
Y&R заполучило контракт, но креативщикам предстояло серьезно поработать. Директор агентства с удивлением обнаружил, насколько это предприятие комплексное и насколько в нем не контролировали поток денег в рекламу. К примеру, для Procter & Gamble, тоже клиента Y&R, готовили одну кампанию рекламных объявлений в год, а в Adidas каждая дочерняя компания требовала собственную версию. Через два месяца после заключения договоренности Y&R уже спроектировала 50 газетных модулей, и никто не беспокоился о растущих издержках.
Когда агентство, наконец, по пожеланию Хорста предложило концепт для первого глобального телевизионного рекламного ролика, со всех сторон посыпались возражения. В отличие от подчеркнуто модных роликов Nike, проект Y&R, использовавший мотив облаков, был художественного характера. Главной идеей было то, что визуальный ряд облаков не требовал перевода. Такой сюжет можно было крутить по всему земному шару. Но менеджеры отдельных стран запросили так много изменений, что Y&R в итоге представило четыре версии ролика – английскую, французскую, немецкую и для всего остального мира. «В сущности, этим был поставлен крест на задумке Дасслера начать глобальную кампанию», – объясняет Том Харрингтон, занимавшийся тогда в Y&R консультированием клиентов.
Ролик был продемонстрирован в августе 1986 года в Мюнхене на ISPO, международной ярмарке спорттоваров и спортивной моды. Генеральные представители и менеджеры Adidas из-за границы взволнованно внимали Хорсту, представлявшему концепт. «У нас сейчас есть гобальное рекламное агентство, продвигающее глобальную рекламную кампанию, – говорил он. – И это не обсуждается».
Однако обсуждения и споры начались, едва закончилась презентация. Громче всех протестовал руководитель французской «дочки» в Ландерсайме, Бернар Одине, категорически отказывавшийся показывать ролик с облаками, так как он напоминал ему пропагандистские фильмы Лени Рифеншталь. Многие другие начальники, не имевшие понятия об имиджевой рекламе, с ним согласились. Они хотели, чтобы реклама изображала не какие-то там облака, а конкретные продукты и стимулировала их реализацию. «Еще никогда я не выступал с презентацией в такой враждебной атмосфере», – вспоминает Инго Краус, бывший руководитель Y&R Germany. Рекламщикам пришлось наблюдать, как их глобальный концепт деградирует до каталога товаров.
Но перекройку рекламы переплюнули по разорительности дорогостоящие ошибочные решения в маркетинге. Наибольшим провалом стала попытка Хорста отказаться от ориентации на большой спорт. Из стремительной экспансии Nike с их кроссовками, ставшими элементом американской повседневной одежды, он сделал вывод, что Adidas может добиться того же. Nike совершил революцию в спортивном бизнесе Соединенных Штатов – Хорст провозгласил своим ошеломленным менеджерам: «Мы должны стать повседневным брендом».
Что он имел в виду, Хорст постарался пояснить пирамидальной диаграммой. Вершиной был спортивный рынок, в то время как широкое основание изображало массмаркет. И без мудреных маркетинговых исследований казалось очевидным, что Adidas лучше нацелиться на более объемный массмаркет.
К сожалению, реализация новой идеи оставляла желать лучшего. Adidas выпустил линейку уличной обуви City, не имевшую никакого отношения к спорту. Ассортимент представлял собой беспорядочную мешанину из мокасин, хайкеров с толстыми пластиковыми подошвами и даже туфель-лодочек с тремя полосками на каблуке.
Этот ход вызвал большое замешательство. С недоумением торговцы спорттоварами смотрели на то, как Adidas ставит на кон свою репутацию спортивного бренда. А в модных магазинах всем было непонятно, откуда на их полках взялась продукция Adidas. Кроме того, возникали трения между давно работающими спортивными дизайнерами предприятия и новенькими модельерами, которые были совсем иного склада. Особенную сенсацию вызвал, например, сотрудник отдела моды, появившийся в офисе в черной женской накидке.
Проблема была в том, что Adidas не мог себе позволить такие дорогие ошибки. Поглощение американских генеральных представителей и растущая конкуренция на европейском рынке, где Nike постепенно становился заметным, сильно ослабили компанию. И после того как сомнительные реформы Хорста не оправдали себя, финансовое положение Adidas стало не особо радужным.
Когда Хорст Дасслер взошел на борт своего маленького самолета, его спутникам бросилась в глаза его напряженность. Во время короткого полета из Херцогенаураха в Ландерсайм он сидел уткнувшись в газету. Его сопровождащие растерянно запереглядывались, когда поняли, что их шеф, обычно такой непоколебимый, всхлипывает, прикрывшись листом газеты.
«Это настолько шокировало меня, что я просто обязан был его спросить, что произошло, – вспоминает его многолетний советчик Благоя Видинич. – Тогда Хорст объяснил мне, что он только что принял само сложное решение в его жизни. Он должен был закрыть фабрику в Эльзасе, которую сам же и купил в молодости. Он отлично понимал, что некоторые семьи потеряют из-за этого источник дохода и в этой богом забытой деревне никогда не смогут найти работу. Это сильно беспокоило его».
За закрытием фабрики во Франции последовали и многие другие сокращения. Как это ни было тяжело, Хорсту пришлось признать, что Adidas больше не мог содержать большие производственные площадки в Европе. Дешевый импорт из Восточной Азии позволял Nike работать с валовой прибылью свыше 40 процентов, в то время как прибыль Adidas колебалась около отметки 25 процентов. Благодаря этой разнице Nike мог вкачивать большие суммы в рекламу. И пока производственные затраты Adidas оставались такими высокими, он не мог ответить контрударом.
Adidas не оставалось ничего иного, как перебазировать бо́льшую часть обувного производства в Восточную Европу и Азию. Уже в середине восьмидесятых братья Риу на нескольких фабриках на Тайване и в Китае изготовляли свыше половины предлагаемой Adidas обуви – около 40 миллионов пар. Для ускорения процесса переброски Хорст пригласил на работу Уве Брайтхаупта, специалиста по обувному производству.
И все же Adidas не был готов полностью отказаться от контроля над собственным производством. Пока Nike работал с совершенно самостоятельными азиатскими фабрикантами, обувь Adidas изготавливалась преимущественно на тех фабриках, в которых компания владела более чем половиной акций. В команду Брайтхаупта входили немецкие инженеры, работавшие руководителями производственных площадок в Корее, Малайзии, Таиланде и Китае; все они получали высокие командировочные. В этих условиях Adidas не мог извлечь полноценную выгоду из более дешевого производства, к тому же запутанная система приводила к ужасной неразберихе, из-за которой порой случались перебои с поставками Adidas, и, как следствие, приходилось утихомиривать возмущенных заказчиков и терпеть все бо́льшие убытки.
Правление Хорста было единовластным, и лишь немногие менеджеры были посвящены в трудности, с которыми боролся Adidas. Для того чтобы увидеть результаты стратегических мер экономии и других необходимых реформ, которые он проводил, нужно было несколько лет. Американское поглощение проделало большую дыру в финансах предприятия, и возникшие в связи с этим проблемы в Adidas USA приводили к убыткам. И это не говоря уже о сложностях, связанных с компанией Sarragan, потери которой ложились на плечи Adidas. Сестры Хорста постепенно начали сомневаться в управленческих способностях своего брата. Главным, кто сеял атмосферу недоверия, был его зять Кристоф Мальмс, муж младшей сестры Сигрид. На основании того, что он учился в Уортонской школе бизнеса и был консультантом в McKinsey, он часто вставлял язвительные комментарии на совещаниях совета.
Хотя Хорст редко говорил о своей семье, каждый знал, насколько невысокого мнения он был о замечаниях Мальмса. По крайней мере, то, что он терпеть не мог его дерзости и ни за что не согласился бы следовать советам свежеиспеченного бизнес-консультанта, было понятно всем его менеджерам. Мальмс, не желавший идти в лобовую атаку на Хорста, уговорил сестер обратиться к независимой консультативной фирме. Выбор пал на Мишеля Перродена, партнера McKinsey в Дюссельдорфе, специализировавшегося на управлении производством. В начале 1987 года между ним и Кристофом Мальмсом в цюрихском отеле Hilton состоялся конфиденциальный разговор. «Это было похоже на заговор, так как об этом никто не должен был узнать», – вспоминает Мишель Перроден. Его попросили подготовить доклад об Adidas, который следовало представить совету в мае.